¿ PMO estratégica en las organizaciones ? Análisis y propuestas

Mostramos un análisis de resultados de los “PMOs" en organizaciones latinoamericanas , donde los directivos-sponsors aún ven "borroso" el valor que puede generar un PMO, algo está andando mal y estamos totalmente de acuerdo para algunas organizaciones tipicas en nuestra región . He aquí los resultados:

La PMO no debe ser considerado como un una área funcional con todas las responsabilidades ejecutivas que ese emprendimiento requiere y sus gastos deben ser equilibrados con los ingresos que esta genere, no debe “colgarse” de sus clientes (áreas operativas), se requiere gerentes de proyecto que se atrevan a asumir esos riesgos y responsabilidades, que aporten y asuman acciones operativas para su autosostenimiento financiero; Como requisito deben haber logrado no un PMP (que es importante para el área interna, externamente son los resultados los que importan) como bandera académica, sino un largo recorrido de éxitos y fracasos que hayan de manera comprobada demostrado que lograron cambiar organizaciones mediante nuevos productos, servicios o resultados UNICOS, no están para mejorar las cosas (eso es operaciones), sino para generar NUEVOS resultados, deben ser un equipo que genera y hace generar mayor rentabilidad de modo autosostenible, de otro modo su implementación se inicia como muchas expectativas y el interés empieza a degradarse debido a que con el afán de sobrevivir al gasto que representa intenta "convencer" a los demás de algo que claramente los involucrados detectan que no dominan y peor aun cuando se intenta ignorar o "corregir" las buenas practicas existentes, con el pretexto de alinearlas a las buenas practicas mundiales, recordemos que la base para los proyectos son las OPERACIONES , consideramos que el peor error que se está cometiendo en las organizaciones actualmente es iniciar su implementación convirtiendo la organización en una "escuela del PMI" y un "Centro de documentación" donde todos deben estudiar, saber, aplicar, certificar , completar formularios, entre otros. Un modelo que solo son buenas practicas, cual es el nuestro? ., Se está desacelerando la operación, se necesita acción.

El PMI (Instituto de gestión de proyectos) es una institución que tiene una cobertura mundial y de gran aceptación en los profesionales de gestión de proyectos y una gran percepción en los inversionistas de ser una forma de “garantizar” sus inversiones en proyectos.
Sin embargo nuestra experiencia : (desde el año 2004 gestionando proyectos basados en el PMI y otros prácticas) son solo enfocados en la gestión de la ejecución del proyecto (llámese inicio, planificación, ejecución, control y cierre) en términos de planificación de lo que ya aceptado como viable, sin embargo debido a la variabilidad cada vez mayor, proyectos viables de pronto terminan suspendidos por “temas financieros” o proyectos críticos financieramente, de pronto terminan no siéndolo convirtiéndose en proyectos “por inercia” mientras que pudieron en ese caso ser incluidos en un portafolio, por lo que debemos incluir cuanto antes también la gestión de la viabilidad financiera que aunque en las nueva edicion del PMBOK  tiene mas detalle, aun necesita mayor desarrollo.

Las propuestas que tuvieron mayor impacto fueron: Crear con el aporte de la operación y el soporte del PMO dos entregables :

1.- Insertar un nuevo o mejor valor "nutricional" a las organizaciones mediante la potenciación de la gestión de proyectos actual y nuevos conocimientos en Gestión de proyectos basados en PMI que se han logrado incorporar al actual para localizar y/o aprovechar las actuales o nuevas oportunidades, pero alineando los objetivos estrategicos de las organizaciones con los planes de proyecto e incorporar en la contabilidad y finanzas los resultados tangibles del PMO.

2. - Crear una Sistema de gestión de proyectos corporativo (que garantice lo anterior) mediante:

• Politicas
• Metodologías,
• Integración de recursos (personas)
• Infraestructura,
• Mantenimiento y soporte,
• Alineación con el negocio
• Presupuesto

Lo antes expuesto se basa en la gestión basado solo en el modelo PMBOK, sin embargo la buena práctica si está indicada por el PMI, pero como una extensión; el PMI en su libro Construction Extension to the PMBOK® Guide, orientado a la construcción,  confirma lo antes expuesto ya que incluye en su capítulo 15 : Project Financial Management , donde sugiere desarrollar cash flow, análisis de sensibilidad, provisiones para cambios en planificación financiera y desarrollar un PLAN FINANCIERO.
Como técnicas indica:

• Incluir en un(el) sistema contable todos los flujos del proyecto, basado en WBS.
• Programar auditorías  internas y externas al proyecto antes, durante y después del proyecto.
• Cash Flow Analisys:
• Análisis de valor ganado (que es actualmente el indicador utilizado)
• Reportes de la Salud financiera del proyecto y el efecto sobre los inversionistas. 
• Implementar un modelo comercial en el PMO

Conclusiones
La PMO debe crear nuevos PRODUCTOS TANGIBLES, comercialmente a la "VENTA" interna y externamente en las organizaciones, debe medirse y decidir también con indicadores financieros, debe establecer el COK de su “negocio” debe también evaluar VAN, VAUE , etc. . Y aunque el PMBOK del PMI no lo indique como base debemos hacerlo, el PMO debe salir a vender sus propios productos y auto sostenerse además de generar mayor rentabilidad, de otro modo solo es un área de "soporte" a la dirección.
Finalmente la observación general sería por qué el PMI no lo afirma tan claramente (lo de incluir finanzas), una posible respuesta es que lo que hemos aprendido hasta hoy confirma que el PMI (modelo Norteamericano) es eso un modelo para un entorno de mercados equilibrados, de estimaciones nominales, casi aritméticas. De mucha competencia donde la evaluación TIR puede ser aplicable y donde las planificaciones debido a un mercado garantizado es a realmente largo plazo. Nuestra situación es distinta, oportunidades por donde miremos, lo constante es el cambio al 100%, los grandes retos son el financiamiento y la muerte súbita de emprendimientos día a día por no tomar en cuenta las finanzas son muy evidentes. El PMI aporta mucho por emprendimientos en mano de obra, gestión de contratos, gestión logística y gestión legal todos estos conceptos en nuestros países se superan a veces más con liderazgo que con planificación. Lo inverso de Norteamérica.
En gestión de proyectos se habla de garantizar el proyecto con el costo limitado asignado, debemos incluir ahora localizar oportunidades financieras de modo que nos permita rentabilizar un proyecto durante su ejecución teniendo en cuenta el COK del inversionista y el VAN esperado día a día (a tiempo presente) nunca a tiempo pasado como fue hasta ahora.

​Mostramos algunos ejemplos de aplicación:

• Financieramente debemos tener en cuenta que: No es lo mismo el inicio del proyecto en distintas fechas o duraciones distintas, ya que a valor actual los resultados serán distintos.
• Todos los flujos de costos deben ser llevados a valor actual necesariamente.
• Actividades o recursos no realizados deben ser eliminados para efectos de análisis de rendimiento. Esto no es usual en los proyectos, por el contrario sirve para “justificar” costos mayores o no planeados. Ya que financieramente no son detectados durante la ejecución.

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