Ahora que entendemos la importancia de los eventos y la administración de eventos en TI, veamos los beneficios que una herramienta de administración de eventos puede aportar a su organización.

​1) Mejora de la detección de incidentes y los tiempos de respuesta
Cuando utiliza una herramienta de gestión de eventos, puede mejorar la detección de incidentes y los tiempos de respuesta. Si su organización de TI actualmente depende de que sus usuarios finales encuentren e informen problemas al servicio de atención de TI, entonces esto debería ser música para sus oídos.
Dependiendo del tipo de incidente, en lugar de una llamada telefónica al escritorio de un usuario descontento, la alerta del evento llega antes de que alguien se dé cuenta de que algo ha fallado. Con la herramienta de gestión de eventos alertando a los equipos e individuos necesarios para el inicio de las actividades de investigación y resolución.
Como el incidente se detectó casi de inmediato, los ingenieros pueden responder rápidamente y se pueden enviar comunicaciones a las partes interesadas relevantes para alertarlos cuando sea necesario.
Si se trata de un evento de excepción, la ventaja adicional de mejorar sus tiempos de detección y respuesta significa que también reduce el tiempo de inactividad del sistema. Y si se trata de un evento de advertencia, tiene la oportunidad de evitar una excepción por completo.

2) Capacidades de automatización que ahorran tiempo y costos.
Con una herramienta de gestión de eventos, puede crear flujos de trabajo para todo el ciclo de vida de sus eventos. Esto significa que cuando se desencadena un evento, la herramienta puede notificar automáticamente a las personas correctas, asignar el evento al área y categoría de soporte relevante y cerrar / archivar el evento al finalizar. Los eventos también se pueden convertir automáticamente en alertas o incidentes accionables que también aceleran su proceso de registro. 
Mover estas tareas a un flujo de trabajo automatizado en lugar de requerir un manejo manual, no solo acelerará sus procesos, sino que también garantizará la consistencia y precisión del manejo de eventos. De modo que ya no intente recordar quién se ocupa de qué, con la herramienta de gestión de eventos que automatiza estas rutas por usted.

3) Mejor toma de decisiones y acciones a través de la distribución automatizada de informes. 
Los informes se pueden usar para resaltar áreas problemáticas (advertencia de repetición o alertas de excepción) y, por lo tanto, ayudar en los esfuerzos de mejora del servicio de su organización.
Una herramienta de gestión de eventos ya proporcionará una funcionalidad de informes lista para usar que su organización puede aprovechar. Sin embargo, a través de algunos pasos de configuración simples, puede personalizar los informes que crea, así como automatizar su distribución, con informes programados, ejecutados y enviados a personas relevantes sin necesidad de intervención manual adicional.

4) Mayor visibilidad de la calidad de la prestación de servicios de TI.
Una herramienta de gestión de eventos le proporcionará una mayor visibilidad del estado actual de su patrimonio de TI perse, tanto de infraestructura como de aplicaciones, ayudándole a ver qué hay de bueno y dónde hay problemas.
La mayor visibilidad en todo el estado no solo permite soluciones proactivas, sino también inversiones a más largo plazo para evitar incidentes y reducir el tiempo de inactividad, y también hace que el análisis de la causa raíz sea más fácil y rápido.

5) Ahorro de costos operativos
Al igual que con cualquier inversión, por supuesto querrá saber si una herramienta de gestión de eventos le ahorrará dinero a su organización a largo plazo.
Dado que una herramienta de gestión de eventos le dará la capacidad de:

• Mejora tu tiempo de detección y respuesta
• Reduzca el tiempo de inactividad (y los costos asociados a nivel empresarial)
• Automatizar los procesos de operación del servicio.
• Destacar las áreas problemáticas para su revisión, y
• Proactivamente solucionar problemas

Los ahorros de costos operativos y los cálculos de casos de negocios requeridos se vuelven obvios rápidamente. Además, los costos de soporte también se reducirán a medida que su entorno se gestione mejor y se faciliten las actividades de mejora continua.

Autor:  Hanan Baranes, SysAid

La gestión de activos de TI (ITAM) es la disciplina de administrar los activos de TI a lo largo de su ciclo de vida. 
Si la administración de servicios de TI (ITSM) se ocupa principalmente de la entrega eficiente de servicios de TI con calidad, entonces ITAM se preocupa principalmente de administrar los costos y los riesgos del uso de los activos de TI que sustentan los servicios. Al igual que ITSM, ITAM debe considerarse un compromiso y una práctica continuos en lugar de un proyecto a corto plazo.

Es importante que las disciplinas de ITAM e ITSM estén alineadas dentro del departamento de TI, ya que la mayoría de las etapas del ciclo de vida de un activo son entregadas por, o de alguna manera interactúan con, el servicio de TI. ITSM es la fuente de los cambios de activos; y al trabajar en estrecha colaboración con el personal de ITAM, la organización puede ayudar colectivamente a garantizar que los riesgos asociados con los cambios se gestionen de manera proactiva.

Una buena práctica de ITAM permite a los departamentos de TI tomar decisiones más inteligentes, demostrar valor y ayudar a reducir sorpresas desagradables.  Se desarrolla a continuacion las 9 formas de lograrlo:

1. Toma de decisiones más efectiva.
Los mejores datos de gestión de activos, información y conocimiento sobre lo que se está utilizando, lo que se está gastando y los riesgos existentes permiten a los responsables de la toma de decisiones de TI tomar decisiones más informadas basadas en hechos. 
Por ejemplo, si el CIO necesita gestionar la fusión de dos departamentos de TI durante una adquisición, los buenos datos de ITAM les permiten, a ellos y a su equipo, hacer un balance y tomar decisiones basadas en hechos no ficticios.

2. Gasto de TI más eficiente
Una línea clave de preguntas para cualquier departamento de TI está relacionada con "¿Estamos utilizando nuestro gasto en TI de manera eficiente?" Esto puede incluir:

• ¿Cuánto gastamos en TI el año pasado? ¿Lo gastamos sabiamente?
• ¿Estamos haciendo el mejor uso de todo lo que poseemos?
• ¿Cuánto dinero estamos gastando con cada proveedor? ¿Son los proveedores correctos?
• ¿Dónde se encuentran los activos que han llegado al final de su arrendamiento?
• ¿Qué activos están asociados con este contrato de mantenimiento que debe renovarse? ¿Necesitamos renovarlo?
• ¿Cuánto gastaremos en TI este año? ¿Estamos obteniendo la mejor inversión por nuestro dinero?

Una práctica efectiva de ITAM proporciona las respuestas a estas preguntas y mucho más.

3. La preparación previene el bajo rendimiento (PPPP)
Los datos confiables de ITAM pueden apuntalar la preparación y entrega de nuevos proyectos y actualizaciones de TI. Las migraciones del sistema operativo, las nuevas implementaciones de aplicaciones y las actualizaciones de hardware pueden beneficiarse con buenos datos en tiempo real sobre las configuraciones actuales y los estados de los activos. Por ejemplo, preparar un cambio de toda la empresa a Windows 10 será mucho más fácil si puede ver qué activos son "capaces" de usar Windows 10 incluso antes de comenzar el proyecto.

4. Entrega de monitoreo forense y de seguridad proactiva
Un repositorio actualizado de información activos de TI permite a las organizaciones rastrear instalaciones, movimientos y cambios y ver si están de acuerdo con los cambios programados y las políticas de TI. Un buen repositorio de activos también le permitirá mantener un historial de cambios para referencia futura. Los equipos de seguridad pueden aprovechar los datos de ITAM para admitir otras prácticas de seguridad e identificar comportamientos no deseados, aplicaciones no deseadas o usuarios no deseados en la red.

5. Capacidades de la mesa de servicio de informacion preliminar requerida.
En términos simples: cuanto más sepa sobre un usuario final y sus activos de TI, más rápido podrá resolver su problema. El personal de servicios de TI puede atender los servicios más rápidamente cuando tienen información actualizada de activos de TI (en lugar de información antigua contenida en hojas de cálculo antiguas) y datos precisos para respaldar sus procesos de diagnóstico.

6. Reducción del riesgo en la gestión del cambio.
Se pueden recurrir a buenos datos de ITAM para reducir los riesgos y errores en el proceso de gestión de cambios (o la práctica de control de cambios si ya está en ITIL 4 ). Por ejemplo, una solicitud de cambio a los servidores podría aprobarse desde el punto de vista de la entrega de servicios, seguridad y administración de la configuración, pero ¿provocará el cambio un costo de licencia no deseado que afectará negativamente los presupuestos?

7. Racionalización del proceso de solicitud de servicio.
Si un portal de autoservicio para usuarios finales es la "tienda de TI", los datos de ITAM son el inventario y la gestión de existencias de la tienda. El repositorio de ITAM debe estar unificado con las solicitudes de servicio para garantizar que los costos estén contenidos, el stock se gestione de manera eficiente y los usuarios finales reciban el software y los servicios correctos.

8. Habilitar la gestión proactiva de problemas
Si los analistas de la mesa de servicio identifican un problema causado por una configuración específica, pueden hacer uso de los datos de ITAM para identificar a los usuarios o dispositivos que tienen una configuración similar y tomar medidas proactivas antes de que el usuario final sepa que tienen un problema. Esto es especialmente útil para usuarios y dispositivos que quedan fuera del alcance de los servicios y sistemas de alta gama que probablemente se administren en una base de datos de administración de configuración (CMDB).
Por ejemplo, si un usuario final experimenta problemas al usar una aplicación debido a la aplicación de un paquete de servicio, el personal de soporte puede identificar rápidamente quién más ha aplicado ese paquete de servicio y tomar medidas proactivas para reducir los problemas de servicio.

9. Evitar sorpresas desagradables al contener el riesgo de cumplimiento
Finalmente, ITAM lo ayuda a contener sus riesgos de cumplimiento.
Cualquier hardware, software o servicio que introduzca en el negocio viene cargado de regulaciones, derechos de uso y términos contractuales. Incluso el software gratuito y de código abierto tiene limitaciones de uso y obligaciones legales de administrar. Todos estos elementos deben tratarse como activos y administrarse durante todo su tiempo en el negocio, desde la solicitud inicial hasta la jubilación, destrucción o transferencia de propiedad.

La mala administración de los activos de TI puede conducir a una entrega deficiente de los servicios, un presupuesto malgastado, multas y mala prensa. Por ejemplo, incluso el simple hecho de comprar una PC de escritorio para una empresa conlleva riesgos: el peor de los casos es que la PC de escritorio termine en un vertedero que contenga datos de la empresa. Es un arma cargada de riesgo de cumplimiento, que desencadena la protección de datos, la seguridad de la información, la regulación de residuos verdes y otros problemas.

Las prácticas de ITAM le permiten comprender lo que tiene, dónde está, quién lo usa, cómo está configurado, cómo se usa y el valor que está brindando a la empresa. Comience a practicar los principios de ITAM hoy y obtenga el control de los costos, reduzca el riesgo y permita una toma de decisiones más inteligente.

Fuente : Oded MosheOded, vicepresidente de productos en SysAid, ​

ITSM e ITAM deben considerarse como dos guisantes en la misma cápsula. Ambas son disciplinas de administración de TI que funcionan mejor en conjunto para ayudar significativamente a las organizaciones de TI a

• Mejorar la calidad del servicio y la satisfacción del cliente.
• Aumentar la eficiencia y la eficacia.
• Reducir los costos hasta
• Mejorar la gobernabilidad y reducir el riesgo.

Siga leyendo por siete razones por las que su organización debe adoptar ITAM para mejorar las operaciones y los resultados de su servicio de TI.
1. Consigue una resolución de incidentes más rápidaLos problemas de TI pueden relacionarse con una serie de cosas en todo el espectro de prestación de servicios de TI. Por lo tanto, cuando los problemas se relacionan con el hardware y el software, la capacidad de comprender más sobre los dispositivos o las aplicaciones utilizadas en los dispositivos puede ayudar verdaderamente a un agente de la mesa de servicio a comprender rápidamente las causas principales. Por ejemplo, los conflictos entre ciertas aplicaciones o la implementación de software no autorizado que causa problemas operativos pueden notarse claramente y rectificarse rápidamente.
2. Estar más informado en la entrega de solicitudes de servicio.Cuando un usuario final solicita algo nuevo, es útil e importante comprender los activos que ya tienen. Esto podría estar relacionado con la posibilidad de un exceso de aprovisionamiento y un gasto excesivo, pero también de incompatibilidad, donde el nuevo software no funcionará en un sistema operativo en particular o con otra aplicación instalada.
3. Crear capacidades de portal de autoservicio más inteligentes.Conocer los activos que ya tiene un usuario final puede ayudar a automatizar el aprovisionamiento de autoservicio , especialmente si se han creado perfiles de telefonía y TI basados ​​en roles. Por ejemplo, una solicitud de la aplicación X podría compararse con los activos de software ya instalados en la PC del usuario final, compararse con el software aprobado para determinar la función del usuario final y luego aprobarse e instalarse automáticamente. La capacidad de autoservicio también se puede usar como parte de las auditorías de activos, lo que permite al usuario final estar de acuerdo o en desacuerdo con la lista de activos que actualmente están asignados a ellos.
4. Mejorar la comprensión de la gestión de problemasCuando se identifica un problema, como un problema que afecta a varias partes, los datos de activos permiten que tanto la mesa de servicio como el personal de administración de problemas comprendan rápidamente cuántos dispositivos, personas y servicios podrían verse afectados. El ITAM abre un canal de comunicación al personal potencialmente afectado, tal vez con una solución alternativa, además de la capacidad de priorizar la actividad de gestión de problemas en consecuencia, según el impacto y la urgencia del negocio.
5. Experimentar menos incidentes relacionados con el cambioSi bien es probable que la administración de cambios (o el control de cambios si se haya pasado a ITIL 4 ) no sea una responsabilidad de la mesa de servicio, aparte del uso de modelos de cambio aprobados, no puede escapar de la confianza de la mesa de servicio en la efectividad de la misma. . Aquí, contar con mejores datos de configuración y activos no solo ayuda a comprender mejor el alcance, los riesgos y el impacto potencial de los cambios propuestos, sino que también ayuda a proteger la mesa de servicio (y el negocio) de los efectos adversos de los problemas relacionados con el cambio. .
6. Ahorra dinero cosechando licencias de software innecesariasYa sea que quiera pensar en esto como administración de riesgos, ahorro de costos o poder cumplir mejor con las solicitudes de software adicional de los usuarios finales, ITAM permite que la mesa de servicio y / o el personal de ITAM entiendan dónde se usa o no el software con licencia instalado o no. utilizado en absoluto, o donde las capacidades se duplican innecesariamente por dos piezas diferentes de software. El resultado es que el software se puede desinstalar o recopilar , agregar a un grupo de licencias y redistribuir según sea necesario. En última instancia, ahorrará dinero ya que no es necesario comprar nuevas licencias, y especialmente en tiempos de restricciones presupuestarias, su servicio de atención al cliente puede satisfacer las solicitudes de servicio relacionadas con el software a pesar de la falta de presupuesto disponible.
7. Utilizar la tecnología de actualización de habilitaciónCon la activación trimestral o anual de los ciclos de reemplazo de PC y computadora portátil, cuando la mesa de servicio tiene datos ITAM, puede comprender y planificar mejor, no solo los activos que se están actualizando, sino también el impacto potencial de las aplicaciones actualizadas en los volúmenes de la mesa de servicio. Desde las actualizaciones del sistema operativo, el software estándar, hasta las aplicaciones de nicho utilizadas por solo un pequeño número de usuarios finales, cada uno de los cuales potencialmente resultará en un mayor nivel de solicitudes de ayuda.
ITAM, y la disponibilidad de datos de activos, hace que la vida de los agentes de la mesa de servicio sea más fácil y la mesa de servicio de TI sea más efectiva. Pero, por supuesto, ITAM ayudará a su organización más allá del servicio de TI y el soporte de TI. Si desea obtener más información, lea nuestra página web de administración de activos de TI  y / o solicite una demostración de las capacidades de ITAM de SysAid.


Oded Moshe - SysAid 
Acerca de Oded MosheOded es VP Productos en SysAid, con más de 15 años de experiencia en varios puestos de gestión de TI y productos. Orgulloso padre de dos niñas jóvenes (iPhone / iPad-adictas) y un bebé (que están tratando de mantener los aparatos fuera de su alcance). Aficionado a las nuevas tecnologías, y disfruta de buenos libros y películas de conspiración.

Como se muestra arriba, el centro de la SVS es la cadena de valor del servicio, que es un conjunto de actividades poco conectadas que un proveedor de servicios realizará en algún momento.
ITIL 4 también presenta el concepto de flujo de valor, que es un viaje que teje e incluso duplica estas actividades. El ciclo de vida del servicio, que eran las áreas centrales de ITIL v3 (y publicaciones) de la estrategia del servicio, el diseño del servicio, la transición del servicio y la operación del servicio junto con la mejora continua del servicio (CSI), ahora se puede representar con un flujo de valor que sería aproximadamente :
Participar - Planificar - Diseño y transición - Obtener / Construir - Diseño y transición - Entregar y apoyar - Mejorar
En términos de mis pensamientos sobre esto, no creo que nadie pueda discutir sobre el nuevo enfoque en el valor y el uso de flujos de valor, cadenas o sistemas. Pero si bien los capacitadores y consultores pueden ver esto como un gran paso adelante, me preocupan los profesionales de ITSM que han estado tomando el ciclo de vida del servicio de ITIL como "evangelio de ITSM" durante los últimos años, pero si tienen la capacidad (en múltiples niveles ) para cambiar su enfoque. Afortunadamente, el hecho de que la operación del servicio y la transición del servicio hayan sido las partes de ITIL v3 adoptadas mucho más que las otras, podría no ser un cambio tan grande como parece.



Cambio # 3: ahora hay un enfoque en la "co-creación de valor"
También hay una nueva definición de lo que es un servicio en ITIL 4, que realmente debe señalarse si está involucrado en algo llamado gestión de servicios de TI .
Lo que ITIL v3 definió como:
"Un medio para entregar valor a los clientes al facilitar los resultados que los clientes desean lograr sin la propiedad de costos y riesgos específicos".
Ahora está definido por ITIL 4 como:
"Un medio para permitir la creación conjunta de valor al facilitar los resultadosque los clientes desean lograr, sin que el cliente tenga que gestionar costos y riesgos específicos ".
Entonces, pasamos de entregar valor a cocrear valor. Me gusta, pero, y es un gran pero cuantificador de valor, o incluso determinar qué es, desde dentro de la organización de TI todavía parece un hueso muy difícil de roer.
Finalmente, al menos para este cambio, definitivamente es importante precisar qué es un servicio ; y recuerdo las preguntas de Paul Wilkinson, de dedos puntiagudos, "¿Cuántas personas pueden decirme qué es un servicio?" cuando se presenta en los eventos de ITSM. No sé cuántos años Paul ha preguntado esto, pero generalmente solo levanta un par de manos en una habitación de más de 100 personas. ¿Seguramente no somos un grupo tímido?

Cambio n. ° 4: los nueve principios rectores de ITIL Practitioner son ahora siete
¿Te acuerdas de la publicación ITIL Practitioner Guidance? Fue, y sigue siendo, una gran obra escrita (por algunas personas excelentes) entregada en 2016
El libro Practitioner ofreció nueve principios rectores (para ITSM):

1.     Centrarse en el valor
2.     Diseño por experiencia
3.     Comienza donde estás
4.     Trabajar holísticamente
5.     Progresar iterativamente
6.     Observar directamente
7.     Ser transparente
8.     Colaborar
9.     Mantenlo simple.

Estos ahora se han cortado y cambiado, y se han agregado a, para lo que ahora son los siete principios rectores de ITIL:

1.     Centrarse en el valor
2.     Comienza donde estás
3.     Progresar iterativamente con comentarios
4.     Colabora y promueve la visibilidad
5.     Piensa y trabaja holísticamente
6.     Mantenlo simple y práctico
7.     Optimizar y automatizar

Es genial verlos reflejados en el SVS anterior, en lugar de ser algo atrapado en el borde del escenario. También es genial ver la adición de "automatizar" a lo que ya era una gran lista (de principios rectores), más sobre esto en un cambio posterior.

​Cambio n. ° 5: hmm, ahora hay incluso más prácticas de ITIL 4 que los procesos de ITIL v3
Mi intuición fue que ITIL 4 nos devolvería a los procesos menos queridos de ITIL v2, donde menos es más. Particularmente dados los bajos niveles de adopción de los procesos ITIL v3 fuera de los 6-10 principales adoptados con mayor frecuencia.
Sin embargo, ahora hay más prácticas ITIL 4 (34) que procesos ITIL v3 (26), más las cuatro "funciones", con estas 34 divisiones entre las prácticas de gestión general, gestión de servicios y gestión técnica de la siguiente manera:
Prácticas generales de gestión

1.     Gestión de la arquitectura
2.     Mejora continua
3.     Gestión de la seguridad de la información
4.     Conocimiento administrativo
5.     Medición e informes
6.     Gestión del cambio organizacional.
7.     Gestión de la cartera
8.     Gestión de proyectos
9.     Gestión de relaciones
10.  Gestión de riesgos
11.  Servicio de gestion financiera
12.  Gestión de la estrategia
13.  Administración de suministros
14.  Fuerza laboral y gestión del talento

Servicio de prácticas de gestión

1.  Gestión de la disponibilidad
2.  Análisis de negocios
3.  Gestión de capacidad y rendimiento.
4.  Cambio de control
5.  Administracion de incidentes
6.  Gestión de activos de TI
7.  Monitoreo y gestión de eventos.
8.  Gestión de problemas
9.  Gestión de la liberación
10.  Servicio de gestión de catálogos
11.  Servicio de gestion de configuracion
12.  Servicio de gestión de continuidad
13.  Diseño de servicio
14.  Servicio de mesa
15.  Gestión de nivel de servicio
16.  Gestión de solicitudes de servicio
17.  Servicio de validación y prueba

Prácticas de gestión técnica

1.  Gestión de despliegue
2.  Infraestructura y gestión de plataformas
3.  Desarrollo y gestión de software.

Por lo tanto, se podría argumentar que la comparación real del "alcance de ITSM" entre ITIL 4 e ITIL v3 podría hacerse solo con las 17 prácticas de gestión de servicios, que está más cerca del nivel de ITIL v2 que v3. Sin embargo, un escaneo rápido a través de las prácticas de administración general destaca muchos más de los procesos de ITIL v3 (pero ahora las prácticas, por supuesto).
El astuto entre ustedes también habrá notado que el término administración de servicios se usa aquí, en lugar de ITSM, y hay más sobre esto más adelante cuando hablo con la administración de servicios empresariales.
También hay algunos cambios interesantes en las prácticas de administración de servicios, con ese interés probablemente vinculado a su rol. Para mí, estos son que la gestión de cambios ahora es "control de cambios" más las dos nuevas áreas de análisis de negocios y gestión de activos de TI (ITAM).
En términos del cambio de cambio (¿puedo salirse con la suya?), Si nada más, será más fácil hablar (o para Google sobre) las actividades de cambio relacionadas con TI en comparación con la "gestión del cambio organizacional" (que en sí mismo es un general practica de gestión). Además, estoy muy entusiasmado con la incorporación de ITAM: ITSM e ITAM funcionan mucho mejor cuando se consideran y operan juntos.

Cambio n. ° 6: las 4 P de la gestión del servicio son ahora las 4 dimensiones de la gestión del servicio"
¿Las 4 P que dices?"
Dependiendo de cuándo se enteró de ITIL, es posible que recuerde esto como "personas, procesos y tecnología" que luego se convirtieron en "personas, procesos, productos y socios". Si no sabía esto, entonces no es un problema porque es ahora las siguientes cuatro dimensiones:

1.     Organizaciones y personas
2.     Información y tecnología
3.     Socios y proveedores
4.     Flujos de valor y procesos

Que me parece una versión más sexy en los 4P.
Es interesante que el término "procesos" aún permanezca aquí. Tendré que preguntarle a mi buen amigo y al coautor de ITIL 4 Foundation, Stuart Rance, la razón. Tal vez me pueda decir en los comentarios (esta es mi forma de hacer ejercicio si lee mis blogs, por supuesto).

Cambio # 7 - CSI ha cambiado
A veces, en la vida, sientes que te has topado con un "secreto mejor guardado", algo que mucha gente debería saber y beneficiarse. CSI a menudo parece el secreto mejor guardado deITIL, aunque no hay forma de que pueda ser un secreto ya que es uno de los cinco libros de ITIL v3. Entonces, tal vez hasta la fecha haya sido más como "la guía más ignorada".
De todos modos, guardando mi caja de jabón, es interesante ver que ITIL 4 ha actualizado su modelo CSI (ligeramente): hay un paso / caja adicional de "Actúa" que podrías perderte si no comparas las figuras ITIL v3 e ITIL 4 al lado de cada otro (sí, hice esto). Y, lo que es más importante, ahora se llama "mejora continua", para reflejar más que la mejora de los servicios. Echaré de menos el acrónimo CSI y lamentablemente CI ya está en uso.
Veamos si el SVS de ITIL y el mayor enfoque en el valor (co-creación) son suficientes para impulsar la mejora continua para las personas y sus organizaciones.

Cambio n. ° 8: el gobierno ahora tiene un asiento adecuado en la mesa de ITIL
Normalmente me gusta bromear que si le preguntas a diez personas qué es la gobernanza, obtendrás once respuestas diferentes. Entonces, a menudo podemos ver confusión entre las prácticas de gobierno y gestión.
Por lo tanto, es genial ver la gobernanza tan prominente en el ITIL 4 SVS y un capítulo completo (4.4) sobre el mismo en el libro de la Fundación, aunque esto es menos de una página de texto. Me imagino que veremos mucho más en publicaciones posteriores de ITIL 4 y otros recursos.

Cambio n. ° 9: se ha iluminado una luz más brillante en la automatización
Trabajamos en TI, por lo que la mayoría de nosotros ya sabremos que "la automatización es nuestra amiga". Con ella ayudamos tanto a las personas como a los equipos a trabajar de una manera "mejor, más rápida y más barata".
Sé que mis colegas de gestión de productos son muy grandes en el poder de la automatización para simplificar la vida de los profesionales de TI, y el servicio y el soporte que se ofrecen más en línea con las expectativas del usuario final o del cliente.
Por lo tanto, la inclusión del nuevo principio rector de "optimizar y automatizar" que mencioné anteriormente es una gran comprensión de que las presiones sobre los servicios de TI, en particular, son tales que no beneficiarse de la asistencia basada en tecnología es una gran oportunidad perdida.
De hecho, la explicación de este nuevo principio rector en el libro de la Fundación ITIL 4 vende muy bien la oportunidad:
“Los recursos de todo tipo, particularmente los recursos humanos, deben usarse para su mejor efecto. Elimine todo lo que sea realmente un desperdicio y use la tecnología para lograr lo que sea capaz de hacer. La intervención humana solo debe ocurrir donde realmente aporta valor ".
La frase "usar tecnología para lograr lo que sea capaz de hacer" también es interesante de notar, con un experto en tecnología como yo leyendo esto como una forma discreta de hablar sobre las oportunidades de la inteligencia artificial (IA) sin necesidad de abrir un potencial lata de gusanos relacionados con lo que es, cómo puede ayudar, la mejor manera de abordarlo, etc.
Con suerte, las futuras publicaciones de ITIL 4 y otros recursos compartirán consejos prácticos sobre qué funciona y qué no para ayudar aún más a los profesionales de ITSM que buscan ayuda en la adopción y explotación de la automatización (y AI).

Cambio n. ° 10: la gestión de servicios empresariales se menciona y no se menciona
Este es un tema divertido para hablar / escribir sin pasar el tiempo leyendo el libro de la Fundación ITIL 4 de principio a fin.
Al leer el texto del libro (de forma rápida), hay varias frases que pueden confundir al lector (estoy seguro de que Stuart me lo explicará en términos simples más adelante). Por ejemplo, ITIL 4 se describe como un "marco de gestión de servicios", lo cual está bien, ya que la guía es aplicable tanto fuera de TI como dentro de TI.
Pero luego otro texto que recogí incluye:

• "La gestión de servicios está evolucionando, y también ITIL, la guía más ampliamente adoptada sobre gestión de servicios de TI (ITSM)"
• “Un conjunto de herramientas completo y versátil para profesionales de ITSM”
• "Conceptos clave de la gestión de servicios".

Además, por lo que he visto hasta ahora, no hay tantas menciones de ITSM en el libro, con "gestión de servicios" la terminología preferida a menos que se necesite "ITSM". No tengo ningún problema con esto dado el crecimiento en el interés y la adopción de la gestión de servicios empresariales : podemos hablar de gestión de servicios en lugar de términos ITSM.
Pero, y es otro gran pero, ¡no hay mención de "gestión de servicios empresariales" en el libro! O de "fuera de TI" o "fuera de TI" para el caso. Para mí, esto parece extraño dado que ITIL 4 está obviamente escrito para uso que no es de TI, pero no se reconoce la terminología más comúnmente utilizada en la industria para el uso de ITSM fuera de TI.

Tecnología es una palabra griega derivada de la síntesis de dos palabras: 
techné (arte) y logos (lógica o la ciencia). Etimológicamente, tecnología significa el arte de la lógica o el arte de la disciplina científica. Formalmente, Everett M. Rogers lo definió como "un diseño para la acción instrumental que reduce la incertidumbre en las relaciones causa-efecto que intervienen en la consecución de un resultado deseado". Es decir, la tecnología abarca tanto los productos tangibles, tales como el equipo, y el conocimiento acerca de los procesos y métodos, tales como la tecnología de producción en masa introducida por Henry Ford y otros.

Otra definición fue propuesta por J. Paap, citado por Michael Bigwood en Gestión de la Investigación y Tecnología. Paap define la tecnología como "el uso de la ciencia basada en el conocimiento para satisfacer una necesidad." Bigwood sugiere esta definición "describe a la perfección el concepto de la tecnología como un puente entre la ciencia y los nuevos productos." Tecnología se basa en gran medida a los avances científicos y el conocimiento adquirido a través de la investigación y el desarrollo, a continuación, aprovecha esta información para mejorar el rendimiento y la utilidad global de productos, sistemas y servicios.

En el contexto de un negocio, la tecnología tiene un amplio rango de efectos potenciales siempre y cuando se gestionen (llevar a cabo emprendimientos que generen alternativas, decisiones, y procesos estructurados que llevan a cabo su ejecución y lograr los objetivos, es decir ACTUAR):

​Reducción de costes de las operaciones, mediante la eliminación, optimización o creación de procesos. Por ejemplo, Dell Computer Corporation utiliza la tecnología para reducir costes de fabricación y administrativos, lo que permite a la empresa a vender computadoras más baratas que la mayoría de los otros fabricantes.

​Por ejemplo, Sony Corporation fue pionera en la tecnología de miniaturización para crear una nueva clase de productos electrónicos de consumo portátiles (tales como radios, grabadoras de casete, reproductor de CD). y hoy el modelo ha sido muy desarrollado por todos.

​En la primera parte del siglo XXI, las empresas se ocuparon de cómo pequeños dispositivos como teléfonos móviles, asistentes personales digitales (PDA), reproductores de MP3 podían operar de modo convergente y cómo cada producto podría apoyar diversas características y funciones. Por ejemplo, los teléfonos móviles empezaron a apoyar a correo electrónico, navegación web, mensajería de texto, e incluso la toma de fotografías, así como llamadas telefónicas.

​El sofisticado sistema de rastreo de paquete desarrollado por Federal Express permite a esa empresa para localizar un envío en tránsito e informar de su estado al cliente. Con el desarrollo de la World Wide Web, los clientes pueden encontrar la ubicación de sus envíos sin ni siquiera hablar con un empleado Federal Express. No es la atención lo que solo se debe mejorar si no el servicio que es lo que interesa al cliente. No es crear un eficiente equipo de mesa de ayuda, sino que los servicios no requieran de mesas de ayuda.

​Por ejemplo, el sector bancario ha reducido el costo de atender a sus clientes mediante el uso de tecnologías como los cajeros automáticos, teléfono gratuitos centros de llamadas, y la Web. A principios de 2005, el costo de una transacción bancaria realizada por un cajero humano fue de aproximadamente $ 2, en comparación con $ 1 para una transacción de banca telefónica, $ 0,50-1,00 por una transacción de cajero automático, y alrededor de diez centavos para la banca por Internet.  Esta reducción en el costo puede atribuirse principalmente a la reducción de la cantidad de mano de obra necesaria, lo que tuvo un efecto profundo en las relaciones de empleo y trabajadores y la dirección en la banca.

El profesor Michael Porter de la Harvard Business School es uno de muchos analistas de negocios que creen que la tecnología es una de las fuerzas más importantes que afectan a la competitividad empresarial. En su libro Ventaja Competitiva (1985), Porter señaló que la tecnología tiene el potencial de cambiar la estructura de las industrias existentes y la creación de nuevas industrias. También es un gran igualador, socavando las ventajas competitivas de los líderes del mercado y permitir que nuevas empresas a asumir el liderazgo fuera de las empresas existentes. En una encuesta de Grant Thorton LLP que realizó a finales de 2004, 47 de 100 empresas medianas de fabricación están de acuerdo en que la innovación es cada vez más importante para la industria. Como MF Wolff informó, los estrategas corporativos fueron alentadores, incluyeron la innovación como una prioridad en las estrategias de negocio, el establecimiento de objetivos de ingresos atribuibles a la innovación, y buscando " voluntad y la capacidad de innovar "al tomar decisiones.

​Dado que la tecnología es una fuerza vital, el campo de la gestión de la tecnología ha surgido para hacer frente a las formas particulares en que las empresas deben abordar el uso de la tecnología en las estrategias de negocio y operaciones. La tecnología es inherentemente difícil de manejar, ya que está en constante cambio, a menudo en formas que no se pueden predecir. Gestión de la tecnología es el conjunto de políticas y prácticas que aprovechan las tecnologías para construir, mantener y mejorar la ventaja competitiva de la empresa sobre la base de conocimientos organizaciones y know-how.

La US. National Research Council en Washington, DC, define la gestión de la tecnología (Management of technology, MOT) como la vinculación de "ingeniería, ciencias y disciplinas de gestión para planificar, desarrollar e implementar capacidades tecnológicas para dar forma y lograr los objetivos estratégicos y operacionales de una organización" (Nacional Research Council, 1987). Aunque las técnicas de gestión de la tecnología en sí son importantes para la competitividad de la empresa, que son más eficaces cuando se complementan con los lineamientos estratégicos generales definidos por la Empresa. La gestión estratégica de la tecnología trata de crear competitividad mediante la incorporación de las oportunidades tecnológicas en la estrategia corporativa.

La gestión de la tecnología debe ser independiente a los esfuerzos de gestión de (I+D) investigación y desarrollo. Gestión de I + D se refiere al proceso por el que una empresa efectúa sus laboratorios de investigación y otras operaciones para la creación de nuevas tecnologías. Gestión de la tecnología se centra en la intersección de la tecnología y de negocios, que incluye no sólo la creación de tecnología, sino principalmente su aplicación, difusión e impacto en el negocio. Michael Bigwood sugiere que la aporte de Nuevas Tecnologías, se encuentra entre la I + D y desarrollo de nuevos productos/negocios, con características propias una mezcla del proceso de aprendizaje cíclico de los descubrimientos científicos y el proceso más definido y lineal del desarrollo del producto o negocio.

Dadas estas tendencias, una nueva oportunidad para las organizaciones en beneficio de sus negocios es necesario incorporar, el aporte funcional de la gestión de tecnologías. Esta se define como un equipo humano con muchas especializaciones basadas en la tecnología y que poseen nuevas habilidades directivas, técnicas y formas de pensar, conocen de estrategia de empresa y cómo la tecnología podría utilizarse más eficazmente para apoyar las metas y objetivos de esta.

Capacidades académicas en administración de negocios con énfasis en incorporar la tecnología a la gestión, centrado en torno a la gestión de la innovación y la estrategia tecnológica, con pleno conocimiento de la aplicabilidad en otras áreas como operaciones, desarrollo de nuevos productos, gestión de proyectos, y el comportamiento organizacional, entre otros.

​El cambio tecnológico es una combinación de dos actividades de invención e innovación. La invención es el desarrollo de una nueva idea que tiene aplicaciones útiles. La innovación es un término más complejo, en referencia a la forma en que la invención se pone en uso comercial. La distinción entre los dos es muy importante. La innovación, según el Diccionario de la Real Academia Española, es la «creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.». A modo de ejemplo, Henry Ford no inventó el automóvil, las empresas en Europa, tales como Daimler estaban produciendo coches bien antes de que Ford fundó su empresa. Henry Ford lugar se centró en la innovación de los automóviles, la creación de un método (producción en masa) por el que los coches podría ser fabricado y distribuido a bajo precio a un gran número de clientes.

La práctica de la gestión de la tecnología y el desarrollo de la estrategia de la tecnología requiere una comprensión de las diferentes formas de innovación y las características de cada forma, estas son las formas de innovación:

​Explotan el potencial de los diseños establecidos, y con frecuencia refuerzan el predominio de las empresas establecidas. Mejoran las capacidades existentes funcionales de una tecnología por medio de pequeñas mejoras en el valor de la tecnología, la adición de atributos tales como el rendimiento, la seguridad, la calidad y el costo.
Innovaciones tecnológicas generacionales o de próxima generación: son innovaciones incrementales que conducen a la creación de un nuevo sistema, pero no radicalmente diferente.

​: introducir nuevos conceptos que se desvíe sustancialmente de las prácticas del pasado y ayudan a crear productos o procesos basados en un conjunto diferente de principios de ingeniería o científicos y, a menudo abren mercados totalmente nuevos y posibles nuevas aplicaciones. Ellos proporcionan nuevas capacidades funcionales no disponibles en las versiones anteriores del producto o servicio. Específicamente relacionado con los negocios, la innovación radical se ha definido como "la comercialización de nuevos productos y tecnologías que tienen un impacto fuerte en el mercado, en términos de ofrecer nuevos beneficios. (O'Connor y Ayers)

​Sirven para extender la clasificación radical-incremental de la innovación e introducir la noción de cambios en la manera en la que los componentes de un producto o sistema están unidos entre sí.

​Lo primero es identificar correctamente un proyecto como un nuevo producto frente a la innovación tecnológica, por lo que un proceso de desarrollo adecuado se puede utilizar (el primero puede ser una etapa más tradicional (por procesos), y el segundo debe ser más cíclico e iterativo). En segundo lugar, los gerentes deben determinar qué categoría corresponde a una innovación, ya que cada tipo de innovación tiene sus propios desafíos. En la industria aeronáutica, por ejemplo, una mejora en la construcción de un ala es una innovación incremental. Tal nueva tecnología se puede introducir con relativa facilidad y se integran con los productos existentes. Un ejemplo de innovación generacional es la introducción del Boeing 777, un nuevo tipo de aeronave diferente a los modelos anteriores. Aunque similares en apariencia a los 767 y su predecesor, el 777 introdujo un nuevo conjunto de tecnologías y capacidades que requiere gran inversión por Boeing y sus socios comerciales. Una innovación radical en los aviones fue la introducción del motor a reacción, que cambió por completo el funcionamiento de las aeronaves en comparación con aviones de hélice. Por último, el concepto de una máquina voladora según lo previsto por los hermanos Wright ejemplifica una innovación arquitectónica. Antes de que los hermanos Wright, el concepto de vuelo mecánico se había inventado y discutidos. Los hermanos Wright realmente desarrollaron y demostraron un diseño que hizo el vuelo humano en una realidad.
 

​La invención es una actividad que a menudo se identifica con un ingeniero o científico que trabaja solo en un laboratorio hasta que él o ella pasa sobre una idea que va a cambiar el mundo, como la bombilla. En realidad, la invención industrial, por lo menos desde la época de Edison, ha involucrado a muchas personas que trabajan juntos en un ambiente de colaboración para crear nueva tecnología. La innovación exige un conjunto aún más amplio de personas, entre ingenieros de fabricación, marketing y gerentes de ventas, los inversores y los directores financieros y estrategas de negocios. Los métodos para la organización de este grupo de personas para llevar una nueva idea desde el laboratorio hasta el mercado son la base de la disciplina de la gestión de la innovación.
Innovación tradicionalmente ha sido visto como un proceso lineal, que consta de varias etapas en secuencia: investigación, desarrollo, fabricación, comercialización y, finalmente, llegar al cliente.

En cada paso, un grupo de empleados toma la idea, y pasa a los de la etapa siguiente, luego de modificarlo para cumplir una función específica. Cada equipo que participa en el proceso tiene una función clara. Los investigadores son responsables de crear una demostración práctica de la tecnología, los desarrolladores e ingenieros de convertirlo en algo que se puede producir, ingenieros de fabricación resultan en realidad el producto, y los vendedores lo venden a los clientes.
Este modelo lineal de innovación ha demostrado ser una concepción errónea del proceso. Por ejemplo, los problemas durante el proceso de fabricación pueden requerir a los investigadores a volver atrás y cambiar la tecnología para facilitar la producción. La tecnología puede llegar a la fase de comercialización, sólo para llegar a ser algo que nadie quiere comprar. La tecnología no puede ser entregada entre las etapas como un testigo en una carrera de relevos. En cualquier caso, la gestión de la innovación en un proceso secuencial tomaría un tiempo muy largo, especialmente si cada etapa tiene que perfeccionar la tecnología antes de que pueda pasar a la siguiente etapa.Una adecuada gestión del proyecto permitirá optimizar esfuerzos y lograr resultados.
Una alternativa al modelo lineal de innovación es el modelo encadenado  de innovación. Este modelo refleja las interacciones entre las diferentes etapas de la innovación de una manera más completa. Algunos de los aspectos importantes de la innovación destacados en este modelo son:
Las tecnologías pueden mover hacia adelante y hacia atrás en el proceso, por ejemplo ir al laboratorio para que el desarrollo se necesita más etapas posteriores (tales como la comercialización) se pueden consultar para la entrada en las fases anteriores (tales como el diseño y prueba).

La investigación científica y la ingeniería del conocimiento contribuye a todas las fases del proceso de innovación.
La mayoría de las empresas que crean plataformas tecnológicas, que son arquitecturas genéricas se convierten en la base para una variedad de productos basados en tecnología y servicios.

El conocimiento y las habilidades necesarias para la innovación son desarrolladas por comunidades de profesionales, no por individuos, y muchas de esas comunidades existen fuera de una empresa en particular (por ejemplo, en las universidades).

Los usuarios de la tecnología puede ser una fuente importante de ideas de mejora o incluso nuevas innovaciones con potencial de mercado considerable.

Mientras que el modelo de enlaces en cadena de la innovación es más difícil de comprender y analizar que el modelo lineal, es en última instancia más gratificante, ya que sigue más de cerca la manera en que las innovaciones realmente progresar en su camino desde el laboratorio hasta el mercado.

Otro proceso de innovación sugerida fue la explotación de nuevas tecnologías (NTE), según lo sugerido por Bigwood, que se encuentra en algún lugar entre el desarrollo de nuevos productos y la "ciencia pura". Definió NTE como "la prueba de nuevos enfoques técnicos específicamente destinados a lograr un resultado pre-definido (rendimiento objetivo, la reducción de costos, etc.)" Es un proceso iterativo, lo que permite el proceso de aprendizaje más cíclico de los descubrimientos científicos, pero claramente trabajando hacia las metas y beneficios tangibles.

Otro proceso de gestión de la tecnología, Roadmapping Estratégico Europeo de Tecnología (TRM) fue discutida por Rachel Wells en Gestión de la Tecnología de Investigación. Descripción del camino de las tecnologías es a la vez un proceso y una comunicación. TRM tiene como objetivo "integrar las cuestiones tecnológicas consideraciones con el contexto estratégico de negocio, para identificar aquellas tecnologías que tienen el mayor potencial para cumplir con los objetivos de negocio y acelerar la transferencia de tecnología en los productos". TRM hace uso de ayudas visuales para indicar los vínculos entre los programas de I + D, objetivos de capacidad y requisitos. Asimismo, se pretende ayudar a coordinar los planes de tecnología a nivel estratégico, y para ayudar a los directivos a tomar mejores decisiones de inversión en tecnología. También ayuda a gestionar los conflictos entre la tecnología "push" y el mercado "pull", que se describen con más detalle a continuación.

​Mientras que los usuarios y otras organizaciones externas son importantes fuentes de ideas para la innovación, la organización interna de una empresa tiene el mayor impacto en su capacidad para crear innovación. El ambiente de trabajo ideal para la innovación no existe. En cambio, la innovación se facilita a través de la tensión y el equilibrio entre las distintas fuerzas en conflicto, pero es necesario:

​Empleados creativos que se necesitan cuestionar los supuestos existentes y desarrollar enfoques nuevos y radicales para resolver los problemas fundamentales. Esa creatividad debe ser atemperada por la disciplina para captar las ideas generadas por los empleados creativos y de forma sistemática para determinar qué ideas pueden convertirse en innovaciones, y cómo.

​La creatividad se considera un rasgo individual, con algunas personas son más creativas que otras, naturalmente. Pero la innovación es claramente un esfuerzo de equipo, implicando a menudo cientos o miles de personas. Mientras que las empresas deben permitir a los empleados a expresar su individualidad como unamanera de facilitar el pensamiento creativo, que la libertad debe ser colocado en el contexto de la empresa como un entorno colaborativo, donde incluso el individuo más brillante tiene que trabajar bien con los demás para que la empresa tenga éxito

​Las nuevas ideas pueden provenir de una amplia variedad de fuentes, y es difícil predecir qué caminos de la investigación conduzca a la tecnología de vanguardia que viene. Sin embargo, ninguna empresa cuenta con los recursos para llevar a cabo la investigación en todos los campos imaginables en todo momento. La libertad para explorar nuevos campos de conocimiento tiene que ser equilibrado por decisiones corporativas sobre qué áreas de investigación tienen la mayor promesa de pagar, y centrar la investigación en esas áreas.

Las innovaciones radicales a menudo toman años para pasar del concepto al producto tangible. Por ejemplo, el ordenador digital inventada en la década de 1950 tuvo sus raíces en la investigación llevada a cabo a mediados de la década de 1800 sobre la lógica y las matemáticas. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas no pueden gastar dinero en investigaciones que sólo comenzará a generar ingresos en diez o veinte años. Mayoría de la actividad innovadora en las empresas por necesidad se centra en mejoras a corto plazo y las tecnologías. Sin embargo, las empresas no deben perder de vista a largo plazo, las innovaciones, como los son las tecnologías que pueden socavar el dominio del mercado existente.

​Un debate permanente en tecnología y gestión de la innovación es si las pequeñas empresas son inherentemente más innovadoras que las grandes. La respuesta parece ser diferente en diferentes momentos. Por ejemplo, la pequeña empresa Apple Computer parecía resultar más numerosas innovaciones en la década de 1980 que su rival grande, IBM, pero en la década de 1990, IBM utilizó sus enormes recursos para recuperar el dominio tecnológico en los ordenadores de Apple, mientras que fracasó. Durante la década de 2000, Apple regresó fuertemente con diseños innovadores y tecnología, como el iPod, e hizo grandes olas en la arena de los consumidores. También durante 2004, IBM eligió a vender su división de ordenadores personales para centrarse en la tecnología de la información y desarrollo de software. IBM parece estar perdiendo un poco de peso para centrarse en la innovación y el desarrollo en las áreas de negocio principales.

Tal vez sea más exacto decir que las pequeñas empresas están mejor organizados para manejar tipos específicos de innovación en relación con las grandes empresas. Las pequeñas empresas tienen estructuras organizativas muy estilizados que tienen pocas capas de la gestión, y los gerentes son multifuncionales, es decir, pueden manejar el desarrollo empresarial, así como el trabajo técnico, o pueden ser líderes de proyectos y manejar las finanzas de toda la empresa. Este enfoque multidisciplinar favorece la flexibilidad y la eficiencia, que a su vez es más propicio a la innovación radical. El modelo de pequeña empresa de organización es muy diferente de las grandes empresas establecidas en el cual el personal en general tienen tareas más estrechas y procesos burocráticos tienden a reprimir la creatividad y la iniciativa individual.

Las grandes empresas están orientadas a la producción y distribución, que son grandes empresas que no se ajustan a los cambios rápidos. Por lo tanto, la estructura organizativa de una empresa grande es bastante matriz disciplinas orientadas a la ingeniería son asignados a los proyectos, y un laboratorio central apoya la investigación y el desarrollo. La innovación está organizado de una forma más lineal, y la organización interna favorece la disciplina y enfoque. Este tipo de organización se adapta mejor a la innovación incremental, ya que puede identificar y enfocar los problemas enormes recursos en la solución de ellos.
Hay varias maneras en que las empresas pequeñas y grandes pueden superar la tendencia natural a adquirir el dominio de todos los tipos de innovación. Lockheed Martin, empresa aeroespacial grande, fue el creador de los Skunk Works, una organización ágil, agresivo centrado en I + D y el rápido desarrollo de las tecnologías de vanguardia. El grupo se mantiene completamente aislado de la organización corporativa más grande, por lo que los ingenieros no comprometido con los problemas generales que se manejan con otros recursos de la empresa en general. Desde el punto de vista cultural, además de la infraestructura de una gran empresa tiene que manejar asuntos regulatorios, así como apoyo financiero. Una pequeña empresa y una Skunk Works de una empresa grande puede ser muy similar.

Una pequeña empresa, a su vez, puede asociarse con una empresa grande para tener acceso a los recursos y la infraestructura necesarios para abordar incrementales, así como la innovación radical. Carayannis et al. (1997) encontraron que las pequeñas empresas tienden a formar empresas de base tecnológica alianzas estratégicas como fuente de financiación. Los fondos obtenidos a través de la alianza con una firma más grande entonces se dedica a la adquisición y desarrollo de activos materiales estratégicos como la tecnología patentada, capital de trabajo en general, y las habilidades y los conocimientos poseídos por el personal directivo clave. La gran empresa en la alianza recibe la tecnología de los derechos relacionados con la propiedad intelectual (DPI) y los derechos de comercialización con mayor frecuencia que la equidad, derechos de fabricación, y así sucesivamente, a cambio de su aportación de capital. Una alianza con una empresa grande puede crear una poderosa combinación que beneficia tanto a la pequeña empresa y su socio establecido.

Durante la década de 2000, las compañías siguen buscando formas de desarrollar las competencias de innovación radical en su propia organización. O'Connor y Ayers informó sobre un estudio de tres años de doce grandes empresas (como GE, Corning, IBM y Shell Chemicals, entre otros), que trabajó en el desarrollo de esta competencia, e identificó tres competencias clave que son fundamentales para el éxito:
Descubrimiento-creación, reconocimiento, elaboración y articulación de las oportunidades
Incubación-experimentación,técnico, así como para el aprendizaje de mercado, la creación de mercado, y coincidente con la innovación estrategia de la empresa

Por último, O'Connor y Ayers conclusión de que no hay un modelo que funciona para todas las empresas. De los doce estudios de empresas, cuatro tenían enfoques muy distintos, pero diferentes, cada una influida por la cultura corporativa de la compañía. Sin embargo, casi todos los participantes en el estudio reconocieron la necesidad de un cambio cultural dentro de la organización antes de que la innovación radical podría tener lugar.

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​Varias fuerzas fuera del control directo de la empresa también puede afectar el proceso de innovación. Un conjunto de fuerzas se relaciona con la tensión entre las demandas del mercado y las capacidades de la tecnología en el desarrollo.

Una manera convencional de análisis de desarrollo de la tecnología es contrastar la influencia del empuje de la tecnología con la de la demanda del mercado. La principal diferencia entre un empuje o un tirón escenario es entre la resolución de un problema y acomodar una solución. Empuje de la tecnología es el proceso de resolver un problema proporcionando una respuesta técnica a una necesidad del mercado (que puede ser prevista o existente). La demanda del mercado implica resolver un problema de proporcionar una respuesta de mercado a una necesidad técnica, o acomodar una solución técnica mediante la búsqueda de usos del mercado. El acto de equilibrio dinámico entre el empuje de la tecnología y la demanda del mercado impulsa la velocidad y la aceleración del cambio tecnológico, y en el proceso crea ventanas importantes de oportunidad de mercado, así como las amenazas competitivas a las tecnologías establecidas.

Los términos tracción y empuje puede ampliarse para abarcar tanto una tecnología o punto de vista del mercado:
Empuje de la tecnología ha sido históricamente definido por una cultura de la innovación impulsada por el ciclo se centró en marketing / análisis de la tecnología de gestión. En este contexto, una empresa de I + D de la división da una idea de la etapa de invención para su realización en los mercados comerciales.

El tirón tecnologico no tan tradicional se describe mejor como la reacción a la demanda en el mercado. El deseo de tecnologías más eficientes por los clientes crea mejoras incrementales en estas tecnologías que eventualmente puede conducir a una masa crítica de innovaciones y, posiblemente, a mejoras radicales.

Por otro lado, la demanda del mercado ha sido históricamente definido por el marketing. El mercado dicta los productos que van a ser suministrados por una empresa. Con el fin de satisfacer la demanda, una empresa debe luchar constantemente para aumentar el rendimiento y la satisfacción del cliente.

Empuje del mercado es un término que se refiere a la creación de mercados de comercialización a través de esfuerzos impulsados por eso, junto con la tecnología de extracción, pueden dar lugar a la creación de estándares tecnológicos que definen y permitirá la aparición de nuevos mercados.

Tecnología vs Mercado Push and Pull 

Fuente: Carayannis, Elias y Roy Samanta, "David vs Goliat en la industria de los satélites pequeños: El papel de la dinámica de la innovación tecnológica en competitividad de las empresas". Revista Internacional de Technovation, en revisión
La perspectiva del mercado

• Tire del Mercado
• Mercado de empuje
• Tecnología de extracción
• Reaccionar a la demanda
• Siembra demanda
• La tecnología de inserción
• Satisfacer la demanda
• Anticipándose a la demanda

Interpretamos las posibles configuraciones que combinan el empuje del mercado y la tecnología y tirar de una tecnología y una perspectiva de mercado. Los cambios de énfasis de una postura reactiva, a través de uno, adaptan, en una proactiva (de reaccionar a los mercados de demanda y satisfactoria de la siembra y previsión de la demanda). La fuerza relativa de cada una de las cuatro fuerzas (technology push o pull y push o pull mercado) varía durante el ciclo de vida de la tecnología.

Technologies, medida que se desarrollan, a menudo siguen un patrón conocido como la tecnología curva-S. En la primera fase de desarrollo, la gran inversión en la tecnología produce mejora relativamente pequeña en el rendimiento, ya que la inversión está dedicado a la investigación de diversos aspectos de la tecnología, muchas de las cuales no tienen resultados útiles. En algún momento, la tecnología se quita cuando un avance clave se hace. En este momento crítico, llamado un punto de inflexión, el rendimiento de la tecnología mejora rápidamente. Durante esta segunda fase, o el crecimiento, la inversión adicional se centra en el avance tecnológico, con resultados rápidos. A medida que la tecnología avance se comprenderá mejor y explotados, la tasa de mejora comienza a disminuir y la tecnología entra en su tercera fase, la madurez. Por último, la tecnología llega a un punto en que la investigación adicional se obtiene poco conocimiento nuevo y pocos resultados. En este punto, la tecnología comienza la etapa final descenso, y, a menudo se convierte en obsoleto como mejores tecnologías se desarrollan y se introdujo en el mercado.

Tecnología y gestión de la innovación constituye una disciplina de gestión que continúa ganando importancia, el impacto y la atención. Como la tecnología es una fuerza dominante en los negocios y en la sociedad, la gestión de la tecnología ayuda a asegurar que el desarrollo de las nuevas tecnologías y sus aplicaciones están dirigidas a propósitos útiles, y que los beneficios de la nueva tecnología son mayores que los trastornos y dificultades que acompañan a la innovación. Si bien es posible especializarse en la gestión de la tecnología, esta disciplina constituye también un conjunto de habilidades que deben poseer todos los gerentes en el mundo moderno de tecnología intensiva y basada en la tecnología de los negocios.

REFERENCIAS:
Technology Management : www.referenceforbusiness.com 
INNOVAXIONES  2019

“Observar, en tiempo real, las condiciones de la infraestructura del ambiente productivo y alertar sobre estas condiciones, accionando sobre los eventos que sucedan”

​En la actualidad, los negocios requieren que los servicios de Tecnología de Información sean proporcionados con calidad, balanceados en costo, para ser eficientes y efectivos, y soportar los objetivos de negocio. En consecuencia, las organizaciones tienen que administrar sus servicios y su infraestructura de TI considerando las mejores prácticas de la industria de TI. 
 
El Área de Tecnología de la Información, para alinearse a los objetivos de este proyecto, necesita desarrollar bases sólidas para administrar adecuadamente los servicios de TI, controlando su infraestructura y servicios que proporciona a sus clientes, los cuales son soporte fundamental de los procesos sustanciales de la organización.
 
El Lineamiento de Monitoreo y Control es una función, que forma parte de la etapa de operación del ciclo de vida de servicios de ITIL®. Esta función contempla observar, en tiempo real, las condiciones de la infraestructura del ambiente productivo y alertar sobre estas condiciones, accionando sobre los eventos que sucedan. El Monitoreo y Control está involucrado con toda la infraestructura relacionada con los servicios de TI que ofrece una organización de TI. 

Monitorear y Controlar los Servicios es una observación en tiempo real y permite alertar de las condiciones (características que indican éxito o fracaso) de salud en un ambiente de TIC a tiempo. Ayuda a asegurar que los servicios implementados son operados, mantenidos y soportados alineados con parámetros de los acuerdos de niveles de servicio negociados entre el negocio y TI.

Requerimientos:

• Establecer la función de monitoreo
• Entender la naturaleza de un servicio de TI nuevo o existente
• Entender los requerimientos de las herramientas para un exitoso monitoreo de servicios
• Asegurar que toda la información relevante del monitoreo del servicio es distribuida a la gente apropiada
• Generar información requerida por otras funciones y procesos
• Mejorar la calidad de la información del servicio

 
La importancia de un efectivo monitoreo de servicio es no exagerar, ya que si un servicio no puede ser monitoreado adecuadamente, no puede ser medido, y no puede ser administrado. 

Fuente: Departamento de tecnologias de la Informacion, PR Colombia
​2017