TECNOLOGIA EMPRESARIAL |
+51 1 714 2141 / +51 1 6407090
Av. Manuel Olguín 335 Of. 904, Surco, Lima, Perú
L-V 8:30 am - 5:30 pm
 Uno de los resultados positivos de la crisis de COVID-19 es la necesidad de las organizaciones a apoyar mejor a una fuerza de trabajo remota y distribuida , lo que ha provocado que muchas de ellas aceleren sus estrategias de transformación digital. Acelerando el uso de tecnología y datos para mejorar tanto las operaciones como la estrategia.
Sin embargo, la transformación digital no se trata simplemente de una mayor explotación de la tecnología, sino que también depende de mejoras tanto en las personas como en los elementos de proceso de las capacidades empresariales. Lo cual, se alinea con el lema de ITIL y gestión de servicios de TI (ITSM) : "personas, procesos y tecnología". Pensando en la transformación digital, ITSM e ITIL 4 juntos ITSM ha existido durante más de tres décadas en términos de las mejores prácticas originales de ITIL. La transformación digital ha estado con nosotros durante un tiempo, más de una década (al menos en términos de los primeros usuarios). Y es de esperar que ITIL 4 se ponga serio, en términos de adopción, gracias al lanzamiento del contenido de ITIL 4 Managing Professional . Es posible que todos hayan nacido en diferentes décadas, basados en diferentes perspectivas de mejora, sin embargo, es incorrecto pensar en ellos como cosas separadas. Con la transformación digital impactando la adopción de ITSM e ITIL 4 se ha convertido en un habilitador clave para la transformación digital. El impacto de la transformación digital en la adopción de ITSM e ITIL 4 Cuando observa qué es la transformación digital, es de esperar que haya visto suficientes presentaciones y leído suficientes blogs o artículos para apreciar que se trata de tres áreas diferentes de mejora, que contribuyen a mejorar las operaciones y los resultados empresariales:
Pero, ¿ha considerado la tercera de estas áreas en el contexto de ITSM e ITIL 4? Como aplicar una estrategia de gestión de servicios empresariales para extender las capacidades de ITSM a otras funciones empresariales, como recursos humanos (HR) e instalaciones. Ademas ¿ha considerado si sus capacidades de ITSM, ya sea alineadas con ITIL o independientes de enfoque, podrían necesitar ser transformadas para satisfacer las crecientes necesidades de su negocio? Mientras nosotros, en roles de ITSM, podríamos estar buscando "vender" lo que tenemos a otras funciones empresariales para transformar sus operaciones administrativas . Es posible que primero necesitemos mejorar nuestras capacidades y resultados de ITSM, a través de la transformación digital, a fin de entregar y respaldar de manera efectiva los nuevos productos y servicios, y mejorar los mecanismos de compromiso con el cliente , que requiere el negocio. Cómo ITSM e ITIL 4 preparan el camino para la transformación digital No hay duda de que ITSM, y tal vez la adopción de las mejores prácticas de ITSM en forma de ITIL 4, es un facilitador clave en la iniciativa de transformación digital de su organización. Debido a que, como ya se mencionó, el hecho de que los nuevos productos y servicios, y los mecanismos mejorados de participación del cliente, dependan de la tecnología, significa que la prestación de servicios de TI y las capacidades de soporte deben ser adecuadas para su propósito. Estas dos capacidades de front office recientemente transformadas probablemente serán deficientes sin el nivel correcto de habilitación de ITSM que garantice que la prestación de servicios de TI sea como debería ser. Luego, a través de estrategias de administración de servicios empresariales o transformación digital de back-office, sus capacidades optimizadas de ITSM pueden ayudar a otras funciones empresariales a reemplazar sus actividades / procesos potencialmente anticuados y de uso intensivo manual con flujos de trabajo habilitados por la tecnología y otras capacidades para mejorar la productividad que se encuentran en los modernos Herramientas ITSM. Lo que esto significa para los CIO y sus equipos de ITSM Una clave para comprender las capacidades necesarias de ITSM, y los cambios requeridos en el status quo, es el hecho de que si bien los tres elementos de la transformación digital aprovechan la tecnología y los datos, es importante reconocer nuevamente que la transformación digital no se trata simplemente de más y mejor tecnología. En cambio, se trata de mejores negocios. Además, que no se trata solo de un cambio tecnológico, también es un cambio en las formas tradicionales de trabajo y, por lo tanto, un cambio de personas. Esto también se aplica al cambio de ITSM. Donde las mejoras a las capacidades existentes de ITSM pueden necesitar ser en las tres personas, procesos y tecnología, lo cual cubro en las siguientes tres secciones. 1.- Considere el cambio relacionado con las personas Esto incluye tener a las personas adecuadas, con la mentalidad y las habilidades adecuadas para un mundo transformado digitalmente. Y que puedan trabajar con la nueva tecnología que es cada vez más la norma en la prestación y soporte de servicios de TI. Además, dado que ahora existe la necesidad de centrarse en los empleados y centrarse en el valor. Por lo tanto, hay más que los aspectos tecnológicos que debe tener en cuenta la mentalidad de los empleados. Sin embargo, antes de todo esto, existe la necesidad de herramientas y técnicas de gestión del cambio organizacional , porque también es un cambio masivo de personas. Con la gestión del cambio organizacional, una de las nuevas prácticas de gestión en la guía de mejores prácticas de ITIL 4. 2.- Considere el cambio relacionado con el proceso Aquí, es necesario centrarse en el valor, en lugar de la mecánica, de los procesos y actividades ITSM / ITIL que emplea su organización. Entonces, no es lo que se hace, es lo que se logra a través de lo que se hace, lo importante. También existe la necesidad de que TI brinde y respalde capacidades similares al consumidor en el lugar de trabajo, lo que afecta sus procesos ITSM, así como la tecnología y las personas que los respaldan a ambos. La adopción de ITIL 4 ayudará aquí, con este cuerpo de mejores prácticas de ITSM que ofrece orientación sobre el impacto de los impulsores del cambio, como el valor, las nuevas tecnologías y la experiencia de los empleados en las capacidades de gestión de servicios. 3.- Considere el cambio relacionado con la tecnología. Con la transformación digital, existe la necesidad de tecnología ITSM que funcione sin esfuerzo con los procesos organizacionales y las personas, especialmente en la gestión de servicios empresariales o escenarios de transformación digital de back-office. Es una tecnología que necesita ayudar, en lugar de obstaculizar, el trabajo y la entrega de resultados. Algunas de estas tecnologías y capacidades han estado disponibles en las herramientas de ITSM durante años. Por ejemplo, capacidades básicas de gestión del flujo de trabajo. Sin embargo, también se necesitan nuevas capacidades, que están muy en línea con el séptimo principio rector de ITIL 4 de "optimizar y automatizar". Estas capacidades adicionales incluyen:
Por lo tanto, ITSM, e ITIL 4, ayudarán a allanar el camino para la transformación digital de su organización, y de múltiples maneras. Pero es probable que requiera la revisión de, y potencialmente mejoras en, sus capacidades ITSM existentes en personas, procesos y tecnología. Si has necesitado mejorar tu juego ITSM para la transformación digital, házmelo saber en los comentarios. Fuente: Preparando el camino para la transformación digital con ITSM e ITIL 4 - SysAid 9/4/2020 Autoservicio al rescate!! Muchas organizaciones de TI ven el autoservicio como un "caballero en una armadura brillante", listo para resolver todos sus problemas de Service Desk en un proyecto rápido. La triste realidad es que, en lugar del caballero blanco que esperan, su inversión en autoservicio a menudo resulta en un elefante blanco, una posesión que es inútil o problemático, absorbe dinero y otros recursos sin entregar mucho retorno de la inversión. En este artículo analizamos algunas de las razones para pensar en el autoservicio, qué beneficios puede brindarle a usted y a sus clientes, y qué problemas comunes debe planear evitar. Esperemos que esto te ayude a crear valor real con autoservicio, tanto para sus clientes como para su organización de TI. Beneficios para clientes y usuarios de Autoservicio Como todos los proyectos de TI, siempre debe comenzar por considerar los beneficios para sus clientes y usuarios. Desde este punto de vista, un buena implementación de autoservicio puede brindar muchos beneficios:
Beneficios en TI del autoservicio El autoservicio también puede brindar importantes beneficios a la organización de TI. Por lo general, los beneficios para la organización de TI incluyen:
Estos beneficios pueden ser importantes para usted, pero debe comenzar centrándose en los beneficios para el usuario y el cliente enumerados anteriormente. ¿Es el autoservicio adecuado para usted? Los beneficios enumerados en este documento ciertamente se pueden lograr, y pueden ser exactamente lo que necesita su organización, pero debe considerar el autoservicio junto con todas las demás oportunidades de inversión, y hacer un informe sobre sus prioridades de inversión. Solo porque la mayoría de las organizaciones puede beneficiarse del autoservicio, no necesariamente significa que sea adecuado para usted, y ciertamente no significa que deba invertir en él de inmediato. Por ejemplo, si está apoyando a personal costoso que genera importantes ingresos y tienen poca experiencia o interés en resolver sus propios problemas de TI, es posible que usted desee continuar brindándoles apoyo personal indefinidamente ¿Qué incluye el autoservicio? El autoservicio puede incluir muchas cosas diferentes. Una implementación de autoservicio típico incluye muchos de los siguientes:
No tiene que ofrecer toda esta funcionalidad en su portal de autoservicio, y seguramente sería un error tratar de incluirlo todo en un primer lanzamiento ya que esto tomaría mucho tiempo en desarrollarse. Deberías considerar todas estas cosas y piense en cuánto valor podrían tener para su clientes y usuarios, y puede incluir muchos de ellos en su visión para autoservicio. Luego puede implementar el autoservicio por etapas, pero mantenga un claro visión de dónde estás tratando de terminar. Recuerde que el autoservicio es un Capacidad, no una tecnología Con todos esos beneficios, pensaría que sería fácil obtener una excelente ROI de una inversión en autoservicio, pero de hecho muchos proyectos de autoservicio dar como resultado mayores costos, bajos niveles de servicio y clientes insatisfechos. Hay muchas razones diferentes para esto, pero el error más fundamental es tratar el autoservicio como un proyecto tecnológico. Ciertamente necesita implementar alguna tecnología para apoyar el autoservicio, pero esto no suele ser donde surgen dificultades, y si pasa la mayor parte de su tiempo y presupuesto en el tecnología, entonces su proyecto seguramente no podrá entregar valor. por su proyecto de autoservicio para tener éxito, en lo que debe centrarse es en otras cosas que deben implementarse para respaldar la tecnología. Por ejemplo, un enfoque en la experiencia del cliente es crucial. La gente solo hace uso del autoservicio si tienen una buena experiencia; se mantendrán alejados si tienen uno malo, por lo tanto, cada proceso, cada pantalla, cada punto de contacto debe estar diseñado para crear la mejor experiencia de usuario posible. De esa manera tendrá voluntarios dispuestos, en lugar de reclutas renuentes. Del mismo modo, debe asegurarse de que las soluciones que implemente sean capaces de modificación para apoyar la posible expansión futura del autoservicio. Una vez tiene un portal en funcionamiento, por ejemplo, otras unidades de negocios, es posible que la organización desee ofrecer sus servicios a través del portal. Tu diseño debe ser lo suficientemente flexible para garantizar que pueda agregar funciones y servicios que podrían ser necesarios en el futuro. Asegúrate de involucrar a las personas correctas Hay muchas accionistas que deberían participar en su proyecto de autoservicio. Es posible que algunos de estos solo necesiten estar involucrados al comienzo, o en otro puntos específicos en el proyecto, pero otros deben incluirse como parte de la equipo desarrollando la solución. Recuerde que el autoservicio no es principalmente usado por personas de TI, por lo que probablemente no debería dejarse en manos de personas de TI para definir y diseñar la solución. Algunas de las partes interesadas clave que usted debe involucrar son:
No se distraiga por la necesidad de un catálogo de servicios Un catálogo de solicitud de servicio y un catálogo de servicio no son lo mismo. Si su organización no tiene un catálogo de servicios: enumera todo lo que hace en términos comerciales, entonces puede ser distraído por la similitud de nombre y piensa que crear un catálogo de servicios debe formar parte de tu autoservicio proyecto. Esto puede ser una gran distracción, lo que lleva a un gran esfuerzo adicional con poco impacto directo en su proyecto de autoservicio. Sin duda es muy importante tener un catálogo de servicios adecuado, por lo que su los clientes pueden comprender los servicios comerciales que TI puede ofrecer. Pero eso puede, y (en general) debería ser, un esfuerzo separado de establecer autoservicio El siguiente diagrama muestra la relación entre una cartera de servicios, un catálogo de servicios, un catálogo de solicitudes de servicio y un catálogo de servicios técnicos: 
Debe comprender qué solicitudes de servicio están disponibles para sus usuarios como parte de un proyecto de autoservicio. Si aún no tienes algún tipo de catálogo de solicitud de servicio, entonces es posible que deba crear algo como parte de este proyecto. Pero no debería requerir una asignación desproporcionada de tiempo y otros recursos. Evitar errores comunes Mencionamos anteriormente que cuando los proyectos de autoservicio dan resultados decepcionantes tiende a ser porque se han centrado en la tecnología más bien que la capacidad. Estas son algunas de las cosas en las que debe pensar para evitar los errores que conducen a la decepción.
Cómo ejecutar un proyecto de autoservicio Lo primero que debe pensar es en qué enfoque de gestión de proyectos querer tomar. Esto depende tanto de la gobernanza y la cultura de su organización como lo hace en los resultados que desea lograr. Pensar en su visión y los pasos que necesita para llegar allí. Por lo general, es una mala idea intentar entregar todo lo que pueda desear del autoservicio en un solo proyecto. Asegúrese de tener una visión acordada y luego piense sobre los pasos que tomará para llegar allí. Mi enfoque preferido suele ser utilizar una metodología de proyecto ágil. Comience creando la solución mínima de autoservicio viable como primer paso. Esto debe tener el valor suficiente para que sus usuarios quieran usarlo, pero lo suficientemente pequeño como para que se pueda lograr en un corto período de tiempo. Tal vez podría comenzar implementando la capacidad de restablecimiento de contraseña, o tal vez podría comenzar automatizando las solicitudes de servicio comunes sin poner servicio en absoluto, todavía utilizando su front-end existente. Hay muchas diferentes formas en que podría comenzar, por lo que debe basar esta decisión en sus prioridades, que estableces con tus ejecutivos. Alternativamente, puede ejecutar el proyecto de autoservicio utilizando una metodología de big bang (o cascada). Esto tiende a tomar mucho más tiempo antes de entregar cualquier valor, pero en algunas organizaciones es el enfoque preferido. Si vas a utilizar este enfoque, entonces es muy importante obtener una minuciosa comprensión de los requisitos muy temprano en el proyecto y para evitar "alcance fluencia ”a medida que avanza el proyecto. Entregue la funcionalidad acordada en el tiempo acordado, y luego considerar las solicitudes de mejoras. Algunas de las cosas que debe hacer incluyen:
Conclusiones El autoservicio puede crear un mayor valor y reducir costos, también para TI en cuanto a clientes y usuarios, pero hay muchas cosas que pueden salir mal con un proyecto de autoservicio. Lo más importante para entender es que el autoservicio no es principalmente un proyecto tecnológico, y el valor que crea es mucho más que reducción de costos. Necesita tecnología, y el autoservicio le ahorrará dinero, pero el proyecto debe centrarse en la experiencia del cliente y el cambio organizacional, más que en tecnología y reducción de costos; de esta manera tendrá clientes y usuarios más felices, así como también costos reducidos. Fuente: SysAid , Self Service to the Rescue - Stuar Rance and Stephen Mann Business Technology Management (BTM) no es una metodología, pero diría que es un concepto, o eventualmente la adición de varias pautas y técnicas. También se describe como una ciencia de gestión que tiene como objetivo unificar las estrategias comerciales de negocios y tecnología con el objetivo de extraer todo el potencial de las soluciones de tecnología de negocios. En pocas palabras, le permite unificar la toma de decisiones empresariales y tecnológicas. ¿Te suena familiar?
Pragmáticamente corresponde a un grupo de diversos servicios destinados a ayudar a las comunidades empresariales. BTM puede incluir diferentes métodos, como planificación de TI, gestión de proyectos y manejo de portafolio, cuadros de mandos de equilibrio, soporte comercial, servicios de bases de datos, recuperación ante desastres, gestión de redes, seguridad, servicio de documentos y sistemas. BTM ofrece un conjunto de principios conocidos como capacidades y define las características esperadas de una organización de acuerdo con cinco niveles de un modo de madurez como CMMi. Si bien estos métodos / metodologías tienen puntos fuertes reconocidos, representan un enfoque poco sistemático. Existe la necesidad de integrar estas capacidades para lograr esa alineación estratégica de la tecnología empresarial porque la mayoría de estos métodos no se centran realmente en las metas y objetivos de una empresa. Balance Scorecard es una metodología de medición del rendimiento, Six Sigma o Lean son metodologías de mejora de la calidad utilizadas principalmente en la fabricación, y así sucesivamente … BTM puede sonar como un concepto de gobierno de TI evolucionado, donde las empresas y TI están en sintonía en un esfuerzo por apoyar y realizar la estrategia empresarial. ¿Pero realmente difiere de una arquitectura empresarial que a veces también puede considerarse como el pegamento entre varios métodos / metodologías? Algunas preguntas pueden surgir rápidamente ... ¿BTM es solo "un mejor gobierno de TI" o simplemente una forma diferente de nombrar una arquitectura empresarial? ¿Y TOGAF® sostiene BTM? BTM, como Enterprise Architecture, alinea actividades que siguen siendo negocios puros y algo de tecnología pura, pero la mayoría de las actividades entrelazan negocios y tecnología de tal manera que se vuelven indistinguibles. También guía y apoya a las empresas a estos diversos estados. Los preceptos de Business Technology Management han sido desarrollados y refinados por expertos de BTM que trabajan con expertos como el BTM Institute y el International Institute of Business Technologies (IIBT). Business Technology Management aborda cuatro dimensiones críticas de la estrategia de toda la empresa. 1. Proceso Esta primera dimensión se refiere a la institución de un conjunto de procesos robustos, flexibles y repetibles, ampliamente definidos como: • Calidad general de la práctica empresarial: hacer lo correcto • Eficiencia: hacer las cosas de manera eficiente, rápida y con poca redundancia. • Efectividad: hacer las cosas bien El TOGAF® 9 ADM es un ejemplo de tales procesos con su marco de gobierno asociado. 2. Organización Es más probable que los procesos de gestión tengan éxito cuando se refiere al establecimiento de estructuras organizativas apropiadas, estableciendo una estructura en la que cada miembro comprenda el alcance y las responsabilidades de su rol y los derechos de decisión. Algo perfectamente abordado durante las Fases Preliminares y A de TOGAF®. Las estructuras organizacionales pueden incluir • Organismos participativos que involucran a participantes de negocios y tecnología de alto nivel a tiempo parcial pero de forma rutinaria (por ejemplo, Business Technology Investment Board). TOGAF® sugiere la creación de una junta de arquitectura que participe con las partes clave del negocio. • Organismos centralizados que requieren personal especializado en tecnología (por ejemplo, PMO). • Organismos basados en necesidades que involucran asignaciones rotacionales que se ocupan de esfuerzos particulares (por ejemplo, PMO, equipos de gestión de proyectos). Los dos últimos organismos se identificarían durante la Fase F: Planificación de la migración y la Fase G: Gobierno de implementación 3. Información La provisión de información válida, efectiva y oportuna es un requisito previo para la toma de decisiones efectiva. La información debe entregarse de manera que sea comprensible para los no especialistas también. Los datos y las métricas deben estar disponibles. Esto se abordaría mediante el Plan de comunicación definido en la fase de TOGAF® Architecture Vision teniendo en cuenta las necesidades de los interesados, los mecanismos de comunicación y el calendario. Se pueden incluir mediciones y métricas para objetivos estratégicos y operativos. 4. Tecnología La tecnología efectiva puede ayudar a conectar las otras tres dimensiones. La idea es que la tecnología juega un papel vital en todos los procesos y puede permitir el intercambio oportuno de información, mejorar la coordinación entre los miembros de una organización y hacer que los procesos sean más fáciles de ejecutar. Esto cubre la automatización de tareas, informes, análisis e integración entre sistemas de gestión. En Enterprise Architecture, esto estaría cubierto por los requisitos de interoperabilidad identificados por el negocio y la identificación de soluciones apropiadas en las Fases TOGAF® E y F, como las suites BPM y los productos de BI. Capacidades de Business Technology Management (BTM) Una capacidad BTM se define como una competencia lograda combinando cada una de las dimensiones anteriores y creando procesos de gestión repetibles que se ejecutan con las estructuras organizativas apropiadas, utilizando una arquitectura de información efectiva. Business Technology Management define 17 de estas capacidades específicas, cada una agrupada en una de cuatro áreas funcionales. Gobierno y Organización: estas capacidades se centran en el CIO de la empresa y los ejecutivos de negocios preocupados por el gobierno de la tecnología empresarial a nivel empresarial. Asegura que las decisiones tecnológicas comerciales se identifiquen y ejecuten de manera efectiva, satisfagan las necesidades del negocio, administren el riesgo y consideren adecuadamente los requisitos regulatorios, legales y de la industria. TOGAF® aborda todo esto en la Fase Preliminar y la Visión de Arquitectura, donde se crea un marco de gobierno de arquitectura empresarial. Gestión de inversiones en tecnología: esto corresponde a PMO y ejecutivos de negocios que se preocupan por la selección y ejecución de las iniciativas correctas de tecnologías de negocios y cumplen sus objetivos. La empresa comprende sus capacidades de TI actuales, lo que está disponible actualmente y en qué está trabajando para el futuro. Esto se aborda igualmente durante la Fase F: Planificación de la migración.] Estrategia y planificación: estas capacidades aseguran que el CIO y los ejecutivos de negocios realicen los movimientos más apropiados para sincronizar la tecnología y los negocios, reduciendo la complejidad y la planificación para futuros desarrollos. Enterprise Architecture y TOGAF 9 sin duda admiten estas capacidades. Arquitectura estratégica de la empresa: esta capacidad debe desarrollarse para admitir esta área funcional, garantizar que exista información y documentación adecuadas que puedan describir el entorno tecnológico empresarial actual y futuro dentro de la empresa. Como observamos, TOGAF® como sistema de arquitectura empresarial incluye la mayoría de las capacidades mencionadas anteriormente. El modelo de madurez BTM Un modelo de madurez describe qué tan bien una empresa realiza un conjunto particular de actividades. Estas capacidades son inútiles sin un método por el cual medir su efectividad. El modelo de madurez BTM está alineado con el estándar de facto de CMMi y utiliza los cinco niveles de madurez de las cuatro dimensiones. Una vez más, el Modelo de madurez de capacidad de arquitectura de TOGAF® 9 se puede utilizar para evaluar estas capacidades. Identificaríamos el área que más necesita mejorar. Nivel 1: las empresas ejecutan algunos procesos estratégicos de gestión de tecnología empresarial de manera ad-hoc. Estas empresas suelen administrar procesos de una manera simple basada en tareas. Nivel 2: las empresas intentan recopilar información para las decisiones importantes y se refieren a TI en las decisiones para conocer las implicaciones tecnológicas. Nivel 3: las empresas son "funcionales" en BTM. Nivel 4: las empresas han logrado la implementación completa de BTM. Sus capacidades aseguran que haya una fuerte alineación entre la toma de decisiones empresariales y tecnológicas. Nivel 5: las empresas han logrado el "Santo Grial" de BTM. Son lo suficientemente buenos como para saber cuándo cambiar las reglas para mantener ventajas estratégicas sobre los competidores. Para implementar su estrategia de negocios, la empresa requiere capacidades operativas particulares como se describió anteriormente y claramente parece que Business Technology Management puede ser compatible con Enterprise Architecture. TOGAF® 9 en realidad está abordando todas estas 17 capacidades BTM agrupadas en áreas funcionales, identificadas por las cuatro dimensiones y funcionan como un marco de gestión para aclarar las necesidades empresariales empresariales requeridas. Las empresas que han implementado BTM deberían considerar el uso de TOGAF® 9 como la forma correcta de buscar la alineación de la tecnología con el negocio y apoyar a una empresa Business-Agile.  La era digital, y todos los comportamientos que esto implica, significa que las organizaciones necesitan mejorar su juego si mantienen alguna esperanza de permanecer por delante de su competencia. Con esto, se requiere que adopten el cambio, que sean flexibles y que respondan rápidamente a las demandas cambiantes como una necesidad absoluta. Necesitan un enfoque ágil para el diseño, creación, entrega y soporte de servicios. Pero, ¿qué significa "ágil"? Este blog te lo explicará.
Los Orígenes de Ágil Hagamos un viaje en el tiempo. Es 2001 y diecisiete desarrolladores de software se han reunido para hablar sobre las barreras y complicaciones que rodean su rol. Quieren facilitar el desarrollo de software para ellos y para otros como ellos. De sus debates nació el "Manifiesto para el desarrollo de software ágil". En pocas palabras, acordaron que el método de la vieja escuela para el desarrollo de software no estaba funcionando y aceptaron que las cosas debían cambiar. En particular, la rigidez y la comunicación ineficaz significaron que no se cumplían las expectativas del cliente y se desperdiciaba tiempo y dinero. El Manifiesto para el desarrollo de Software Ágil Su solución, el Manifiesto para el desarrollo ágil de software, se basó en cuatro valores importantes:
Es importante tener en cuenta que lo que está a la derecha de estas declaraciones no se debe ignorar, sino que lo que está a la izquierda es más importante y se le debe dar prioridad. He sido testigo de cómo las organizaciones descartan la documentación por completo y comienzan un proyecto sin ningún tipo de plan, todo en nombre de Ágil. Entonces, dejemos esto claro, Ágil no sugiere que ignore por completo el lado derecho de sus valores. En cambio, está diseñado para guiarlo a considerar qué es lo más importante y dónde aplicar su enfoque principal. Exploremos cada valor con un poco más de detalle. 1.- Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Por supuesto, Ágil ve el valor en los procesos y las herramientas, pero reconoce que, sin las personas adecuadas, sin importar qué procesos y herramientas existan, a menudo serán ineficaces. Esto también es cierto para la gestión de servicios de TI (ITSM). Ágil promueve un paso atrás de la microgestión tradicional de las personas y, en cambio, impulsa equipos auto organizados que interactúan cara a cara de manera regular. Por ejemplo, se sugieren reuniones de scrum diarias como una forma de alentar la comunicación, seguir el progreso y revelar posibles bloqueadores para que puedan abordarse de manera rápida y efectiva. Las herramientas y los procesos son habilitadores y siempre serán importantes, pero las personas y las interacciones son los verdaderos impulsores. Por lo tanto, confíe en su gente para hacer lo que se requiere. Si necesitan salir de un proceso para progresar, entonces deje que eso suceda y vea qué sucede. De nuevo, es algo que funciona en ITSM. Las organizaciones pueden quedarse estancadas cuando se adhieren a un proceso creyendo que es la mejor práctica. En realidad, las mejores prácticas no pueden y no deben aplicarse a todas las situaciones, a menudo se le pedirá que colabore y experimente para encontrar la mejor manera. 2.- Software de trabajo sobre documentación completa No, no es una excusa para nunca volver a escribir documentación. Los desarrolladores de software reunidos señalaron que una extensa documentación era una de las barreras para el progreso que enfrentaban. No hubo suficientes horas en el día para obtener documentación detallada, mantenerla actualizada y cumplir perfectamente con las expectativas del cliente. Algo tenía que ceder y lo que Ágil dice es que es más importante entregar software de trabajo a sus clientes que tener una documentación completa cuidadosamente escrita y empaquetada. Escribe la documentación, sí. Pero que solo incluya lo que es realmente importante y realmente agrega valor al lector, cualquier otra cosa puede ir. En cambio, use el tiempo para concentrarse en entregar un producto / servicio que supere las expectativas y mantenga contentos a los clientes. 3.- Colaboración del cliente sobre negociación de contrato Claro, resuelva los conceptos básicos de sus contratos, pero no se olvide de su cliente durante el proceso de creación. Ágil tiene como objetivo ofrecer un producto de alta calidad que satisfaga a los clientes. De hecho, la satisfacción del cliente es una de las principales prioridades de la mentalidad ágil. Pero los altos niveles de satisfacción solo se pueden obtener mediante la entrega de un producto o servicio que cumpla con las expectativas y demandas, y aquí está el truco: es muy probable que las necesidades de sus clientes cambien a lo largo del proceso. Y si no colaboras con ellos durante el proceso de desarrollo, ¿cómo vas a saber lo que realmente quieren? Por lo tanto, Ágil se enfoca en entregar en etapas incrementales. Es decir, divide los proyectos en ciclos más pequeños, entregando poco a poco y recibiendo comentarios en cada etapa. El beneficio aquí es que cualquier cosa que no funcione para el cliente puede detectarse de inmediato y actuar sobre ella. Compare esto con el método tradicional de desarrollo de software "Cascada" que completa un proyecto completo antes de la entrega. Aquí, en el momento de la entrega, si algo no satisface las necesidades del cliente, probablemente tomará mucho trabajo deshacer y recrear lo que se ha pedido. 4.- Responde al cambio sobre el siguiente plan Por supuesto, siempre debe tener un plan: necesita saber lo que está creando, quién va a participar, cómo se verán las cosas, qué sucederá y cuándo, etc. Pero necesita ser flexible, y eso es lo que significa ser ágil realmente. Sé flexible, no solo aceptes el cambio, acéptalo, entiende que solo porque hayas hecho un plan, no significa que no puedas desviarte de él. Cuando colaboras con tus clientes de manera efectiva, es más que probable que vayan a hacer solicitudes que no existían desde el principio. O se darán cuenta de que quieren algo diferente de lo que solicitaron originalmente. La belleza de adoptar Ágil es que esto puede suceder, y sus equipos no tendrán una crisis. En cambio, estarán listos para reaccionar y responder en consecuencia. Los 12 principios de Ágil Para respaldar los cuatro valores, el Manifiesto de desarrollo de software ágil se basa en doce principios:
Ágil tiene mucho, pero espero que este blog introductorio te haya ayudado a descubrir un poco más sobre lo que significa ser ágil y por qué vale la pena tomar nota. Especialmente cuando la gente comienza a hablar sobre la necesidad del manejo de servicio Ágil.  He visto a muchas organizaciones trabajar duro para mejorar la forma en que administran los servicios de TI. Y casi siempre se han centrado en cambiar la forma en que dirigen sus procesos internos y las herramientas y la tecnología que utilizan.
Este enfoque en los procesos y la tecnología ofrece mejoras, pero existe un límite para lo lejos que te puede llevar. Mejorar la eficiencia y la eficacia de su gestión de incidentes, gestión de cambios, gestión de problemas y otros procesos de ITSM puede generar beneficios. Pero si piensa más allá de estos procesos comunes y se enfoca en cómo co-crear valor con otras personas con el mismo interés, puede llegar mucho más lejos. Aquí hay 5 cosas que puede hacer para marcar la diferencia que usted, su organización y, lo más importante, sus clientes y usuarios, realmente apreciarán. 1. Centrarse en flujos de valor, no en procesos Mejorar un proceso como la gestión de incidentes, o la gestión de cambios, ciertamente puede permitirle trabajar mejor y, a menudo, puede conducir a menores costos o una mejor calidad de servicio. Y, sin embargo, estas mejoras a veces no mejoran las cosas para sus clientes, y a veces resultan en un aumento en los costos generales. Esto se debe a que sus procesos no están aislados. No son independientes, y cada uno tiene un papel que desempeñar en los flujos de valor generales que crean valor para usted y sus clientes. Lo que esto significa puede ser contra intuitivo. Cuando optimizas solo un proceso, puedes terminar empeorando las cosas Pensemos por qué. Cada flujo de valor comienza con la demanda u oportunidad y termina con la creación de valor para una o más personas interesadas. Pero puede haber muchos procesos diferentes involucrados en el flujo de extremo a extremo de la demanda al valor. Por lo tanto, si realmente desea realizar mejoras valiosas, primero identifique todas las actividades que forman parte del flujo de valor y luego piense qué mejoras podrían ser útiles. Por ejemplo, considere el flujo de valor para recuperarse de una falla de hardware en su centro de datos. Tal vez el servidor ha fallado, o una matriz de almacenamiento ha caído fuera de línea, y usted encontrará que este incidente o fallo no ha sido bien administrado. Puede pensar que lo que necesita hacer es mejorar la forma en que gestiona los incidentes, pero en realidad lidiar con fallas del servidor, o las matrices de almacenamiento que se desconectan son parte de una secuencia de valor que involucra muchos otros procesos que podría necesitar echar un vistazo.
Cuando se comprende el flujo de valor de extremo a extremo, puede identificar lo que realmente necesita mejorar para ofrecer un mejor servicio a sus clientes y usuarios. 2. Administre la experiencia del cliente, no solo las actividades de TI Es realmente importante comprender cómo sus clientes experimentan sus servicios. Para hacer esto, debe pensar en todo su trayecto, desde su primer contacto con usted y hasta sus interacciones posteriores. Cada vez que interactúa con un cliente tiene la oportunidad de deleitarlo o decepcionarlo, pero el viaje del cliente es mucho más que la suma de todas estas interacciones. Por ejemplo, su servicio de atención al cliente puede hacer un trabajo fabuloso cada vez que habla con un usuario, pero si su usuario ha sido llamado con una solicitud razonable y usted no cumple con sus expectativas razonables, el cliente todavía tendrá una experiencia negativa. El mapeo del recorrido del cliente implica comprender todo lo que sucede en una serie de interacciones con el cliente desde el punto de vista del cliente. Esto le permitirá diseñar sus servicios y sus flujos de valor, de modo que brinden una gran experiencia en todo momento. Si decide invertir tiempo en el mapeo del recorrido del cliente, es probable que encuentre algunas oportunidades de mejora incluso si el recorrido del cliente funciona bien. 3. Administre los viajes de los empleados, no solo los recursos humanos. Muchas organizaciones prestan muy poca atención a la experiencia del personal. Las organizaciones con personal satisfecho y satisfecho casi siempre tienen clientes satisfechos, y las organizaciones con personal estresado e infeliz tienden a tener clientes insatisfechos. Si piensa en el personal de TI como 'recursos', como si las personas fueran partes intercambiables que pueden reemplazarse a voluntad, entonces es probable que se comporten como recursos, en lugar de cómo personas inteligentes y pensantes, que pueden hacer una gran contribución a su éxito. Si las personas sienten que es seguro identificar riesgos y problemas, contribuirán a la mejora continua y lo ayudarán a evitar errores costosos. Por otro lado, si a las personas les preocupa que se les culpe cuando las cosas van mal, entonces puede ser realmente difícil investigar incidentes y problemas. El personal estará más preocupado por el impacto en ellos que el impacto en sus clientes y usuarios. Las personas que están apropiadamente habilitadas para tomar decisiones que van más allá del proceso normal son mucho más propensas a tomar el tipo de decisiones que ganan la confianza y el respeto de sus clientes. Esto puede ser invaluable para su organización. 4. Establecer relaciones con proveedores y socios. El futuro de ITSM tiene que ver con las relaciones. Hasta ahora en este blog, hemos discutido las relaciones con clientes y usuarios, y las relaciones con el personal interno. Esto deja un área importante para pensar. Relaciones con proveedores y socios. He visto muchas relaciones disfuncionales con los proveedores a lo largo de los años, donde el departamento de TI y el proveedor discuten constantemente si se cumplieron los KPI (Indicador clave de rendimiento) mensuales y qué multas deberían o no pagarse. El departamento de TI culpa al proveedor por el mal servicio que brindan y se siente incapaz de hacer nada para mejorar las cosas. La buena noticia es que estas relaciones rotas pueden repararse, aunque puede que no sea simple. Lo que debe hacer es plantear la discusión sobre los detalles de los contratos, los KPI y las sanciones, y pensar en las relaciones, los clientes y el valor. Ningún proveedor realmente quiere ofrecer un bajo rendimiento. Así que interactúe positivamente con ellos e intente descubrir cuáles son los problemas desde su perspectiva, y luego vea qué puede hacer para ayudarlos a brindar un mejor servicio. Recuerde que cada relación rota tiene dos lados. Incluso si tiene una buena relación con sus proveedores, siempre hay oportunidades para mejorar. Puede hacer uso de su buena relación para involucrar a su proveedor en sus actividades de mejora continua, ayudándole a ayudarlo mejor. 5. Piense en la gestión de servicios, no solo en la gestión de servicios de TI Hasta ahora, en estos consejos, hemos analizado la comprensión del flujo de trabajo de extremo a extremo que ayuda a crear valor con sus clientes y las relaciones que pueden ayudarlo a tener éxito, pero el enfoque se ha centrado en TI. Si sus flujos de valor son flujos de valor de TI, es posible que no esté tan conectado con la creación de valor como cree. La mayoría de las organizaciones no existen solo para brindar servicios de TI, la TI es parte de algo más grande. Si pensamos en nosotros mismos como "TI" y nos enfocamos solo en mejorar nuestro propio trabajo, eso puede alentar un enfoque de silos para trabajar. Cada negocio tiene sus propios flujos de valor; La mejor manera de analizar los flujos de valor de TI es como parte de esos flujos de valor empresarial más amplios. Por ejemplo, una organización con la que trabajé fue una compañía financiera que vendía hipotecas. Una métrica comercial importante fue el tiempo de incorporación, es decir, cuánto tiempo pasó desde el momento en que un nuevo agente hipotecario comenzó a trabajar, hasta el momento en que todo estaba en su lugar para trabajar productivamente. El departamento de TI trabajó junto con sus clientes (en este caso, la organización empresarial de la que formaban parte) para comprender todo lo que se requería para la incorporación. Algo de esto estaba relacionado con TI (provisión de equipos y cuentas), pero otro no (capacitación en regulaciones financieras, provisión de un escritorio). Trabajaron juntos para comprender qué actividades se necesitaban para incorporar a un nuevo agente, qué información se necesitaba para cada actividad, dónde encontrar los elementos de información relevantes y cuándo y cómo activar mejor cada actividad; esto les permitió diseñar una secuencia de valor de extremo a extremo que redujo el tiempo de incorporación de semanas a días. En otra organización, el departamento de TI tenía excelentes herramientas y procesos para gestionar incidentes y problemas, pero, por supuesto, el negocio también tenía incidentes y problemas que no estaban relacionados con TI. Combinamos ambos en procesos comerciales generales para la gestión de incidentes y la gestión de problemas, lo que resultó en una mejora importante en la forma en que los diferentes problemas estaban afectando el resultado final. Muchas de las herramientas y metodologías que utilizamos en TI pueden aplicarse en todo el negocio, y muchas organizaciones tienen herramientas y metodologías que podrían adoptarse en TI. Si todos en la organización trabajan juntos con un enfoque en el valor, entonces todos harán un mejor trabajo. Conclusión Si ha estado trabajando en cómo mejorar sus procesos de TI, entonces probablemente haya hecho un gran trabajo al mejorar la calidad del servicio y reducir los costos, pero puede ir mucho más lejos si piensa en flujos de valor y relaciones. ¿Por qué no hacer del 2020 el año en que logre un cambio radical en la gestión de servicios y realmente comience a ser visto como parte de la creación de valor de su organización?  En ITIL v3, la gestión de eventos se define como "el proceso que monitorea todos los eventos que ocurren a través de la infraestructura de TI. Permite la operación normal y también detecta y aumenta las condiciones de excepción ”. Se sentó dentro de la etapa de Operación del Servicio del ciclo de vida de ITIL v3 y es responsable de señalar problemas y cambios que ocurren en la infraestructura de TI, tanto esperados como inesperados. Ahora en ITIL 4 , el propósito de la práctica renombrada de monitoreo y gestión de eventos es "observar sistemáticamente los servicios y componentes del servicio, y registrar e informar los cambios seleccionados de estado identificados como eventos. Esta práctica identifica y prioriza la infraestructura, los servicios, los procesos comerciales y los eventos de seguridad de la información, y establece la respuesta adecuada a esos eventos, incluida la respuesta a condiciones que podrían conducir a posibles fallas o incidentes ”. Es una de las prácticas de administración de servicios de ITIL 4. Pero, ¿qué tiene de especial la gestión de eventos y realmente la necesita? mostramos las cinco razones por las cuales su organización se beneficiaría del uso de una herramienta de administración de eventos. ¿Qué es un evento?Antes de ver los beneficios de una herramienta de gestión de eventos, primero debería explicar cuál es el significado de "evento" dentro de la gestión de servicios de TI (ITSM) Un evento es esencialmente cualquier cambio que ocurra en una parte importante de su infraestructura de TI. Esto podría ser, por ejemplo, un sistema, un servicio de TI o un elemento de configuración. Estos cambios no son necesariamente malos. A veces un evento solo te dice que algo es diferente. Por ejemplo, tomemos una copia de seguridad automatizada que se ejecuta cada semana cuando se produce un evento cuando el estado de la copia de seguridad cambia a "completado". Los eventos pueden informarle cuando todo funciona como se esperaba, así como pueden informarle cuando algo ha salido mal. Hay tres tipos de eventos que pueden tener lugar:
Los eventos indican qué tan bien se comporta su infraestructura de TI, y la administración de eventos le brinda la capacidad de reducir incidentes, resaltar servicios problemáticos y ver el rendimiento de todo su estado de TI. Cuando puede ver la imagen completa, su gestión de problemas y la mejora continua del servicio (CSI), ahora llamada "mejora continua" en ITIL 4, las capacidades se mejoran enormemente. Finalmente, los eventos ocurren todo el día, todos los días, ya que es la naturaleza de las operaciones de TI. Ya sea que el usuario inicie sesión, que el sistema cambie de inactivo a activo o que se ejecute una copia de seguridad, TI nunca se detiene y tampoco lo hará su herramienta de administración de eventos. 5 beneficios de usar una herramienta de gestión de eventosAhora que entendemos la importancia de los eventos y la administración de eventos en TI, veamos los beneficios que una herramienta de administración de eventos puede aportar a su organización. 1) Mejora de la detección de incidentes y los tiempos de respuesta Cuando utiliza una herramienta de gestión de eventos, puede mejorar la detección de incidentes y los tiempos de respuesta. Si su organización de TI actualmente depende de que sus usuarios finales encuentren e informen problemas al servicio de atención de TI, entonces esto debería ser música para sus oídos. Dependiendo del tipo de incidente, en lugar de una llamada telefónica al escritorio de un usuario descontento, la alerta del evento llega antes de que alguien se dé cuenta de que algo ha fallado. Con la herramienta de gestión de eventos alertando a los equipos e individuos necesarios para el inicio de las actividades de investigación y resolución. Como el incidente se detectó casi de inmediato, los ingenieros pueden responder rápidamente y se pueden enviar comunicaciones a las partes interesadas relevantes para alertarlos cuando sea necesario. Si se trata de un evento de excepción, la ventaja adicional de mejorar sus tiempos de detección y respuesta significa que también reduce el tiempo de inactividad del sistema. Y si se trata de un evento de advertencia, tiene la oportunidad de evitar una excepción por completo. 2) Capacidades de automatización que ahorran tiempo y costos. Con una herramienta de gestión de eventos, puede crear flujos de trabajo para todo el ciclo de vida de sus eventos. Esto significa que cuando se desencadena un evento, la herramienta puede notificar automáticamente a las personas correctas, asignar el evento al área y categoría de soporte relevante y cerrar / archivar el evento al finalizar. Los eventos también se pueden convertir automáticamente en alertas o incidentes accionables que también aceleran su proceso de registro. Mover estas tareas a un flujo de trabajo automatizado en lugar de requerir un manejo manual, no solo acelerará sus procesos, sino que también garantizará la consistencia y precisión del manejo de eventos. De modo que ya no intente recordar quién se ocupa de qué, con la herramienta de gestión de eventos que automatiza estas rutas por usted. 3) Mejor toma de decisiones y acciones a través de la distribución automatizada de informes. Los informes se pueden usar para resaltar áreas problemáticas (advertencia de repetición o alertas de excepción) y, por lo tanto, ayudar en los esfuerzos de mejora del servicio de su organización. Una herramienta de gestión de eventos ya proporcionará una funcionalidad de informes lista para usar que su organización puede aprovechar. Sin embargo, a través de algunos pasos de configuración simples, puede personalizar los informes que crea, así como automatizar su distribución, con informes programados, ejecutados y enviados a personas relevantes sin necesidad de intervención manual adicional. 4) Mayor visibilidad de la calidad de la prestación de servicios de TI. Una herramienta de gestión de eventos le proporcionará una mayor visibilidad del estado actual de su patrimonio de TI perse, tanto de infraestructura como de aplicaciones, ayudándole a ver qué hay de bueno y dónde hay problemas. La mayor visibilidad en todo el estado no solo permite soluciones proactivas, sino también inversiones a más largo plazo para evitar incidentes y reducir el tiempo de inactividad, y también hace que el análisis de la causa raíz sea más fácil y rápido. 5) Ahorro de costos operativos Al igual que con cualquier inversión, por supuesto querrá saber si una herramienta de gestión de eventos le ahorrará dinero a su organización a largo plazo. Dado que una herramienta de gestión de eventos le dará la capacidad de:
Autor: Hanan Baranes, SysAid
La gestión de activos de TI (ITAM) es la disciplina de administrar los activos de TI a lo largo de su ciclo de vida. Si la administración de servicios de TI (ITSM) se ocupa principalmente de la entrega eficiente de servicios de TI con calidad, entonces ITAM se preocupa principalmente de administrar los costos y los riesgos del uso de los activos de TI que sustentan los servicios. Al igual que ITSM, ITAM debe considerarse un compromiso y una práctica continuos en lugar de un proyecto a corto plazo. Es importante que las disciplinas de ITAM e ITSM estén alineadas dentro del departamento de TI, ya que la mayoría de las etapas del ciclo de vida de un activo son entregadas por, o de alguna manera interactúan con, el servicio de TI. ITSM es la fuente de los cambios de activos; y al trabajar en estrecha colaboración con el personal de ITAM, la organización puede ayudar colectivamente a garantizar que los riesgos asociados con los cambios se gestionen de manera proactiva. Una buena práctica de ITAM permite a los departamentos de TI tomar decisiones más inteligentes, demostrar valor y ayudar a reducir sorpresas desagradables. Se desarrolla a continuacion las 9 formas de lograrlo: 1. Toma de decisiones más efectiva. Los mejores datos de gestión de activos, información y conocimiento sobre lo que se está utilizando, lo que se está gastando y los riesgos existentes permiten a los responsables de la toma de decisiones de TI tomar decisiones más informadas basadas en hechos. Por ejemplo, si el CIO necesita gestionar la fusión de dos departamentos de TI durante una adquisición, los buenos datos de ITAM les permiten, a ellos y a su equipo, hacer un balance y tomar decisiones basadas en hechos no ficticios. 2. Gasto de TI más eficiente Una línea clave de preguntas para cualquier departamento de TI está relacionada con "¿Estamos utilizando nuestro gasto en TI de manera eficiente?" Esto puede incluir:
3. La preparación previene el bajo rendimiento (PPPP) Los datos confiables de ITAM pueden apuntalar la preparación y entrega de nuevos proyectos y actualizaciones de TI. Las migraciones del sistema operativo, las nuevas implementaciones de aplicaciones y las actualizaciones de hardware pueden beneficiarse con buenos datos en tiempo real sobre las configuraciones actuales y los estados de los activos. Por ejemplo, preparar un cambio de toda la empresa a Windows 10 será mucho más fácil si puede ver qué activos son "capaces" de usar Windows 10 incluso antes de comenzar el proyecto. 4. Entrega de monitoreo forense y de seguridad proactiva Un repositorio actualizado de información activos de TI permite a las organizaciones rastrear instalaciones, movimientos y cambios y ver si están de acuerdo con los cambios programados y las políticas de TI. Un buen repositorio de activos también le permitirá mantener un historial de cambios para referencia futura. Los equipos de seguridad pueden aprovechar los datos de ITAM para admitir otras prácticas de seguridad e identificar comportamientos no deseados, aplicaciones no deseadas o usuarios no deseados en la red. 5. Capacidades de la mesa de servicio de informacion preliminar requerida. En términos simples: cuanto más sepa sobre un usuario final y sus activos de TI, más rápido podrá resolver su problema. El personal de servicios de TI puede atender los servicios más rápidamente cuando tienen información actualizada de activos de TI (en lugar de información antigua contenida en hojas de cálculo antiguas) y datos precisos para respaldar sus procesos de diagnóstico. 6. Reducción del riesgo en la gestión del cambio. Se pueden recurrir a buenos datos de ITAM para reducir los riesgos y errores en el proceso de gestión de cambios (o la práctica de control de cambios si ya está en ITIL 4 ). Por ejemplo, una solicitud de cambio a los servidores podría aprobarse desde el punto de vista de la entrega de servicios, seguridad y administración de la configuración, pero ¿provocará el cambio un costo de licencia no deseado que afectará negativamente los presupuestos? 7. Racionalización del proceso de solicitud de servicio. Si un portal de autoservicio para usuarios finales es la "tienda de TI", los datos de ITAM son el inventario y la gestión de existencias de la tienda. El repositorio de ITAM debe estar unificado con las solicitudes de servicio para garantizar que los costos estén contenidos, el stock se gestione de manera eficiente y los usuarios finales reciban el software y los servicios correctos. 8. Habilitar la gestión proactiva de problemas Si los analistas de la mesa de servicio identifican un problema causado por una configuración específica, pueden hacer uso de los datos de ITAM para identificar a los usuarios o dispositivos que tienen una configuración similar y tomar medidas proactivas antes de que el usuario final sepa que tienen un problema. Esto es especialmente útil para usuarios y dispositivos que quedan fuera del alcance de los servicios y sistemas de alta gama que probablemente se administren en una base de datos de administración de configuración (CMDB). Por ejemplo, si un usuario final experimenta problemas al usar una aplicación debido a la aplicación de un paquete de servicio, el personal de soporte puede identificar rápidamente quién más ha aplicado ese paquete de servicio y tomar medidas proactivas para reducir los problemas de servicio. 9. Evitar sorpresas desagradables al contener el riesgo de cumplimiento Finalmente, ITAM lo ayuda a contener sus riesgos de cumplimiento. Cualquier hardware, software o servicio que introduzca en el negocio viene cargado de regulaciones, derechos de uso y términos contractuales. Incluso el software gratuito y de código abierto tiene limitaciones de uso y obligaciones legales de administrar. Todos estos elementos deben tratarse como activos y administrarse durante todo su tiempo en el negocio, desde la solicitud inicial hasta la jubilación, destrucción o transferencia de propiedad. La mala administración de los activos de TI puede conducir a una entrega deficiente de los servicios, un presupuesto malgastado, multas y mala prensa. Por ejemplo, incluso el simple hecho de comprar una PC de escritorio para una empresa conlleva riesgos: el peor de los casos es que la PC de escritorio termine en un vertedero que contenga datos de la empresa. Es un arma cargada de riesgo de cumplimiento, que desencadena la protección de datos, la seguridad de la información, la regulación de residuos verdes y otros problemas. Las prácticas de ITAM le permiten comprender lo que tiene, dónde está, quién lo usa, cómo está configurado, cómo se usa y el valor que está brindando a la empresa. Comience a practicar los principios de ITAM hoy y obtenga el control de los costos, reduzca el riesgo y permita una toma de decisiones más inteligente. Fuente : Oded MosheOded, vicepresidente de productos en SysAid,
 Las mejores prácticas de gestión de activos de TI (ITAM), junto con las tecnologías que las respaldan, han evolucionado y mejorado dramáticamente desde sus inicios. Ahora es relativamente fácil que los activos de TI se administren de manera eficiente a lo largo del ciclo de vida de los activos de TI. Entonces, ¿por qué no hay más organizaciones que utilicen ITAM para mejorar el escritorio de servicios de TI y las operaciones y resultados de la administración de servicios de TI (ITSM) en la actualidad? ITSM e ITAM deben considerarse como dos guisantes en la misma cápsula. Ambas son disciplinas de administración de TI que funcionan mejor en conjunto para ayudar significativamente a las organizaciones de TI a
1. Consigue una resolución de incidentes más rápidaLos problemas de TI pueden relacionarse con una serie de cosas en todo el espectro de prestación de servicios de TI. Por lo tanto, cuando los problemas se relacionan con el hardware y el software, la capacidad de comprender más sobre los dispositivos o las aplicaciones utilizadas en los dispositivos puede ayudar verdaderamente a un agente de la mesa de servicio a comprender rápidamente las causas principales. Por ejemplo, los conflictos entre ciertas aplicaciones o la implementación de software no autorizado que causa problemas operativos pueden notarse claramente y rectificarse rápidamente. 2. Estar más informado en la entrega de solicitudes de servicio.Cuando un usuario final solicita algo nuevo, es útil e importante comprender los activos que ya tienen. Esto podría estar relacionado con la posibilidad de un exceso de aprovisionamiento y un gasto excesivo, pero también de incompatibilidad, donde el nuevo software no funcionará en un sistema operativo en particular o con otra aplicación instalada. 3. Crear capacidades de portal de autoservicio más inteligentes.Conocer los activos que ya tiene un usuario final puede ayudar a automatizar el aprovisionamiento de autoservicio , especialmente si se han creado perfiles de telefonía y TI basados en roles. Por ejemplo, una solicitud de la aplicación X podría compararse con los activos de software ya instalados en la PC del usuario final, compararse con el software aprobado para determinar la función del usuario final y luego aprobarse e instalarse automáticamente. La capacidad de autoservicio también se puede usar como parte de las auditorías de activos, lo que permite al usuario final estar de acuerdo o en desacuerdo con la lista de activos que actualmente están asignados a ellos. 4. Mejorar la comprensión de la gestión de problemasCuando se identifica un problema, como un problema que afecta a varias partes, los datos de activos permiten que tanto la mesa de servicio como el personal de administración de problemas comprendan rápidamente cuántos dispositivos, personas y servicios podrían verse afectados. El ITAM abre un canal de comunicación al personal potencialmente afectado, tal vez con una solución alternativa, además de la capacidad de priorizar la actividad de gestión de problemas en consecuencia, según el impacto y la urgencia del negocio. 5. Experimentar menos incidentes relacionados con el cambioSi bien es probable que la administración de cambios (o el control de cambios si se haya pasado a ITIL 4 ) no sea una responsabilidad de la mesa de servicio, aparte del uso de modelos de cambio aprobados, no puede escapar de la confianza de la mesa de servicio en la efectividad de la misma. . Aquí, contar con mejores datos de configuración y activos no solo ayuda a comprender mejor el alcance, los riesgos y el impacto potencial de los cambios propuestos, sino que también ayuda a proteger la mesa de servicio (y el negocio) de los efectos adversos de los problemas relacionados con el cambio. . 6. Ahorra dinero cosechando licencias de software innecesariasYa sea que quiera pensar en esto como administración de riesgos, ahorro de costos o poder cumplir mejor con las solicitudes de software adicional de los usuarios finales, ITAM permite que la mesa de servicio y / o el personal de ITAM entiendan dónde se usa o no el software con licencia instalado o no. utilizado en absoluto, o donde las capacidades se duplican innecesariamente por dos piezas diferentes de software. El resultado es que el software se puede desinstalar o recopilar , agregar a un grupo de licencias y redistribuir según sea necesario. En última instancia, ahorrará dinero ya que no es necesario comprar nuevas licencias, y especialmente en tiempos de restricciones presupuestarias, su servicio de atención al cliente puede satisfacer las solicitudes de servicio relacionadas con el software a pesar de la falta de presupuesto disponible. 7. Utilizar la tecnología de actualización de habilitaciónCon la activación trimestral o anual de los ciclos de reemplazo de PC y computadora portátil, cuando la mesa de servicio tiene datos ITAM, puede comprender y planificar mejor, no solo los activos que se están actualizando, sino también el impacto potencial de las aplicaciones actualizadas en los volúmenes de la mesa de servicio. Desde las actualizaciones del sistema operativo, el software estándar, hasta las aplicaciones de nicho utilizadas por solo un pequeño número de usuarios finales, cada uno de los cuales potencialmente resultará en un mayor nivel de solicitudes de ayuda. ITAM, y la disponibilidad de datos de activos, hace que la vida de los agentes de la mesa de servicio sea más fácil y la mesa de servicio de TI sea más efectiva. Pero, por supuesto, ITAM ayudará a su organización más allá del servicio de TI y el soporte de TI. Si desea obtener más información, lea nuestra página web de administración de activos de TI y / o solicite una demostración de las capacidades de ITAM de SysAid. Oded Moshe - SysAid Acerca de Oded MosheOded es VP Productos en SysAid, con más de 15 años de experiencia en varios puestos de gestión de TI y productos. Orgulloso padre de dos niñas jóvenes (iPhone / iPad-adictas) y un bebé (que están tratando de mantener los aparatos fuera de su alcance). Aficionado a las nuevas tecnologías, y disfruta de buenos libros y películas de conspiración. 22/3/2019 10 cambios clave en ITIL 4 Es posible que haya notado que algo cambió en marzo pasado con ITIL, con la actualización de ITIL 4 lanzando su primera publicación, la "ITIL Foundation ITIL 4 Edition" . Esto fue a tiempo para el evento Pink19 y precedió a un lanzamiento formal de ITIL 4 el 28 de febrero de 2019. Quizás esté pensando: "Un nuevo ITIL, ¿qué han ajustado?" es más que un ajuste . Es mucho más que un ajuste. En este blog, cubriremos rápidamente los diez cambios clave entre ITIL v3 (Edición 2011) e ITIL 4. Ciertamente, no todo ha cambiado con ITIL. Cambio n. ° 1: los procesos de ITIL v3 ahora son prácticas de ITIL 4 Creo que muchos de nosotros ya habíamos dejado de hablar en términos de "proceso" para hablar sobre las capacidades. Parece que el término "capacidades" se consideró para ITIL 4, pero no se tradujo bien en algunas regiones. Por lo tanto, tenemos las "prácticas" ITIL 4 muy similares en lugar de los procesos ITIL. Cambio n. ° 2: el ciclo de vida del servicio ITIL ha sido reemplazado por el sistema de valor del servicio ITIL (SVS) y la cadena de valor del servicio dentro de él Visualmente, y a quién no le gustan las fotos bonitas, este es un movimiento del ciclo de vida del servicio ITIL v3 "lollipop": 
Como se muestra arriba, el centro de la SVS es la cadena de valor del servicio, que es un conjunto de actividades poco conectadas que un proveedor de servicios realizará en algún momento. ITIL 4 también presenta el concepto de flujo de valor, que es un viaje que teje e incluso duplica estas actividades. El ciclo de vida del servicio, que eran las áreas centrales de ITIL v3 (y publicaciones) de la estrategia del servicio, el diseño del servicio, la transición del servicio y la operación del servicio junto con la mejora continua del servicio (CSI), ahora se puede representar con un flujo de valor que sería aproximadamente : Participar - Planificar - Diseño y transición - Obtener / Construir - Diseño y transición - Entregar y apoyar - Mejorar En términos de mis pensamientos sobre esto, no creo que nadie pueda discutir sobre el nuevo enfoque en el valor y el uso de flujos de valor, cadenas o sistemas. Pero si bien los capacitadores y consultores pueden ver esto como un gran paso adelante, me preocupan los profesionales de ITSM que han estado tomando el ciclo de vida del servicio de ITIL como "evangelio de ITSM" durante los últimos años, pero si tienen la capacidad (en múltiples niveles ) para cambiar su enfoque. Afortunadamente, el hecho de que la operación del servicio y la transición del servicio hayan sido las partes de ITIL v3 adoptadas mucho más que las otras, podría no ser un cambio tan grande como parece. Cambio # 3: ahora hay un enfoque en la "co-creación de valor" También hay una nueva definición de lo que es un servicio en ITIL 4, que realmente debe señalarse si está involucrado en algo llamado gestión de servicios de TI . Lo que ITIL v3 definió como: "Un medio para entregar valor a los clientes al facilitar los resultados que los clientes desean lograr sin la propiedad de costos y riesgos específicos". Ahora está definido por ITIL 4 como: "Un medio para permitir la creación conjunta de valor al facilitar los resultadosque los clientes desean lograr, sin que el cliente tenga que gestionar costos y riesgos específicos ". Entonces, pasamos de entregar valor a cocrear valor. Me gusta, pero, y es un gran pero cuantificador de valor, o incluso determinar qué es, desde dentro de la organización de TI todavía parece un hueso muy difícil de roer. Finalmente, al menos para este cambio, definitivamente es importante precisar qué es un servicio ; y recuerdo las preguntas de Paul Wilkinson, de dedos puntiagudos, "¿Cuántas personas pueden decirme qué es un servicio?" cuando se presenta en los eventos de ITSM. No sé cuántos años Paul ha preguntado esto, pero generalmente solo levanta un par de manos en una habitación de más de 100 personas. ¿Seguramente no somos un grupo tímido? Cambio n. ° 4: los nueve principios rectores de ITIL Practitioner son ahora siete ¿Te acuerdas de la publicación ITIL Practitioner Guidance? Fue, y sigue siendo, una gran obra escrita (por algunas personas excelentes) entregada en 2016 El libro Practitioner ofreció nueve principios rectores (para ITSM):
Cambio n. ° 5: hmm, ahora hay incluso más prácticas de ITIL 4 que los procesos de ITIL v3 Mi intuición fue que ITIL 4 nos devolvería a los procesos menos queridos de ITIL v2, donde menos es más. Particularmente dados los bajos niveles de adopción de los procesos ITIL v3 fuera de los 6-10 principales adoptados con mayor frecuencia. Sin embargo, ahora hay más prácticas ITIL 4 (34) que procesos ITIL v3 (26), más las cuatro "funciones", con estas 34 divisiones entre las prácticas de gestión general, gestión de servicios y gestión técnica de la siguiente manera: Prácticas generales de gestión
El astuto entre ustedes también habrá notado que el término administración de servicios se usa aquí, en lugar de ITSM, y hay más sobre esto más adelante cuando hablo con la administración de servicios empresariales. También hay algunos cambios interesantes en las prácticas de administración de servicios, con ese interés probablemente vinculado a su rol. Para mí, estos son que la gestión de cambios ahora es "control de cambios" más las dos nuevas áreas de análisis de negocios y gestión de activos de TI (ITAM). En términos del cambio de cambio (¿puedo salirse con la suya?), Si nada más, será más fácil hablar (o para Google sobre) las actividades de cambio relacionadas con TI en comparación con la "gestión del cambio organizacional" (que en sí mismo es un general practica de gestión). Además, estoy muy entusiasmado con la incorporación de ITAM: ITSM e ITAM funcionan mucho mejor cuando se consideran y operan juntos. Cambio n. ° 6: las 4 P de la gestión del servicio son ahora las 4 dimensiones de la gestión del servicio" ¿Las 4 P que dices?" Dependiendo de cuándo se enteró de ITIL, es posible que recuerde esto como "personas, procesos y tecnología" que luego se convirtieron en "personas, procesos, productos y socios". Si no sabía esto, entonces no es un problema porque es ahora las siguientes cuatro dimensiones:
Es interesante que el término "procesos" aún permanezca aquí. Tendré que preguntarle a mi buen amigo y al coautor de ITIL 4 Foundation, Stuart Rance, la razón. Tal vez me pueda decir en los comentarios (esta es mi forma de hacer ejercicio si lee mis blogs, por supuesto). Cambio # 7 - CSI ha cambiado A veces, en la vida, sientes que te has topado con un "secreto mejor guardado", algo que mucha gente debería saber y beneficiarse. CSI a menudo parece el secreto mejor guardado deITIL, aunque no hay forma de que pueda ser un secreto ya que es uno de los cinco libros de ITIL v3. Entonces, tal vez hasta la fecha haya sido más como "la guía más ignorada". De todos modos, guardando mi caja de jabón, es interesante ver que ITIL 4 ha actualizado su modelo CSI (ligeramente): hay un paso / caja adicional de "Actúa" que podrías perderte si no comparas las figuras ITIL v3 e ITIL 4 al lado de cada otro (sí, hice esto). Y, lo que es más importante, ahora se llama "mejora continua", para reflejar más que la mejora de los servicios. Echaré de menos el acrónimo CSI y lamentablemente CI ya está en uso. Veamos si el SVS de ITIL y el mayor enfoque en el valor (co-creación) son suficientes para impulsar la mejora continua para las personas y sus organizaciones. Cambio n. ° 8: el gobierno ahora tiene un asiento adecuado en la mesa de ITIL Normalmente me gusta bromear que si le preguntas a diez personas qué es la gobernanza, obtendrás once respuestas diferentes. Entonces, a menudo podemos ver confusión entre las prácticas de gobierno y gestión. Por lo tanto, es genial ver la gobernanza tan prominente en el ITIL 4 SVS y un capítulo completo (4.4) sobre el mismo en el libro de la Fundación, aunque esto es menos de una página de texto. Me imagino que veremos mucho más en publicaciones posteriores de ITIL 4 y otros recursos. Cambio n. ° 9: se ha iluminado una luz más brillante en la automatización Trabajamos en TI, por lo que la mayoría de nosotros ya sabremos que "la automatización es nuestra amiga". Con ella ayudamos tanto a las personas como a los equipos a trabajar de una manera "mejor, más rápida y más barata". Sé que mis colegas de gestión de productos son muy grandes en el poder de la automatización para simplificar la vida de los profesionales de TI, y el servicio y el soporte que se ofrecen más en línea con las expectativas del usuario final o del cliente. Por lo tanto, la inclusión del nuevo principio rector de "optimizar y automatizar" que mencioné anteriormente es una gran comprensión de que las presiones sobre los servicios de TI, en particular, son tales que no beneficiarse de la asistencia basada en tecnología es una gran oportunidad perdida. De hecho, la explicación de este nuevo principio rector en el libro de la Fundación ITIL 4 vende muy bien la oportunidad: “Los recursos de todo tipo, particularmente los recursos humanos, deben usarse para su mejor efecto. Elimine todo lo que sea realmente un desperdicio y use la tecnología para lograr lo que sea capaz de hacer. La intervención humana solo debe ocurrir donde realmente aporta valor ". La frase "usar tecnología para lograr lo que sea capaz de hacer" también es interesante de notar, con un experto en tecnología como yo leyendo esto como una forma discreta de hablar sobre las oportunidades de la inteligencia artificial (IA) sin necesidad de abrir un potencial lata de gusanos relacionados con lo que es, cómo puede ayudar, la mejor manera de abordarlo, etc. Con suerte, las futuras publicaciones de ITIL 4 y otros recursos compartirán consejos prácticos sobre qué funciona y qué no para ayudar aún más a los profesionales de ITSM que buscan ayuda en la adopción y explotación de la automatización (y AI). Cambio n. ° 10: la gestión de servicios empresariales se menciona y no se menciona Este es un tema divertido para hablar / escribir sin pasar el tiempo leyendo el libro de la Fundación ITIL 4 de principio a fin. Al leer el texto del libro (de forma rápida), hay varias frases que pueden confundir al lector (estoy seguro de que Stuart me lo explicará en términos simples más adelante). Por ejemplo, ITIL 4 se describe como un "marco de gestión de servicios", lo cual está bien, ya que la guía es aplicable tanto fuera de TI como dentro de TI. Pero luego otro texto que recogí incluye:
Pero, y es otro gran pero, ¡no hay mención de "gestión de servicios empresariales" en el libro! O de "fuera de TI" o "fuera de TI" para el caso. Para mí, esto parece extraño dado que ITIL 4 está obviamente escrito para uso que no es de TI, pero no se reconoce la terminología más comúnmente utilizada en la industria para el uso de ITSM fuera de TI. PUBLICADO POR JOE THE IT GUY
  Tecnología es una palabra griega derivada de la síntesis de dos palabras: techné (arte) y logos (lógica o la ciencia). Etimológicamente, tecnología significa el arte de la lógica o el arte de la disciplina científica. Formalmente, Everett M. Rogers lo definió como "un diseño para la acción instrumental que reduce la incertidumbre en las relaciones causa-efecto que intervienen en la consecución de un resultado deseado". Es decir, la tecnología abarca tanto los productos tangibles, tales como el equipo, y el conocimiento acerca de los procesos y métodos, tales como la tecnología de producción en masa introducida por Henry Ford y otros. Otra definición fue propuesta por J. Paap, citado por Michael Bigwood en Gestión de la Investigación y Tecnología. Paap define la tecnología como "el uso de la ciencia basada en el conocimiento para satisfacer una necesidad." Bigwood sugiere esta definición "describe a la perfección el concepto de la tecnología como un puente entre la ciencia y los nuevos productos." Tecnología se basa en gran medida a los avances científicos y el conocimiento adquirido a través de la investigación y el desarrollo, a continuación, aprovecha esta información para mejorar el rendimiento y la utilidad global de productos, sistemas y servicios. En el contexto de un negocio, la tecnología tiene un amplio rango de efectos potenciales siempre y cuando se gestionen (llevar a cabo emprendimientos que generen alternativas, decisiones, y procesos estructurados que llevan a cabo su ejecución y lograr los objetivos, es decir ACTUAR): Reducción de costes de las operaciones, mediante la eliminación, optimización o creación de procesos. Por ejemplo, Dell Computer Corporation utiliza la tecnología para reducir costes de fabricación y administrativos, lo que permite a la empresa a vender computadoras más baratas que la mayoría de los otros fabricantes. Por ejemplo, Sony Corporation fue pionera en la tecnología de miniaturización para crear una nueva clase de productos electrónicos de consumo portátiles (tales como radios, grabadoras de casete, reproductor de CD). y hoy el modelo ha sido muy desarrollado por todos. En la primera parte del siglo XXI, las empresas se ocuparon de cómo pequeños dispositivos como teléfonos móviles, asistentes personales digitales (PDA), reproductores de MP3 podían operar de modo convergente y cómo cada producto podría apoyar diversas características y funciones. Por ejemplo, los teléfonos móviles empezaron a apoyar a correo electrónico, navegación web, mensajería de texto, e incluso la toma de fotografías, así como llamadas telefónicas. El sofisticado sistema de rastreo de paquete desarrollado por Federal Express permite a esa empresa para localizar un envío en tránsito e informar de su estado al cliente. Con el desarrollo de la World Wide Web, los clientes pueden encontrar la ubicación de sus envíos sin ni siquiera hablar con un empleado Federal Express. No es la atención lo que solo se debe mejorar si no el servicio que es lo que interesa al cliente. No es crear un eficiente equipo de mesa de ayuda, sino que los servicios no requieran de mesas de ayuda. Por ejemplo, el sector bancario ha reducido el costo de atender a sus clientes mediante el uso de tecnologías como los cajeros automáticos, teléfono gratuitos centros de llamadas, y la Web. A principios de 2005, el costo de una transacción bancaria realizada por un cajero humano fue de aproximadamente $ 2, en comparación con $ 1 para una transacción de banca telefónica, $ 0,50-1,00 por una transacción de cajero automático, y alrededor de diez centavos para la banca por Internet. Esta reducción en el costo puede atribuirse principalmente a la reducción de la cantidad de mano de obra necesaria, lo que tuvo un efecto profundo en las relaciones de empleo y trabajadores y la dirección en la banca. El profesor Michael Porter de la Harvard Business School es uno de muchos analistas de negocios que creen que la tecnología es una de las fuerzas más importantes que afectan a la competitividad empresarial. En su libro Ventaja Competitiva (1985), Porter señaló que la tecnología tiene el potencial de cambiar la estructura de las industrias existentes y la creación de nuevas industrias. También es un gran igualador, socavando las ventajas competitivas de los líderes del mercado y permitir que nuevas empresas a asumir el liderazgo fuera de las empresas existentes. En una encuesta de Grant Thorton LLP que realizó a finales de 2004, 47 de 100 empresas medianas de fabricación están de acuerdo en que la innovación es cada vez más importante para la industria. Como MF Wolff informó, los estrategas corporativos fueron alentadores, incluyeron la innovación como una prioridad en las estrategias de negocio, el establecimiento de objetivos de ingresos atribuibles a la innovación, y buscando " voluntad y la capacidad de innovar "al tomar decisiones. Dado que la tecnología es una fuerza vital, el campo de la gestión de la tecnología ha surgido para hacer frente a las formas particulares en que las empresas deben abordar el uso de la tecnología en las estrategias de negocio y operaciones. La tecnología es inherentemente difícil de manejar, ya que está en constante cambio, a menudo en formas que no se pueden predecir. Gestión de la tecnología es el conjunto de políticas y prácticas que aprovechan las tecnologías para construir, mantener y mejorar la ventaja competitiva de la empresa sobre la base de conocimientos organizaciones y know-how. La US. National Research Council en Washington, DC, define la gestión de la tecnología (Management of technology, MOT) como la vinculación de "ingeniería, ciencias y disciplinas de gestión para planificar, desarrollar e implementar capacidades tecnológicas para dar forma y lograr los objetivos estratégicos y operacionales de una organización" (Nacional Research Council, 1987). Aunque las técnicas de gestión de la tecnología en sí son importantes para la competitividad de la empresa, que son más eficaces cuando se complementan con los lineamientos estratégicos generales definidos por la Empresa. La gestión estratégica de la tecnología trata de crear competitividad mediante la incorporación de las oportunidades tecnológicas en la estrategia corporativa. La gestión de la tecnología debe ser independiente a los esfuerzos de gestión de (I+D) investigación y desarrollo. Gestión de I + D se refiere al proceso por el que una empresa efectúa sus laboratorios de investigación y otras operaciones para la creación de nuevas tecnologías. Gestión de la tecnología se centra en la intersección de la tecnología y de negocios, que incluye no sólo la creación de tecnología, sino principalmente su aplicación, difusión e impacto en el negocio. Michael Bigwood sugiere que la aporte de Nuevas Tecnologías, se encuentra entre la I + D y desarrollo de nuevos productos/negocios, con características propias una mezcla del proceso de aprendizaje cíclico de los descubrimientos científicos y el proceso más definido y lineal del desarrollo del producto o negocio. Dadas estas tendencias, una nueva oportunidad para las organizaciones en beneficio de sus negocios es necesario incorporar, el aporte funcional de la gestión de tecnologías. Esta se define como un equipo humano con muchas especializaciones basadas en la tecnología y que poseen nuevas habilidades directivas, técnicas y formas de pensar, conocen de estrategia de empresa y cómo la tecnología podría utilizarse más eficazmente para apoyar las metas y objetivos de esta. Capacidades académicas en administración de negocios con énfasis en incorporar la tecnología a la gestión, centrado en torno a la gestión de la innovación y la estrategia tecnológica, con pleno conocimiento de la aplicabilidad en otras áreas como operaciones, desarrollo de nuevos productos, gestión de proyectos, y el comportamiento organizacional, entre otros. El cambio tecnológico es una combinación de dos actividades de invención e innovación. La invención es el desarrollo de una nueva idea que tiene aplicaciones útiles. La innovación es un término más complejo, en referencia a la forma en que la invención se pone en uso comercial. La distinción entre los dos es muy importante. La innovación, según el Diccionario de la Real Academia Española, es la «creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.». A modo de ejemplo, Henry Ford no inventó el automóvil, las empresas en Europa, tales como Daimler estaban produciendo coches bien antes de que Ford fundó su empresa. Henry Ford lugar se centró en la innovación de los automóviles, la creación de un método (producción en masa) por el que los coches podría ser fabricado y distribuido a bajo precio a un gran número de clientes. La práctica de la gestión de la tecnología y el desarrollo de la estrategia de la tecnología requiere una comprensión de las diferentes formas de innovación y las características de cada forma, estas son las formas de innovación: Explotan el potencial de los diseños establecidos, y con frecuencia refuerzan el predominio de las empresas establecidas. Mejoran las capacidades existentes funcionales de una tecnología por medio de pequeñas mejoras en el valor de la tecnología, la adición de atributos tales como el rendimiento, la seguridad, la calidad y el costo. Innovaciones tecnológicas generacionales o de próxima generación: son innovaciones incrementales que conducen a la creación de un nuevo sistema, pero no radicalmente diferente. : introducir nuevos conceptos que se desvíe sustancialmente de las prácticas del pasado y ayudan a crear productos o procesos basados en un conjunto diferente de principios de ingeniería o científicos y, a menudo abren mercados totalmente nuevos y posibles nuevas aplicaciones. Ellos proporcionan nuevas capacidades funcionales no disponibles en las versiones anteriores del producto o servicio. Específicamente relacionado con los negocios, la innovación radical se ha definido como "la comercialización de nuevos productos y tecnologías que tienen un impacto fuerte en el mercado, en términos de ofrecer nuevos beneficios. (O'Connor y Ayers) Sirven para extender la clasificación radical-incremental de la innovación e introducir la noción de cambios en la manera en la que los componentes de un producto o sistema están unidos entre sí. Lo primero es identificar correctamente un proyecto como un nuevo producto frente a la innovación tecnológica, por lo que un proceso de desarrollo adecuado se puede utilizar (el primero puede ser una etapa más tradicional (por procesos), y el segundo debe ser más cíclico e iterativo). En segundo lugar, los gerentes deben determinar qué categoría corresponde a una innovación, ya que cada tipo de innovación tiene sus propios desafíos. En la industria aeronáutica, por ejemplo, una mejora en la construcción de un ala es una innovación incremental. Tal nueva tecnología se puede introducir con relativa facilidad y se integran con los productos existentes. Un ejemplo de innovación generacional es la introducción del Boeing 777, un nuevo tipo de aeronave diferente a los modelos anteriores. Aunque similares en apariencia a los 767 y su predecesor, el 777 introdujo un nuevo conjunto de tecnologías y capacidades que requiere gran inversión por Boeing y sus socios comerciales. Una innovación radical en los aviones fue la introducción del motor a reacción, que cambió por completo el funcionamiento de las aeronaves en comparación con aviones de hélice. Por último, el concepto de una máquina voladora según lo previsto por los hermanos Wright ejemplifica una innovación arquitectónica. Antes de que los hermanos Wright, el concepto de vuelo mecánico se había inventado y discutidos. Los hermanos Wright realmente desarrollaron y demostraron un diseño que hizo el vuelo humano en una realidad. La invención es una actividad que a menudo se identifica con un ingeniero o científico que trabaja solo en un laboratorio hasta que él o ella pasa sobre una idea que va a cambiar el mundo, como la bombilla. En realidad, la invención industrial, por lo menos desde la época de Edison, ha involucrado a muchas personas que trabajan juntos en un ambiente de colaboración para crear nueva tecnología. La innovación exige un conjunto aún más amplio de personas, entre ingenieros de fabricación, marketing y gerentes de ventas, los inversores y los directores financieros y estrategas de negocios. Los métodos para la organización de este grupo de personas para llevar una nueva idea desde el laboratorio hasta el mercado son la base de la disciplina de la gestión de la innovación. Innovación tradicionalmente ha sido visto como un proceso lineal, que consta de varias etapas en secuencia: investigación, desarrollo, fabricación, comercialización y, finalmente, llegar al cliente. En cada paso, un grupo de empleados toma la idea, y pasa a los de la etapa siguiente, luego de modificarlo para cumplir una función específica. Cada equipo que participa en el proceso tiene una función clara. Los investigadores son responsables de crear una demostración práctica de la tecnología, los desarrolladores e ingenieros de convertirlo en algo que se puede producir, ingenieros de fabricación resultan en realidad el producto, y los vendedores lo venden a los clientes. Este modelo lineal de innovación ha demostrado ser una concepción errónea del proceso. Por ejemplo, los problemas durante el proceso de fabricación pueden requerir a los investigadores a volver atrás y cambiar la tecnología para facilitar la producción. La tecnología puede llegar a la fase de comercialización, sólo para llegar a ser algo que nadie quiere comprar. La tecnología no puede ser entregada entre las etapas como un testigo en una carrera de relevos. En cualquier caso, la gestión de la innovación en un proceso secuencial tomaría un tiempo muy largo, especialmente si cada etapa tiene que perfeccionar la tecnología antes de que pueda pasar a la siguiente etapa.Una adecuada gestión del proyecto permitirá optimizar esfuerzos y lograr resultados. Una alternativa al modelo lineal de innovación es el modelo encadenado de innovación. Este modelo refleja las interacciones entre las diferentes etapas de la innovación de una manera más completa. Algunos de los aspectos importantes de la innovación destacados en este modelo son: Las tecnologías pueden mover hacia adelante y hacia atrás en el proceso, por ejemplo ir al laboratorio para que el desarrollo se necesita más etapas posteriores (tales como la comercialización) se pueden consultar para la entrada en las fases anteriores (tales como el diseño y prueba). La investigación científica y la ingeniería del conocimiento contribuye a todas las fases del proceso de innovación. La mayoría de las empresas que crean plataformas tecnológicas, que son arquitecturas genéricas se convierten en la base para una variedad de productos basados en tecnología y servicios. El conocimiento y las habilidades necesarias para la innovación son desarrolladas por comunidades de profesionales, no por individuos, y muchas de esas comunidades existen fuera de una empresa en particular (por ejemplo, en las universidades). Los usuarios de la tecnología puede ser una fuente importante de ideas de mejora o incluso nuevas innovaciones con potencial de mercado considerable. Mientras que el modelo de enlaces en cadena de la innovación es más difícil de comprender y analizar que el modelo lineal, es en última instancia más gratificante, ya que sigue más de cerca la manera en que las innovaciones realmente progresar en su camino desde el laboratorio hasta el mercado. Otro proceso de innovación sugerida fue la explotación de nuevas tecnologías (NTE), según lo sugerido por Bigwood, que se encuentra en algún lugar entre el desarrollo de nuevos productos y la "ciencia pura". Definió NTE como "la prueba de nuevos enfoques técnicos específicamente destinados a lograr un resultado pre-definido (rendimiento objetivo, la reducción de costos, etc.)" Es un proceso iterativo, lo que permite el proceso de aprendizaje más cíclico de los descubrimientos científicos, pero claramente trabajando hacia las metas y beneficios tangibles. Otro proceso de gestión de la tecnología, Roadmapping Estratégico Europeo de Tecnología (TRM) fue discutida por Rachel Wells en Gestión de la Tecnología de Investigación. Descripción del camino de las tecnologías es a la vez un proceso y una comunicación. TRM tiene como objetivo "integrar las cuestiones tecnológicas consideraciones con el contexto estratégico de negocio, para identificar aquellas tecnologías que tienen el mayor potencial para cumplir con los objetivos de negocio y acelerar la transferencia de tecnología en los productos". TRM hace uso de ayudas visuales para indicar los vínculos entre los programas de I + D, objetivos de capacidad y requisitos. Asimismo, se pretende ayudar a coordinar los planes de tecnología a nivel estratégico, y para ayudar a los directivos a tomar mejores decisiones de inversión en tecnología. También ayuda a gestionar los conflictos entre la tecnología "push" y el mercado "pull", que se describen con más detalle a continuación. Mientras que los usuarios y otras organizaciones externas son importantes fuentes de ideas para la innovación, la organización interna de una empresa tiene el mayor impacto en su capacidad para crear innovación. El ambiente de trabajo ideal para la innovación no existe. En cambio, la innovación se facilita a través de la tensión y el equilibrio entre las distintas fuerzas en conflicto, pero es necesario: Empleados creativos que se necesitan cuestionar los supuestos existentes y desarrollar enfoques nuevos y radicales para resolver los problemas fundamentales. Esa creatividad debe ser atemperada por la disciplina para captar las ideas generadas por los empleados creativos y de forma sistemática para determinar qué ideas pueden convertirse en innovaciones, y cómo. La creatividad se considera un rasgo individual, con algunas personas son más creativas que otras, naturalmente. Pero la innovación es claramente un esfuerzo de equipo, implicando a menudo cientos o miles de personas. Mientras que las empresas deben permitir a los empleados a expresar su individualidad como unamanera de facilitar el pensamiento creativo, que la libertad debe ser colocado en el contexto de la empresa como un entorno colaborativo, donde incluso el individuo más brillante tiene que trabajar bien con los demás para que la empresa tenga éxito Las nuevas ideas pueden provenir de una amplia variedad de fuentes, y es difícil predecir qué caminos de la investigación conduzca a la tecnología de vanguardia que viene. Sin embargo, ninguna empresa cuenta con los recursos para llevar a cabo la investigación en todos los campos imaginables en todo momento. La libertad para explorar nuevos campos de conocimiento tiene que ser equilibrado por decisiones corporativas sobre qué áreas de investigación tienen la mayor promesa de pagar, y centrar la investigación en esas áreas. Las innovaciones radicales a menudo toman años para pasar del concepto al producto tangible. Por ejemplo, el ordenador digital inventada en la década de 1950 tuvo sus raíces en la investigación llevada a cabo a mediados de la década de 1800 sobre la lógica y las matemáticas. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas no pueden gastar dinero en investigaciones que sólo comenzará a generar ingresos en diez o veinte años. Mayoría de la actividad innovadora en las empresas por necesidad se centra en mejoras a corto plazo y las tecnologías. Sin embargo, las empresas no deben perder de vista a largo plazo, las innovaciones, como los son las tecnologías que pueden socavar el dominio del mercado existente. Un debate permanente en tecnología y gestión de la innovación es si las pequeñas empresas son inherentemente más innovadoras que las grandes. La respuesta parece ser diferente en diferentes momentos. Por ejemplo, la pequeña empresa Apple Computer parecía resultar más numerosas innovaciones en la década de 1980 que su rival grande, IBM, pero en la década de 1990, IBM utilizó sus enormes recursos para recuperar el dominio tecnológico en los ordenadores de Apple, mientras que fracasó. Durante la década de 2000, Apple regresó fuertemente con diseños innovadores y tecnología, como el iPod, e hizo grandes olas en la arena de los consumidores. También durante 2004, IBM eligió a vender su división de ordenadores personales para centrarse en la tecnología de la información y desarrollo de software. IBM parece estar perdiendo un poco de peso para centrarse en la innovación y el desarrollo en las áreas de negocio principales. Tal vez sea más exacto decir que las pequeñas empresas están mejor organizados para manejar tipos específicos de innovación en relación con las grandes empresas. Las pequeñas empresas tienen estructuras organizativas muy estilizados que tienen pocas capas de la gestión, y los gerentes son multifuncionales, es decir, pueden manejar el desarrollo empresarial, así como el trabajo técnico, o pueden ser líderes de proyectos y manejar las finanzas de toda la empresa. Este enfoque multidisciplinar favorece la flexibilidad y la eficiencia, que a su vez es más propicio a la innovación radical. El modelo de pequeña empresa de organización es muy diferente de las grandes empresas establecidas en el cual el personal en general tienen tareas más estrechas y procesos burocráticos tienden a reprimir la creatividad y la iniciativa individual. Las grandes empresas están orientadas a la producción y distribución, que son grandes empresas que no se ajustan a los cambios rápidos. Por lo tanto, la estructura organizativa de una empresa grande es bastante matriz disciplinas orientadas a la ingeniería son asignados a los proyectos, y un laboratorio central apoya la investigación y el desarrollo. La innovación está organizado de una forma más lineal, y la organización interna favorece la disciplina y enfoque. Este tipo de organización se adapta mejor a la innovación incremental, ya que puede identificar y enfocar los problemas enormes recursos en la solución de ellos. Hay varias maneras en que las empresas pequeñas y grandes pueden superar la tendencia natural a adquirir el dominio de todos los tipos de innovación. Lockheed Martin, empresa aeroespacial grande, fue el creador de los Skunk Works, una organización ágil, agresivo centrado en I + D y el rápido desarrollo de las tecnologías de vanguardia. El grupo se mantiene completamente aislado de la organización corporativa más grande, por lo que los ingenieros no comprometido con los problemas generales que se manejan con otros recursos de la empresa en general. Desde el punto de vista cultural, además de la infraestructura de una gran empresa tiene que manejar asuntos regulatorios, así como apoyo financiero. Una pequeña empresa y una Skunk Works de una empresa grande puede ser muy similar. Una pequeña empresa, a su vez, puede asociarse con una empresa grande para tener acceso a los recursos y la infraestructura necesarios para abordar incrementales, así como la innovación radical. Carayannis et al. (1997) encontraron que las pequeñas empresas tienden a formar empresas de base tecnológica alianzas estratégicas como fuente de financiación. Los fondos obtenidos a través de la alianza con una firma más grande entonces se dedica a la adquisición y desarrollo de activos materiales estratégicos como la tecnología patentada, capital de trabajo en general, y las habilidades y los conocimientos poseídos por el personal directivo clave. La gran empresa en la alianza recibe la tecnología de los derechos relacionados con la propiedad intelectual (DPI) y los derechos de comercialización con mayor frecuencia que la equidad, derechos de fabricación, y así sucesivamente, a cambio de su aportación de capital. Una alianza con una empresa grande puede crear una poderosa combinación que beneficia tanto a la pequeña empresa y su socio establecido. Durante la década de 2000, las compañías siguen buscando formas de desarrollar las competencias de innovación radical en su propia organización. O'Connor y Ayers informó sobre un estudio de tres años de doce grandes empresas (como GE, Corning, IBM y Shell Chemicals, entre otros), que trabajó en el desarrollo de esta competencia, e identificó tres competencias clave que son fundamentales para el éxito: Descubrimiento-creación, reconocimiento, elaboración y articulación de las oportunidades Incubación-experimentación,técnico, así como para el aprendizaje de mercado, la creación de mercado, y coincidente con la innovación estrategia de la empresa a explotación de la tecnología, la inversión para construir nuevos negocios y la infraestructura, en respuesta a las oportunidades de mercado Por último, O'Connor y Ayers conclusión de que no hay un modelo que funciona para todas las empresas. De los doce estudios de empresas, cuatro tenían enfoques muy distintos, pero diferentes, cada una influida por la cultura corporativa de la compañía. Sin embargo, casi todos los participantes en el estudio reconocieron la necesidad de un cambio cultural dentro de la organización antes de que la innovación radical podría tener lugar. Varias fuerzas fuera del control directo de la empresa también puede afectar el proceso de innovación. Un conjunto de fuerzas se relaciona con la tensión entre las demandas del mercado y las capacidades de la tecnología en el desarrollo.
Una manera convencional de análisis de desarrollo de la tecnología es contrastar la influencia del empuje de la tecnología con la de la demanda del mercado. La principal diferencia entre un empuje o un tirón escenario es entre la resolución de un problema y acomodar una solución. Empuje de la tecnología es el proceso de resolver un problema proporcionando una respuesta técnica a una necesidad del mercado (que puede ser prevista o existente). La demanda del mercado implica resolver un problema de proporcionar una respuesta de mercado a una necesidad técnica, o acomodar una solución técnica mediante la búsqueda de usos del mercado. El acto de equilibrio dinámico entre el empuje de la tecnología y la demanda del mercado impulsa la velocidad y la aceleración del cambio tecnológico, y en el proceso crea ventanas importantes de oportunidad de mercado, así como las amenazas competitivas a las tecnologías establecidas. Los términos tracción y empuje puede ampliarse para abarcar tanto una tecnología o punto de vista del mercado: Empuje de la tecnología ha sido históricamente definido por una cultura de la innovación impulsada por el ciclo se centró en marketing / análisis de la tecnología de gestión. En este contexto, una empresa de I + D de la división da una idea de la etapa de invención para su realización en los mercados comerciales. El tirón tecnologico no tan tradicional se describe mejor como la reacción a la demanda en el mercado. El deseo de tecnologías más eficientes por los clientes crea mejoras incrementales en estas tecnologías que eventualmente puede conducir a una masa crítica de innovaciones y, posiblemente, a mejoras radicales. Por otro lado, la demanda del mercado ha sido históricamente definido por el marketing. El mercado dicta los productos que van a ser suministrados por una empresa. Con el fin de satisfacer la demanda, una empresa debe luchar constantemente para aumentar el rendimiento y la satisfacción del cliente. Empuje del mercado es un término que se refiere a la creación de mercados de comercialización a través de esfuerzos impulsados por eso, junto con la tecnología de extracción, pueden dar lugar a la creación de estándares tecnológicos que definen y permitirá la aparición de nuevos mercados. Tecnología vs Mercado Push and Pull Fuente: Carayannis, Elias y Roy Samanta, "David vs Goliat en la industria de los satélites pequeños: El papel de la dinámica de la innovación tecnológica en competitividad de las empresas". Revista Internacional de Technovation, en revisión La perspectiva del mercado
Technologies, medida que se desarrollan, a menudo siguen un patrón conocido como la tecnología curva-S. En la primera fase de desarrollo, la gran inversión en la tecnología produce mejora relativamente pequeña en el rendimiento, ya que la inversión está dedicado a la investigación de diversos aspectos de la tecnología, muchas de las cuales no tienen resultados útiles. En algún momento, la tecnología se quita cuando un avance clave se hace. En este momento crítico, llamado un punto de inflexión, el rendimiento de la tecnología mejora rápidamente. Durante esta segunda fase, o el crecimiento, la inversión adicional se centra en el avance tecnológico, con resultados rápidos. A medida que la tecnología avance se comprenderá mejor y explotados, la tasa de mejora comienza a disminuir y la tecnología entra en su tercera fase, la madurez. Por último, la tecnología llega a un punto en que la investigación adicional se obtiene poco conocimiento nuevo y pocos resultados. En este punto, la tecnología comienza la etapa final descenso, y, a menudo se convierte en obsoleto como mejores tecnologías se desarrollan y se introdujo en el mercado. Tecnología y gestión de la innovación constituye una disciplina de gestión que continúa ganando importancia, el impacto y la atención. Como la tecnología es una fuerza dominante en los negocios y en la sociedad, la gestión de la tecnología ayuda a asegurar que el desarrollo de las nuevas tecnologías y sus aplicaciones están dirigidas a propósitos útiles, y que los beneficios de la nueva tecnología son mayores que los trastornos y dificultades que acompañan a la innovación. Si bien es posible especializarse en la gestión de la tecnología, esta disciplina constituye también un conjunto de habilidades que deben poseer todos los gerentes en el mundo moderno de tecnología intensiva y basada en la tecnología de los negocios. |
Categorías
Todos
Biblioteca
Septiembre 2020
|
29/5/2020
0 Comentarios