Desmitificar los diversos marcos y metodologías de gestión de proyectos

Una historia concisa de la gestión de proyectosHay una larga historia que ha dado forma a lo que la gestión de proyectos encarna hoy en día. Comenzando con los diagramas de Gantt que permiten a las personas trazar visualmente las dependencias, el estado del proyecto y los plazos a través del desarrollo final del Manifiesto para el Desarrollo Ágil de Software, la gestión de proyectos moderna sigue creciendo hoy en día. Varias metodologías son ampliamente utilizadas hoy en día; a continuación se muestra la línea de tiempo que narra los avances en la gestión de proyectos.

• 1917 - El diagrama de Gantt, con su combinación de tiempos y tareas, proporcionó un método formal para documentar y mostrar las etapas del ciclo de vida del proyecto (iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar). Con la evolución del diagrama de Gantt, todos estos podrían describirse en un gráfico simple que permitiera a un gerente de proyecto ver el estado del proyecto. El diagrama de Gantt se utilizó en el desarrollo de la presa Hoover en 1931. Menos conocido que Henry Gantt fue Louis Fayol, cuyas funciones de gestión se convirtieron en el conjunto básico de funciones de gestión de proyectos que aún se observan hoy en día: planificación, organización, dotación de personal, dirección, coordinación y control.
  
  
• 1957 - Morgan R. Walker de DuPont y James E. Kelley, Jr. de Remington Rand desarrollaron el Método de Ruta Crítica (CPM), que predijo cuánto tiempo tomaría un proyecto al centrarse en las actividades menos flexibles. CPM demostró su valía en el primer año en que DuPont lo intentó al ahorrarle a la compañía un estimado de $ 1 millón.
  
  
• 1957 - Justo después de CPM fue la Técnica de Revisión de Evaluación de Programas (PERT), que se inventó para el proyecto submarino Polaris de la Armada de los Estados Unidos. PERT se centró en definir tanto las tareas como el tiempo de cada tarea necesaria para completar un proyecto. Un proyecto PERT determinó el tiempo total y mínimo requerido para la finalización del proyecto, y se utilizó principalmente para estimar el riesgo del cronograma del proyecto. Curiosamente, aunque PERT se hizo popular tras el éxito del proyecto Polaris, no se utilizó en la mayoría del proyecto.
  
  
• 1965 – Este año vio la formación de la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA), que comenzó en Viena como una asociación profesional de gerentes de proyectos. Actualmente es una federación de aproximadamente cincuenta asociaciones de gestión de proyectos en todo el mundo.
  
  
• 1969 - El Project Management Institute (PMI) es la organización de gestión de proyectos más conocida de los Estados Unidos. Fue fundada en 1969 como una organización sin fines de lucro dedicada a la práctica, la ciencia y la profesión de la gestión de proyectos. Celebró su primer simposio en 1969 y desde entonces ha estado promoviendo la gestión de proyectos como profesión. El Project Management Institute ofrece certificaciones para Certified Associate in Project Management (CAPM) y Project Management Professional (PMP). ® Además de sus otros servicios y actividades, PMI desarrolló y publicó el texto, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) como un libro blanco. Desde entonces, la guía ha crecido y se ha convertido en un trabajo seminal en la gestión de proyectos. El libro blanco se revisó en un libro en 1996 y se revisó de nuevo en 2000 y 2004. La Guía PMBOK define la gestión de proyectos como "la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto".
  
  
• 1975 - El Método PROMPTII se originó debido a una crisis en los proyectos informáticos, que se estaban ejecutando constantemente atrasados en el tiempo y el presupuesto. PROMPTII se centró en establecer directrices para el flujo de un proyecto de una fase a la siguiente y fue adoptado por la Agencia Central de Computación y Telecomunicaciones (CCTA) del Gobierno del Reino Unido en 1979.
  
  
• 1989 - PROMPTII condujo al desarrollo del Método PRINCE en 1989, que fue publicado por la misma Agencia Central de Computación y Telecomunicaciones. El Método PRINCE era demasiado engorroso para tener éxito, pero fue revisado en 1996 en PRINCE2 y tuvo mucho más éxito. Un comité compuesto por 150 organizaciones europeas contribuyó a su desarrollo. Si bien PRINCE tenía la intención de reducir los costos de TI y los excesos de tiempo, también se desarrolló como una metodología de gestión de proyectos para cualquier tipo de proyecto. PRINCE2 emitió una revisión importante en 2009 que simplificó el método e introdujo siete principios básicos del éxito del proyecto.
  
  
• 1984 - El Dr. Eliyahu M. Goldratt desarrolló la Teoría de las Restricciones (TOC) en la novela The Goal en 1984. El TOC estaba destinado a ayudar a las organizaciones a lograr un objetivo centrándose en eliminar las limitaciones que dificultan el logro. Goldratt más tarde redesarrolló TOC en Critical Chain Project Management (CCPM). Una red CCPM mantiene los recursos distribuidos a nivel, pero requiere tiempos de inicio flexibles para que puedan cambiar entre tareas y cadenas de tareas para mantener el proyecto a tiempo.
  
  
• 1986 - Se desarrolló Scrum, el modelo de desarrollo de software ágil basado en múltiples equipos pequeños que trabajan en un entorno colaborativo y de ritmo rápido. Takeuchi y Nonaka le dieron al método el nombre de "Scrum" en su artículo "The New New Product Development Game" (Harvard Business Review, 1986). Scrum ha sido adoptado y adaptado más allá del mundo del desarrollo de software y se utiliza en varios lugares.
  
  
• 2001 - En febrero de 2001, diecisiete líderes de pensamiento de desarrollo de software se reunieron en el resort The Lodge en Snowbird, Utah, para discutir sus frustraciones con las metodologías y marcos tradicionales de desarrollo de proyectos. De este encuentro surgió el Manifiesto para el Desarrollo Ágil de Software. Agile generalmente se conoce como un "movimiento" en lugar de una metodología y se encarna en Cuatro Valores y Doce Principios. Una variedad de metodologías han surgido del Manifiesto Ágil, incluyendo Scrum, Kanban, eXtreme Programming y más.

Marcos de gestión de proyectos
La Guía PMBOK describe un marco de gestión de proyectos como una estructura básica para comprender la gestión de proyectos. Hay varios marcos disponibles y los gerentes de proyecto elegirán el marco que funcione mejor para el proyecto o proyectos dentro de su negocio. Las organizaciones a menudo aprovechan múltiples marcos que son específicos de una unidad departamental o del tipo de proyecto.

• PRINCE2
  PRINCE2 combina el método PROMPTII original con la metodología MITP (Managing the Implementation of the Total Project) de IBM. PRINCE2 se centra en definir y entregar productos que cumplan con precisión los requisitos. Está menos centrado en dividir tareas que en producir el producto. Como tal, difiere notablemente de Agile. Por ejemplo, PRINCE2 está muy preocupado por la etapa de planificación del proyecto: los miembros del equipo se centran en definir los requisitos del producto por adelantado para limitar el cambio en el futuro. Por el contrario, Agile promueve la flexibilidad con la capacidad de responder al cambio a lo largo del proceso de desarrollo.
• Critical Chain Project Management (CCPM)
  CCPM está diseñado para hacer frente a las incertidumbres inherentes a la gestión de proyectos. CCPM se centra en la asignación de recursos, incluido el personal, las habilidades, la gestión y la capacidad durante el proyecto. El objetivo es mantener el nivel de carga para todos los recursos.
• Lean
  El concepto central de la gestión de proyectos Lean es ofrecer un alto valor con un desperdicio mínimo. Lean busca lograr esto a través de la estandarización, la compatibilidad maximizada, la seguridad, la repetibilidad, la interoperabilidad y la calidad. Lean a menudo emplea la metodología Six Sigma, que está orientada a mejoras de calidad a través de la eliminación de defectos. Los defectos se eliminan mediante la estandarización y formalización de los procesos. El método Kanban se considera un enfoque Lean. Kanban es una metodología de mantenimiento que comienza con el proceso existente y busca la mejora incremental a lo largo del tiempo. Las tareas se colocan en un tablero Kanban y se extraen del tablero a medida que los recursos están disponibles. Kanban no tiene una fecha de finalización del proyecto establecida; el proyecto simplemente continúa y los recursos realizan continuamente nuevas tareas.
• Extreme Project Management/Megaproject (XPM)
  Extreme Project Management (XPM) es un marco desarrollado para satisfacer las necesidades de proyectos muy complejos y, a menudo, altamente elásticos. XPM está más preocupado por la gestión de las partes interesadas que por los plazos y los diagramas de Gantt. En un proyecto tradicional, el entregable es mucho menos complejo, el cambio es costoso y, por lo tanto, se minimiza, se supone que la tecnología es relativamente inmutable y el proyecto está impulsado por el plan del proyecto. Esto no se escala bien en entornos de alta tecnología donde el cambio es una constante porque la tecnología en rápida evolución impulsa el mercado. XPM está destinado a emparejarse con eXtreme Programming (XP) y se caracteriza por períodos de desarrollo muy cortos (sprints) de dos semanas o menos, innovación y colaboración muy alta.
  Un gerente de proyecto XPM debe ser capaz de aceptar el cambio tanto como el equipo de desarrollo. El gerente de proyecto de XPM está involucrado en la negociación con las partes interesadas, la comunicación con los miembros del equipo, la eliminación de obstáculos para el éxito y ayudar a los miembros del equipo a mantener la mentalidad adecuada.
• Scrum
  Scrum es similar a XP en que se basa en sprints cortos, pero los sprints Scrum son más largos, generalmente de dos a cuatro semanas. Se dedica un solo día a la planificación, y luego comienza el desarrollo. Se lleva a cabo una reunión diaria para repasar lo que se ha completado, los obstáculos para completar y lo que aún está pendiente. Las tareas completadas se demuestran a las partes interesadas al final del ciclo de sprint, se realizan las pruebas y comienza un nuevo sprint.
• Cascada
  La metodología Waterfall es generalmente considerada como un enfoque tradicional para la gestión de proyectos. Waterfall se basó en la noción de que todo sucede en secuencia, con una fase de un proyecto que termina antes de que comience otra. Esto creó muchas dependencias y también resultó en algunas situaciones bastante desastrosas para el desarrollo de software: los proyectos a menudo estaban retrasados o por encima del presupuesto. Además, Waterfall no podía acomodar la tecnología que cambiaba rápidamente, por lo que los proyectos a menudo se cancelaban antes de que pudieran completarse porque ya estaban desactualizados mientras aún estaban en desarrollo.

¿Por qué hay tantos marcos de gestión de proyectos?
Cada marco tiene sus propias fortalezas y debilidades, pero lo que es más importante, los proyectos tienen sus propias necesidades y recursos. Algunos elementos que pueden determinar qué marco emplear son el tipo de negocio (grande vs. pequeño, fabricación vs. software), la naturaleza única de los proyectos (desarrollo de un producto versus mantenimiento), o los diferentes departamentos que utilizan el método.
Por ejemplo, el marco PRINCE2 podría utilizarse para controlar los costos en un entorno donde los sobrecostos han sido comunes y la administración está tratando de ralentizarlos. CCPM puede introducirse en un entorno donde hay muchos obstáculos para completar un proyecto a tiempo, como un cliente que quiere nuevas características o incluso desarrollar productos completos que están fuera del alcance inicial del proyecto. En ese escenario en particular, se podría introducir un marco ágil para adaptarse al cambio en lugar de un método para superar el cambio.

Roles de gestión de proyectos y áreas de conocimiento

Para comprender completamente los marcos de gestión de proyectos, es importante comprender los roles de gestión de proyectos y las áreas de conocimiento de gestión de proyectos.

Roles
Hay una variedad de roles que contribuyen a una gestión efectiva de proyectos, siendo cada persona responsable de sus tareas asignadas.

• El gerente de proyecto: el rol de gerente de proyecto es fundamental para el éxito general del proyecto y es responsable de la iniciación, ejecución y control general del proyecto. Además, son responsables de completar o cerrar el proyecto. El gerente de proyecto aplica las lecciones aprendidas de proyectos anteriores al proyecto actual, define los roles y trabajos del equipo, lidera la planificación y el monitoreo del proyecto, administra el riesgo, busca oportunidades para implementar las mejores prácticas, se comunica con el equipo y las partes interesadas, promueve la participación del cliente y realiza cualquier otra tarea requerida para mantener el proyecto dentro del presupuesto especificado y entregado a tiempo.
• Comité Directivo Ejecutivo: el Comité Directivo Ejecutivo generalmente comprende representantes de diferentes departamentos dentro de la organización más grande, todos los cuales son partes interesadas hasta cierto punto. El comité directivo es responsable de aprobar los entregables y las modificaciones en el alcance del proyecto, así como de proporcionar orientación general para adherirse a la estrategia. Otras actividades del comité directivo pueden incluir la obtención de recursos y la comunicación con altos ejecutivos. El papel del Comité Directivo Ejecutivo es razonablemente fluido en el sentido de que se pueden agregar tareas adicionales según sea necesario.
• Patrocinador Ejecutivo: el Patrocinador Ejecutivo tiene un gran interés en el éxito del proyecto porque se ve directamente afectado por el resultado y, a menudo, es responsable de asegurar la financiación y los recursos para el proyecto. El patrocinador ejecutivo defiende el proyecto, se mantiene informado en todas las actividades principales del proyecto (como el estado de los entregables), es el máximo responsable de la toma de decisiones, tiene la aprobación final de los cambios de alcance y aprueba las aprobaciones. Cualquier hito o peligro importante debe comunicarse al Patrocinador Ejecutivo.
• Propietario del proyecto: el propietario del proyecto es a menudo la parte interesada clave del proyecto y debe tener una visión clara de lo que se va a construir y comunicar esa visión al resto del equipo. El propietario del proyecto entiende a los usuarios, el mercado, la competencia y las tendencias futuras.
• Experto en la materia : un experto en la materia es un experto en un área o tema en particular y proporciona orientación, generalmente al propietario del proyecto, cuando se necesita claridad para comprender una característica y su desarrollo.
• Oficina de Gestión de Proyectos u Oficina de Gestión de Cartera (PMO): la Oficina de Gestión de Proyectos es el grupo, equipo u unidad de negocio de la organización que es responsable de establecer los estándares de gestión de proyectos, proporcionar herramientas y actuar como punto de contacto para el equipo de gestión de proyectos. Existen diferentes niveles de PMO, que incluyen, entre otros, Enterprise PMO, Project Support PMO y Center of Excellence.
• Equipo de gestión de proyectos: el equipo de gestión de proyectos ejecuta tareas y produce entregables como se describe en el plan de proyecto y dirigido por el gerente de proyecto.

Áreas de conocimiento
Para gestionar un proyecto, la Guía PMBOK define las áreas de conocimiento básicas que un gerente de proyecto debe entender. Estas áreas de conocimiento son el método que utiliza la Guía PMBOK para categorizar las áreas de experiencia necesarias para gestionar y completar proyectos con éxito.

• Gestión de la integración de proyectos: coordina todos los aspectos de un proyecto, garantiza que todos los procesos se ejecuten sin problemas y produce una serie de entregables.
• Gestión del alcance del proyecto: garantiza que el alcance de un proyecto se defina y asigne con precisión y permite a los gerentes y supervisores del proyecto asignar los recursos de manera adecuada.
• Gestión del tiempo del proyecto: crea procesos y resultados en un proyecto que ayudan al gerente y al equipo a completarlo de manera oportuna.
• Gestión de costos del proyecto: planifica y controla el presupuesto de un proyecto, incluida la estimación, el presupuesto, el financiamiento, la financiación, la administración y el control de los costos para que pueda completarse dentro del presupuesto aprobado.
• Gestión de la calidad del proyecto: garantiza que las actividades necesarias para diseñar, planificar e implementar un proyecto sean efectivas y eficientes.
• Gestión de recursos humanos de proyectos: identifica, documenta y asigna roles, responsabilidades y relaciones de informes del proyecto.
• Gestión de comunicaciones de proyectos: garantiza que las partes interesadas se comuniquen correctamente y determina qué artefactos de comunicación se intercambian durante el proyecto.
• Gestión de riesgos de proyectos: identifica, analiza y responde a los factores de riesgo durante un proyecto.
• Gestión de adquisiciones de proyectos: supervisa el trabajo realizado por terceros fuera del equipo del proyecto, incluida la administración y gestión de contratos, el cambio del proceso de control y las órdenes de compra.
• Gestión de partes interesadas del proyecto: identifica, analiza, planifica e implementa acciones diseñadas para interactuar con las partes interesadas. Individuos o grupos con interés en el proyecto y pueden estar involucrados en el trabajo o afectados por el resultado.

Seleccionar el marco adecuado es fundamental para el éxito
Con cualquier marco y cada uno con sus propias fortalezas y debilidades, elegir el marco adecuado para un proyecto es fundamental para el éxito.
La gestión de proyectos ha evolucionado para incluir una amplia gama de marcos y metodologías de mejores prácticas. Agile, por ejemplo, ofrece una serie de metodologías más allá de las pocas descritas anteriormente. El marco adecuado es esencial para que un proyecto tenga éxito a tiempo y en la conclusión del presupuesto. Elegir el marco adecuado significa observar cuidadosamente a las partes interesadas y los miembros del equipo y comprender sus fortalezas y debilidades, medir el proyecto y conocer cuáles son sus requisitos, hacer coincidir los recursos con las tareas y comprender el grado en que todo esto puede cambiar. Si adopta un enfoque cuidadoso y elige el marco adecuado, es muy probable que complete su proyecto con gran éxito.