Gestión de Proyectos Organizacionales (OPM)

​Entre la tríada de dominios de la gestión de proyectos organizacionales, los programas son los mecanismos organizacionales para lograr un cambio transformacional que resulta en la entrega de valor agregado sostenido a la organización. Como tal, los programas a menudo se citan como los mecanismos preferidos para la mejora de la gestión de proyectos organizacionales (OPM). El caso de negocio y el ímpetu para la mejora de OPM se discutió y definió en Gestión de proyectos organizacionales: ¿Por qué construir y mejorar? (Sopko, 2015). Este documento se basa en esa discusión y explora la estructura de un programa de mejora de OPM y cómo se podría establecer dicho enfoque organizacional utilizando los estándares y metodologías existentes actualmente para lograr tanto la transformación organizacional como el nivel deseado de excelencia organizacional.

​Introducción
A medida que el entorno económico mejora y se vuelve cada vez más competitivo, las organizaciones que son capaces de ejecutar proyectos que previsiblemente cumplen o superan el plan se convierten en los proveedores o socios más deseables. Una infraestructura OPM suficientemente madura es clave para la ejecución de este proyecto, así como para lograr la agilidad organizacional. Además, a medida que el mercado global continúa aventurándose más allá del dominio del proyecto, el enfoque no solo está en la gestión de costos, sino también en la optimización estratégica del valor. Esto está arrojando una luz brillante sobre los dominios de la gestión de programas y carteras. Al hacerlo, las organizaciones se vuelven cada vez más conscientes de los beneficios que pretenden asegurar, o que potencialmente pueden perder. Esto constituye la base del caso de negocio para la mejora de la madurez de OPM, como se discute en Gestión de proyectos organizacionales: ¿Por qué construir y mejorar? (Sopko, 2015).

Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide (PMI, 2014) afirma que las iniciativas de mejora de la OPM deben llevarse a cabo como programas y que el asesoramiento ha sido ampliamente respaldado por algunas muy buenas razones. La responsabilidad de los beneficios es un área de enfoque creciente, pero la responsabilidad organizacional exacta de administrar los beneficios sigue siendo difícil de alcanzar en muchas organizaciones. KPMG (2012) informó que la realización de beneficios sigue estando por debajo de las expectativas y no ha mejorado sustancialmente durante casi una década. Para lograr beneficios que no se están entregando hoy en día, las organizaciones necesitan cambiar, y este cambio transformacional requiere un grado más complejo de participación de las partes interesadas. La gestión de programas es el dominio habilitador para el cambio transformacional.

Los programas comienzan con una visión y expectativa de beneficios definidos que cuantifican el caso de negocio para esa visión. La organización del programa define un "anteproyecto" del estado futuro de los procesos, la estructura organizativa, la tecnología y el flujo de información que permitirá la entrega de la propuesta de valor que establece la visión. Los proyectos y otros trabajos relacionados son establecidos por el liderazgo del programa para construir y permitir el nuevo estado futuro. El programa ofrece valor a través de la entrega coordinada de estas capacidades nuevas o mejoradas y la transición de esas nuevas capacidades a la organización (el costo del programa). El cambio transformacional da como resultado la realización de beneficios y el logro de la visión del programa (valor agregado a la organización).

Un gerente de programa está mejor posicionado para alinear el conjunto de proyectos para la mejora de OPM con la entrega de valor del programa y la participación de las partes interesadas. Dado que los programas son empresas complejas, una organización del programa cuidadosamente seleccionada con la influencia, la credibilidad y la autoridad adecuadas de las partes interesadas es primordial para el éxito del programa de mejora de la OPM.

El Programa de Mejoramiento de la OPM
La gestión de programas debe existir en la que no sólo se desarrollen nuevas capacidades organizativas, sino que también se utilicen para demostrar los resultados esperados y obtener beneficios sostenidos. Estos beneficios deben alinearse con las expectativas con respecto al valor total o el retorno de la inversión que pretendía el patrocinador del programa. En esta sección, exploraremos los diversos aspectos de los programas que se alinean con la mejora de la OPM y permiten un cambio transformacional.

Organización del programa
Las iniciativas de mejora de OPM implican una transformación significativa de la cultura de la organización, especialmente en organizaciones de baja madurez. Para lograr esto, la selección de la organización del programa es una de las actividades más importantes en la realización de iniciativas de mejora de la OPM. Los cinco roles dentro de la organización del programa que discutiremos son: Grupo iniciador, patrocinador del programa, gerente del programa, integrador y la junta del programa.

El modelo organizativo clásico de los programas suele estar centrado en el director del programa. El inconveniente de este modelo es que coloca toda la rendición de cuentas y la responsabilidad en el director del programa de una manera similar a los proyectos. Esto puede ser adecuado en una organización funcional o proyectada en la que el director del programa tiene autoridad directa sobre la organización que está experimentando el cambio. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones, alguna forma de organización matricial es la norma. Esto a menudo diluye la autoridad del gerente del programa para cambiar efectivamente la organización.

​Una cantidad significativa de cambio organizacional debe ser planeada, gestionada y realizada a un nivel paralelo a la autoridad y posición del gerente de programa. Esta actividad requiere no solo una cantidad significativa de participación de las partes interesadas para adoptar los nuevos procesos y herramientas de OPM, sino que también requiere un papel activo en la definición de los requisitos y las necesidades de la organización. La mayoría de los programas de OPM son administrados por la oficina de gestión de proyectos (PMO). Sin embargo, la PMO no suele ser el público objetivo de la mayor parte de la transformación. El lado "habitual" de la organización debe adoptar los nuevos procesos, utilizarlos y, en última instancia, entregar y mantener los beneficios.





Figura 1: Estructura organizativa del programa.

Un enfoque es establecer un rol de integrador que gestione la transición organizacional y las actividades de realización de beneficios y trabaje junto con el gerente del programa. Esto posiciona al integrador para tener tanta visibilidad de los detalles de la iniciativa como el gerente del programa que dirige la iniciativa. El patrocinador del programa, el administrador del programa y el integrador forman parte de la junta de gobernanza del programa. La Figura 1 es una ilustración de la relación dentro de la estructura de gestión del programa.

Grupo iniciador
Comenzando en la parte superior está el grupo iniciador. Normalmente, se trata del equipo de liderazgo sénior (por ejemplo, el liderazgo de nivel C) de la organización o puede ser la junta de gestión de la cartera. El grupo iniciador es responsable de establecer programas y proyectos que faciliten la realización de la estrategia de la organización.

Patrocinador del programa
En las iniciativas de cambio, como un programa de mejora de la OPM, el grupo iniciador suele designar a uno de sus miembros como patrocinador del programa. El patrocinador del programa es, en última instancia, responsable ante el grupo iniciador del éxito del programa y del caso de negocio del programa. Como representante de la alta gerencia que es responsable del programa, el patrocinador del programa establece y lidera la gobernanza del programa.

Dado que la participación de las partes interesadas es fundamental en las iniciativas de cambio, el patrocinador del programa seleccionado debe tener autoridad de gestión o influencia directa sobre las entidades organizativas que están experimentando el cambio. Esto es extremadamente importante cuando existe la posibilidad de resistencia interna al cambio o cuando las restricciones presupuestarias impiden la asignación óptima de recursos o el presupuesto para el desarrollo y la transición de nuevas capacidades del programa.

Gerente de Programa
El director del programa es el rol más tradicional y es responsable de la planificación, el seguimiento, el control y la ejecución del programa a lo largo de su ciclo de vida. Este es el experto en gestión de programas que, en este modelo, es directamente responsable de establecer proyectos que brinden las capacidades habilitantes necesarias para el programa. El director del programa suele ser el patrocinador del proyecto para todos los proyectos componentes y otros trabajos relacionados con el programa. En una implementación de OPM, los proyectos pueden ser tan complejos como una nueva infraestructura de TI o de soporte para el desarrollo de nuevos procesos. A menudo, el gerente del programa para la mejora de OPM es un miembro de un activo de nivel organizacional como una PMO de nivel empresarial.

Integrador
El integrador desempeña un papel fundamental en la transición de las nuevas capacidades proporcionadas por los proyectos de mejora de OPM y en la plena realización de los beneficios previstos del uso de las nuevas capacidades. Estas actividades generalmente incluyen la preparación previa a la transición, la capacitación, la dotación de personal, la transición y la aceptación posterior a la transición. No se requiere que el integrador sea un experto en gestión de proyectos o programas. Más bien, el integrador se selecciona del lado habitual de las operaciones de la organización, que poseerá y utilizará las capacidades a largo plazo y obtendrá beneficios de ellas. Como tales, son excelentes recursos para el desarrollo de requisitos, así como para la gestión del cambio organizacional y la participación de las partes interesadas.

En los programas de mejora de OPM y otras iniciativas de cambio organizacional, los agentes de cambio trabajan junto con el gerente del programa, el integrador y el equipo del programa como los impulsores iniciales y campeones del cambio. A menudo, son líderes de gestión de proyectos de organizaciones componentes que deben utilizar el nuevo marco de procesos y herramientas de OPM. De esta manera, trabajan con el integrador y el gerente del programa y equilibran las necesidades del entorno operativo con la teoría de OPM adaptando las pautas para que coincidan con la cultura organizacional. También son útiles para comprender la eficacia y la utilidad de los procesos de OPM y para recomendar nuevas áreas de mejora. En algunos casos, como las actividades de transición de operaciones, el integrador también puede actuar como patrocinador del proyecto para proyectos o trabajos relacionados que tienen un enfoque operativo directo.

Cuando uno observa la complejidad de los programas de mejora de la OPM, rápidamente se da cuenta de las importantes y diversas competencias requeridas. Los dos roles de gerente de programa e integrador aprovechan la diversificación de responsabilidad, autoridad y experiencia en el gobierno del programa. El integrador, como el título lo indica, debe estar bien versado en el cambio organizacional. Aziz (2015) describe el despliegue de una infraestructura de OPM desde una perspectiva de cambio organizacional, enfatizando la necesidad de gestionar el cambio organizacional como parte central del despliegue de OPM.

Junta de Programa
La junta del programa proporciona la estructura de gobernanza para el programa (por ejemplo, estrategias de gestión del programa, planes y garantía de calidad) y está compuesta principalmente por el patrocinador del programa (presidente), el gerente del programa y el integrador. Los expertos en la materia podrían agregar apoyo para la orientación y consulta del programa a la dirección del programa. Por lo general, aquí es donde los consultores de la OPM interactúan con el programa de la OPM y brindan recomendaciones utilizando herramientas de evaluación de la OPM. Dado que la planificación y ejecución de las nuevas capacidades del programa son tan importantes como la adopción de las capacidades de OPM para la entrega de beneficios y valor, el gerente del programa y el integrador trabajan juntos e informan conjuntamente al patrocinador del programa. En la práctica, el tablero del programa es una estructura poderosa y efectiva. Alinea el programa con la estrategia de la organización, asegura la propuesta de valor del programa, desarrolla capacidades habilitadoras del estado futuro y representa la voz del entorno operativo o de mercado (por ejemplo, la comunidad de usuarios). En última instancia, puede haber problemas presupuestarios que restrinjan los recursos y las características de las nuevas capacidades o el programa puede experimentar diversos grados de adopción del proceso de OPM que dificultarían la obtención de beneficios. El tablero de programas proporciona un vehículo para la estabilidad del programa, el enfoque en el valor y la agilidad organizativa.

Figura 2: Estructura organizativa del programa OPM para una organización de ejemplo.

Ejemplo de organización del programa
La teoría es maravillosa, pero ¿cómo se ve esto en la práctica? La Figura 2 es un ejemplo de una organización de programa OPM para una organización mediana a grande cuyo negocio principal es entregar soluciones industriales a sus clientes a través de proyectos. Para la complejidad, consideremos también que esta organización tiene múltiples unidades de negocio en diversas regiones del mercado. La diversidad podría incluir diferentes mercados, culturas, componentes de la fuerza laboral o regiones geográficas. La organización también podría llevar a cabo proyectos de diversa complejidad con respecto al tamaño, el presupuesto, el riesgo o las regulaciones de cumplimiento. En otras palabras, los procesos y herramientas de OPM deben adaptarse para que sean efectivos.

El aspecto más central de la estructura de gobernanza del programa es la junta del programa. Como presidente de la junta del programa, el patrocinador del programa es el enlace entre el programa de mejora de la OPM y la estrategia de la organización. Si la organización está tratando principalmente de mejorar su rentabilidad como negocio de entrega de proyectos, el director de operaciones (COO) podría ser una buena selección como patrocinador del programa, ya que el COO tiene influencia sobre las organizaciones que deben someterse a la transformación y también es responsable de la gobernanza estratégica de la organización.

Dado que la mejora de la OPM se extiende a todos los proyectos de la organización, el director de la PMO de la empresa (EPMO) o un delegado podrían ocupar el papel de director del programa. El director del programa es el experto en todos los aspectos de la gestión del programa y es responsable de la planificación y el control del programa, así como del patrocinio de los proyectos componentes del programa.

Pero, ¿quién utilizará realmente los procesos y herramientas de la OPM? ¿Se aplicarán de forma coherente y eficaz? ¿Las directrices de adaptación se adaptarán a la diversidad de las necesidades del proyecto de la organización o simplemente añadirán gastos administrativos? Las voces de los usuarios finales deben estar representadas en el tablero del programa para ayudar a garantizar que los requisitos sean válidos y que haya aceptación por parte de la organización. Y, cuando las cosas no son perfectas, alguien debe asegurar a la organización que la solución prescrita por el liderazgo del programa es la mejor posible para la organización. Este es el papel del integrador.

El integrador debe ser un experto en las operaciones diarias de la empresa e, idealmente, ser un líder respetado que otros en la organización seguirán. Además, el integrador permanecerá como un profesional en la organización mucho después de que el programa de mejora de la OPM se haya disuelto. La elección del integrador puede variar desde una persona en una organización pequeña hasta un líder de equipo de cambio con un equipo global en una organización grande. En el ejemplo, el integrador es el líder del equipo de cambio que se coordina estrechamente con los miembros del equipo de cambio distribuidos globalmente para establecer requisitos, preparar a la organización para el cambio, implementar las nuevas capacidades y ofrecer beneficios sostenidos.

La naturaleza de los programas
Programa "Triple restricción "
El caso de negocio de los proyectos es, en su mayor parte, un análisis de coste frente a alcance. La triple restricción del proyecto de equilibrar el costo, el tiempo y el alcance lo lleva a convertirse en un centro de costos medido por métricas de eficiencia como el índice de rendimiento de costo/cronograma. Al menos a día de hoy, el impacto del proyecto en la adición de valor organizacional no está bien comunicado ni establecido. Para ello, hay que ver los proyectos como inversiones y medir su impacto en la propuesta de valor de la entidad que los creó (Devaux, 2014). Este valor se puede medir a nivel de programa.

​Los programas también tienen un componente de costo asociado con la entrega de un estado futuro de capacidades nuevo o mejorado, pero el caso de negocio es más bien un modelo apalancado. Una pregunta común que se hacen los altos ejecutivos al participar en evaluaciones de OPM es: "¿Qué obtengo como resultado de esta evaluación?" Desde la vista del proyecto, el ejecutivo obtiene un informe, un análisis de los hallazgos y una factura por el trabajo (es decir, solo el costo y el alcance). Desde la perspectiva del programa, la evaluación identifica las brechas entre el estado actual de las capacidades de OPM de la organización y el modelo operativo de estado futuro necesario para lograr los beneficios deseados y la visión estratégica. Estas brechas se convierten en proyectos de mejora que, una vez cumplidos, completarán la descripción del estado futuro (o "anteproyecto") de la nueva organización en términos de procesos, organización, tecnología y flujo de información. Las nuevas capacidades, cuando son utilizadas por la organización, logran resultados que a su vez entregan beneficios si el plan del programa es eficaz. Cuando se comparan los beneficios con el costo de construir el plan y la transición de las nuevas capacidades, se establece el caso de negocio del programa. Desde esta perspectiva, a medida que un proyecto equilibra el costo, el tiempo y el alcance, un programa debe equilibrar continuamente el plan, los beneficios y la visión (Figura 3).
​

Figura 3: Los programas se esfuerzan por lograr un equilibrio óptimo entre las capacidades de OPM (anteproyecto), los beneficios y la alineación con la visión del programa.
Otro aspecto de los beneficios es que en realidad cuantifican el logro de la visión. Las organizaciones tienen una visión solo por una razón: quieren mejorar donde están hoy. La descripción y medición de beneficios valida la visión y proporciona una métrica para medir el éxito del programa.

Ciclo de vida del programa
Todos los proyectos se llevan a cabo para mejorar la capacidad de la organización que los creó. Pero primero, se debe determinar la razón por la cual se van a construir esos proyectos y cómo cumplen con la estrategia de la organización. Sin eso, los requisitos y el patrocinio del proyecto se ven afectados. Las iniciativas de la OPM no son diferentes. La base del programa y la visión del estado futuro mejorado de la organización deben definirse para establecer cómo se ve el éxito. A partir de ahí, se pueden establecer proyectos para construir las nuevas capacidades. Esas capacidades pueden ser transferidas y utilizadas por la organización. Los resultados, que son el resultado del uso de la capacidad, se evalúan y los beneficios se miden en función de las expectativas. En la mayoría de los casos, se trata de un proceso iterativo, ya que las nuevas tecnologías y procesos se evalúan en función de su eficacia y grado de movimiento hacia la realización de la visión del programa. Se realizan ajustes y se realizan múltiples ciclos de entrega de capacidades, transición y realización de beneficios. Una vez que se alcanzan los beneficios esperados y se demuestra que son sostenibles, se verifica que la visión se ha logrado y se cierra el programa. En la Figura 4 se muestra un ejemplo de un modelo iterativo por etapas que define el ciclo de vida de un programa de mejora de OPM.

Figura 4: Programar las actividades del ciclo de vida.
Dado que el camino a seguir suele ser menos seguro en los programas, se debe dedicar más esfuerzo y tiempo al inicio del programa para identificar y definir adecuadamente las estrategias y planes del programa. El cambio transformacional a menudo requiere más profundidad y complejidad de planificación que el desarrollo de una capacidad definida. Las organizaciones pueden saber intuitivamente lo que quieren lograr (por ejemplo, una organización de proyectos de clase mundial), pero es posible que no sepan exactamente cómo llegar allí o incluso cuáles son los verdaderos beneficios de lograr ese estatus. Los beneficios deben ser identificados y medidos para contrarrestar el costo y el esfuerzo del programa. Deben desarrollarse los requisitos para nuevas capacidades habilitantes. Se debe evaluar el estado actual de la organización para determinar las áreas de mejora específicas y se debe evaluar la preparación de la organización para el cambio. Esto presenta un nivel adicional de complejidad a la etapa inicial de planificación, que en sí misma requiere financiación y recursos. Una estrategia para lograr esto es comprender primero la viabilidad del programa de mejora de la OPM, definir el alcance del programa a un alto nivel y definir el costo de la planificación del programa (formulación del programa). Una vez que se determina que el programa es viable, se utilizan los recursos para planificar adecuadamente el programa en detalle (Preparación del programa).

Tanto las etapas de formulación y preparación como el enfoque iterativo de la etapa de ejecución forman una metodología para garantizar la viabilidad del caso de negocio del programa y gestionar el riesgo del programa. Este enfoque presenta un enfoque por etapas para introducir nuevas capacidades (entrega de beneficios), hacer la transición de esas capacidades a la organización y utilizarlas para obtener beneficios y mantener el cambio organizacional. Las personas son más receptivas al cambio cuando entienden que los beneficios son reales. Por lo tanto, las primeras etapas presentan oportunidades para probar nuevas capacidades y evaluar ganancias rápidas para demostrar resultados y ganar la confianza de las partes interesadas en el programa (Evaluación de Beneficios). La gobernanza, el seguimiento y el control de las distintas etapas para garantizar que la fase del programa progrese según lo previsto se realizan a intervalos predeterminados, a menudo alineados con ciertos hitos. Una vez que el programa ha alcanzado sus objetivos y la organización demuestra que puede sostener los beneficios por sí misma, el programa se cierra mediante un proceso de cierre del programa (Cierre del Programa).

El "Blueprint" del Programa, o el Estado Futuro de las Capacidades
Otro principio de la gestión de programas es ofrecer una capacidad coherente que permita a la organización alcanzar y mantener la visión y los beneficios del programa. Esto presenta un desafío para muchas organizaciones, ya que definen cuál debe ser el estado futuro y qué capacidades deben desarrollarse. Cooke-Davies (2015) señala la importancia de las capacidades en comparación con la madurez. Cuando se observa la estructura de los modelos de madurez como CMMI (CMU, 2010) u OPM3 (PMI, 2013d), se puede ver que los niveles más bajos de madurez están alineados con el establecimiento de prácticas específicas de gestión de proyectos como la gestión de riesgos, la gestión de comunicaciones, la gestión de recursos, la programación, etc. Los niveles o etapas superiores de madurez están alineados con la institucionalización, la medición y la mejora continua de los procesos. Por lo tanto, un buen objetivo predeterminado para la mejora de OPM es establecer primero los procesos y prácticas recomendados que definen una buena gestión de proyectos.®

Una vez que se establecen las nuevas capacidades, el siguiente paso es asegurarse de que estén institucionalizadas en la organización, se adapten a la complejidad del proyecto y se midan tanto para el cumplimiento como para la efectividad (por ejemplo, CMMI Nivel 3 u OPM3 Estandarizado y Medido). Alcanzar este nivel de madurez proporciona a una organización no solo una cobertura de buenas prácticas, sino también métricas que muestran el valor que los procesos están contribuyendo a los objetivos de la organización: su efectividad. A partir de ese momento, se pueden llevar a cabo proyectos de mejora que se alineen con lo que es crítico para la organización en términos de ventaja competitiva o demanda del mercado. Esto no excluye los enfoques ágiles. A pesar de que los enfoques ágiles para la gestión de proyectos pueden no seguir un camino de "cascada", todavía tiene que haber consistencia en la práctica, así como medición de su efectividad para facilitar la consistencia organizacional e identificar oportunidades de mejora. Una vez más, las recomendaciones hechas por Aziz (2015) son útiles para desarrollar no solo una estrategia de programa para el despliegue efectivo de las capacidades de OPM, sino también para definir una arquitectura efectiva para el modelo operativo objetivo futuro que mejorará el cambio organizacional y el éxito de la adopción de OPM.®

¿Cuánta madurez es suficiente?
La respuesta corta es: cuando el programa de mejora de la OPM ha logrado sus beneficios y realizado su visión. La respuesta exacta varía ampliamente entre industrias, corporaciones y organizaciones públicas y privadas. En los mercados de baja madurez, las expectativas pueden no ser muy altas y los proyectos tardíos son la norma. El hecho de que cada proyecto emplee las prácticas descritas en A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Fifth Edition (PMI, 2013c), incluso si no están estandarizadas organizacionalmente, podría presentar alguna ventaja competitiva. Sin embargo, hay factores humanos que mejoran cuando mejora la madurez de la OPM. Los procesos estandarizados y medidos permiten herramientas de automatización y aprovechan los recursos compartidos de la PMO (por ejemplo, programadores, especialistas en control de proyectos, coaching). También permiten a los gerentes de proyecto cambiar su carga de trabajo de los procesos de OPM a la gestión de problemas del proyecto. Los procesos estandarizados permiten un uso compartido colaborativo más eficiente de la carga de trabajo a nivel de PMO. Las mejoras en un proceso ahora pueden mostrar mejoras en toda la organización. Tenga en cuenta que la eficiencia mejora a medida que disminuye el caos. Esto tambien tiene un efecto beneficioso en la moral de los empleados.

¿Puede una organización ir demasiado lejos en la mejora de la OPM?
Sí. La perfección cuesta dinero. Recuerde siempre la definición de "lo suficientemente bueno". Hay un número limitado de recursos para todos. Pero, la única forma de saber esto es tener procesos y datos estandarizados. Busque datos de evaluación comparativa siempre que estén disponibles para ver dónde están el mercado y la competencia con respecto a la madurez de OPM.

Conclusión
Los programas son un vehículo ideal para la orquestación de iniciativas de mejora de la OPM. Los programas están impulsados por los beneficios y permiten un cambio transformador en la entrega de valor agregado sostenido a la organización. Un enfoque en la entrega de un modelo operativo coherente de estado futuro que agregue valor a la organización tanto en términos comerciales como en los intereses de las partes interesadas fomenta el pensamiento innovador y la aceptación de las partes interesadas.

AXELOS. (2011). Gestión de programas exitosos (MSP). Norwich, Inglaterra: La Oficina de proyectos.