La gestión de activos de TI (ITAM) es la disciplina de administrar los activos de TI a lo largo de su ciclo de vida. 
Si la administración de servicios de TI (ITSM) se ocupa principalmente de la entrega eficiente de servicios de TI con calidad, entonces ITAM se preocupa principalmente de administrar los costos y los riesgos del uso de los activos de TI que sustentan los servicios. Al igual que ITSM, ITAM debe considerarse un compromiso y una práctica continuos en lugar de un proyecto a corto plazo.

Es importante que las disciplinas de ITAM e ITSM estén alineadas dentro del departamento de TI, ya que la mayoría de las etapas del ciclo de vida de un activo son entregadas por, o de alguna manera interactúan con, el servicio de TI. ITSM es la fuente de los cambios de activos; y al trabajar en estrecha colaboración con el personal de ITAM, la organización puede ayudar colectivamente a garantizar que los riesgos asociados con los cambios se gestionen de manera proactiva.

Una buena práctica de ITAM permite a los departamentos de TI tomar decisiones más inteligentes, demostrar valor y ayudar a reducir sorpresas desagradables.  Se desarrolla a continuacion las 9 formas de lograrlo:

1. Toma de decisiones más efectiva.
Los mejores datos de gestión de activos, información y conocimiento sobre lo que se está utilizando, lo que se está gastando y los riesgos existentes permiten a los responsables de la toma de decisiones de TI tomar decisiones más informadas basadas en hechos. 
Por ejemplo, si el CIO necesita gestionar la fusión de dos departamentos de TI durante una adquisición, los buenos datos de ITAM les permiten, a ellos y a su equipo, hacer un balance y tomar decisiones basadas en hechos no ficticios.

2. Gasto de TI más eficiente
Una línea clave de preguntas para cualquier departamento de TI está relacionada con "¿Estamos utilizando nuestro gasto en TI de manera eficiente?" Esto puede incluir:

• ¿Cuánto gastamos en TI el año pasado? ¿Lo gastamos sabiamente?
• ¿Estamos haciendo el mejor uso de todo lo que poseemos?
• ¿Cuánto dinero estamos gastando con cada proveedor? ¿Son los proveedores correctos?
• ¿Dónde se encuentran los activos que han llegado al final de su arrendamiento?
• ¿Qué activos están asociados con este contrato de mantenimiento que debe renovarse? ¿Necesitamos renovarlo?
• ¿Cuánto gastaremos en TI este año? ¿Estamos obteniendo la mejor inversión por nuestro dinero?

Una práctica efectiva de ITAM proporciona las respuestas a estas preguntas y mucho más.

3. La preparación previene el bajo rendimiento (PPPP)
Los datos confiables de ITAM pueden apuntalar la preparación y entrega de nuevos proyectos y actualizaciones de TI. Las migraciones del sistema operativo, las nuevas implementaciones de aplicaciones y las actualizaciones de hardware pueden beneficiarse con buenos datos en tiempo real sobre las configuraciones actuales y los estados de los activos. Por ejemplo, preparar un cambio de toda la empresa a Windows 10 será mucho más fácil si puede ver qué activos son "capaces" de usar Windows 10 incluso antes de comenzar el proyecto.

4. Entrega de monitoreo forense y de seguridad proactiva
Un repositorio actualizado de información activos de TI permite a las organizaciones rastrear instalaciones, movimientos y cambios y ver si están de acuerdo con los cambios programados y las políticas de TI. Un buen repositorio de activos también le permitirá mantener un historial de cambios para referencia futura. Los equipos de seguridad pueden aprovechar los datos de ITAM para admitir otras prácticas de seguridad e identificar comportamientos no deseados, aplicaciones no deseadas o usuarios no deseados en la red.

5. Capacidades de la mesa de servicio de informacion preliminar requerida.
En términos simples: cuanto más sepa sobre un usuario final y sus activos de TI, más rápido podrá resolver su problema. El personal de servicios de TI puede atender los servicios más rápidamente cuando tienen información actualizada de activos de TI (en lugar de información antigua contenida en hojas de cálculo antiguas) y datos precisos para respaldar sus procesos de diagnóstico.

6. Reducción del riesgo en la gestión del cambio.
Se pueden recurrir a buenos datos de ITAM para reducir los riesgos y errores en el proceso de gestión de cambios (o la práctica de control de cambios si ya está en ITIL 4 ). Por ejemplo, una solicitud de cambio a los servidores podría aprobarse desde el punto de vista de la entrega de servicios, seguridad y administración de la configuración, pero ¿provocará el cambio un costo de licencia no deseado que afectará negativamente los presupuestos?

7. Racionalización del proceso de solicitud de servicio.
Si un portal de autoservicio para usuarios finales es la "tienda de TI", los datos de ITAM son el inventario y la gestión de existencias de la tienda. El repositorio de ITAM debe estar unificado con las solicitudes de servicio para garantizar que los costos estén contenidos, el stock se gestione de manera eficiente y los usuarios finales reciban el software y los servicios correctos.

8. Habilitar la gestión proactiva de problemas
Si los analistas de la mesa de servicio identifican un problema causado por una configuración específica, pueden hacer uso de los datos de ITAM para identificar a los usuarios o dispositivos que tienen una configuración similar y tomar medidas proactivas antes de que el usuario final sepa que tienen un problema. Esto es especialmente útil para usuarios y dispositivos que quedan fuera del alcance de los servicios y sistemas de alta gama que probablemente se administren en una base de datos de administración de configuración (CMDB).
Por ejemplo, si un usuario final experimenta problemas al usar una aplicación debido a la aplicación de un paquete de servicio, el personal de soporte puede identificar rápidamente quién más ha aplicado ese paquete de servicio y tomar medidas proactivas para reducir los problemas de servicio.

9. Evitar sorpresas desagradables al contener el riesgo de cumplimiento
Finalmente, ITAM lo ayuda a contener sus riesgos de cumplimiento.
Cualquier hardware, software o servicio que introduzca en el negocio viene cargado de regulaciones, derechos de uso y términos contractuales. Incluso el software gratuito y de código abierto tiene limitaciones de uso y obligaciones legales de administrar. Todos estos elementos deben tratarse como activos y administrarse durante todo su tiempo en el negocio, desde la solicitud inicial hasta la jubilación, destrucción o transferencia de propiedad.

La mala administración de los activos de TI puede conducir a una entrega deficiente de los servicios, un presupuesto malgastado, multas y mala prensa. Por ejemplo, incluso el simple hecho de comprar una PC de escritorio para una empresa conlleva riesgos: el peor de los casos es que la PC de escritorio termine en un vertedero que contenga datos de la empresa. Es un arma cargada de riesgo de cumplimiento, que desencadena la protección de datos, la seguridad de la información, la regulación de residuos verdes y otros problemas.

Las prácticas de ITAM le permiten comprender lo que tiene, dónde está, quién lo usa, cómo está configurado, cómo se usa y el valor que está brindando a la empresa. Comience a practicar los principios de ITAM hoy y obtenga el control de los costos, reduzca el riesgo y permita una toma de decisiones más inteligente.

Fuente : Oded MosheOded, vicepresidente de productos en SysAid, ​

Los Indicadores de Gestión son números índice que permiten a un superior, ya sea una persona o un grupo de ellas, monitorear y controlar el resultado o el desempeño de los productos, procesos o personas que están bajo su cargo.  También sirven como informadores a los grupos de interés para permitir la toma de decisiones.  Podría dividirse los Indicadores de Gestión en:
 
-        Indicadores de Producto
-        Indicadores de Proceso
-        Indicadores de Desempeño, ya sea individual o grupal.
 
          Los indicadores de Producto están referidos a los resultados finales y visibles.   Pueden estar referidos a: participación de mercado; costos; beneficios obtenidos en un tiempo dado; valor asignado por el cliente; confiabilidad del producto; etc.
 
          Los indicadores de Proceso están referidos a la forma como se ejecutan las cosas.  Reflejan el cumplimiento de estándares al interior de la empresa.  Son responsabilidad del dueño del proceso.  Pueden estar referidos a la cantidad de cierto material procesado por unidad de tiempo, o a las variables bajo control como son: temperatura; presión; caudal; etc.  En un Banco puede ser el tiempo promedio que pasa un cliente en una agencia determinada.
 
          Los indicadores de Desempeño individual o grupal reflejan el grado de alineamiento del personal con los estándares trazados.  Puede que la persona haya recibido los estándares o que los haya establecido en coordinación con su superior, aunque se ha visto que más conveniente es esto último, ya que de esta manera se logra el compromiso del subordinado en el logro de los objetivos.  Es más importante la mejora respecto a nuestro desempeño anterior que la comparación con otros.
 
          La organización debe tomar conciencia de que solo ella puede decidir: Qué, Cómo, Cuándo y Dónde efectuar monitoreo y medición.  Es poco probable que siguiendo recetas puedan aplicarse indicadores de gestión.  Las empresas deben desarrollar sus propios indicadores, de acuerdo a sus metas, presupuestos, estrategia, etc.
 
          Los indicadores tienen mayor utilidad cuando son obtenidos en tiempo real, de manera que permiten la corrección a desviaciones antes que se vuelvan inmanejables.  La retroalimentación que se proporcione a un subordinado con los indicadores debe ser descriptiva y no evaluativa, salvo al final del periodo.  El ir proporcionando retroalimentación de los resultados en diversos momentos del periodo considerado, permite que la persona pueda regular su desempeño o el de su área de responsabilidad.  El que proporciona la información debe verificar que esta se recibió correctamente para asegurar que las comunicaciones sean claras.
 
          La gente debe saber lo que realmente se espera de ellas.  Al asignar puestos de trabajo, se deben identificar responsabilidades, de manera que de ellas se deriven objetivos tangibles.  El personal debe saber sobre qué bases va a ser evaluado.  Los humanos somos seres finalistas.  Se necesita conocer el porqué de lo que se nos pide y obtener reconocimiento por el trabajo bien hecho.  Las  empresas, por su lado, requieren desarrollar sistemas de medición que ofrezcan información sobre la gestión que están realizando, de manera de motivar la acción futura.
 
          Para motivarse, la gente necesita saber que destaca en algo.  Debe ser reconocida por el éxito.  A más éxito obtenido por una persona en el pasado, aumentan las probabilidades de que repita su éxito en el futuro.  Al definir indicadores se debe tener cuidado de que el sistema de medición de los mismos se encuentre controlado.  Sería una lástima que las decisiones se basen en información que no es confiable.
 
          Los indicadores deben servir como guías del desempeño.  Vallas que se tratan de superar, pero que el intento por hacerlo no lleve a entorpecer la labor de otros departamentos en la empresa.  Los indicadores no deben, pues, ser establecidos para cada persona o departamento sin considerar su relación con los demás miembros de la empresa.
 
 
Planteamiento de Principios Sobre los que Deben Desarrollarse los Indicadores de Gestión
 
          Luego de la revisión que se ha efectuado de la teoría existente, y de haber definido los Indicadores de Gestión, es posible plantear una serie de principios que se derivan de lo expuesto y que pueden aplicarse para establecerlos.  Estos principios, para ser válidos, deben orientar los Indicadores de tal manera que permitan a la empresa una marcha suave y efectiva hacia el logro de sus objetivos.  Por otro lado, si una empresa estableciera Indicadores que contradigan estos principios, debería encontrar fricciones entre sus departamentos.  Estas fricciones no permitirían a la empresa beneficiarse apropiadamente del uso de los indicadores de gestión.
 
          Los principios planteados para los indicadores de gestión son los siguientes:

1. Deben estar alineados y subordinados a la misión de la organización.
2. Deben ser medibles oportunamente con los recursos existentes.
3. Deben medir resultados que sean de responsabilidad del área o persona evaluada por el indicador.
4. Deben fomentar el trabajo en equipo y no la competencia entre miembros del mismo grupo.
5. Deben reflejar la voz del cliente del proceso o persona que es medida con el indicador.
6. Deben ser analizados bajo el enfoque de la Teoría de las Variaciones y no puntualmente.
7. No deben ser usados como motivador extrínseco.
8. Deben fomentar el estado de autocontrol en las personas evaluadas.
9. Deben ser definidos operacionalmente.

       
A continuación se pasa a explicar cada uno de estos principios:
 
 
Principio 1. Los Indicadores de Gestión Deben Estar Alineados y Subordinados a la Misión de la Organización
 
Todos los indicadores empleados deben estar alineados con la meta (política y objetivos) de la organización.  Esta meta se deriva de la visión de la empresa, y la visión, a su vez, debe ser congruente con la misión.  De aquí se desprende que los indicadores de gestión deben estar alineados con la misión de la empresa.  De lo contrario la empresa se estaría dirigiendo hacia un destino que no es el que busca realmente.  Los miembros de esta empresa no se sentirían identificados con la misión, ya que su enunciado no sería coherente con las acciones que la empresa promueve realmente.  El personal se alinearía con lo que es recompensado por la empresa.  El problema que se iría generando es que los trabajadores carecerían de identificación con la empresa, por la ambigüedad de sus mensajes, y por lo tanto, de compromiso.  Es necesario mencionar que si los indicadores no están alineados con la misión, mientras más éxito se tenga en la ejecución de lo medido por el Indicador, más nos estaremos alejando de la misión de la empresa.
 
Puede ocurrir sin embargo, que sea la misión la que está mal redactada, que no refleje lo que realmente desean los empresarios o la Alta Dirección.  En este caso el problema pasa por efectuar una reformulación de la misión, para que el personal pueda comprender el sentido de la misma.
 
Se considera que la misión de la organización está, a su vez, alineada con los requerimientos del mercado.  Cuando esto no ocurre, la organización entera enfrenta serios problemas para vender sus productos o servicios.
 
Subordinar los indicadores empleados en una empresa a la misión de la misma permite optimizar el todo y no las partes en una empresa, de acuerdo al enfoque de sistemas.
 
 
Principio 2.   Los Indicadores de Gestión Deben Ser Medibles Oportunamente con los Recursos Existentes
 
Solo con una medición adecuada se podrá obtener retroalimentación efectiva del desempeño, lo que permitirá tomar las acciones adecuadas para corregir las desviaciones.  En el diseño de los indicadores debe tomarse en cuenta de manera muy importante el método de medición que se empleará, ya que la utilidad del indicador no está en sí mismo, sino en las acciones que se tomen a partir de la información que se obtenga al efectuar las mediciones.   
 
Esto quiere decir que la medición que se establezca para el indicador debe poder darse oportunamente con los recursos existentes en la empresa.  Si el indicador es costoso de medir o se tiene dificultad en conseguir la información a intervalos razonables de tiempo, no podrá emplearse data actualizada en la toma de decisiones, lo que disminuirá la efectividad de las acciones para el mejoramiento.  El indicador se convertirá en un informativo de resultados pasados, más que en una herramienta de gestión.
 
Por otro lado, no deben quedar dudas respecto a lo que se está midiendo.  El pediatra, por ejemplo, para medir la salud del niño, le mide inicialmente la talla y el peso.  Esta medición le da información valiosa sobre el estado nutricional del niño, la cual complementa con otras.  La talla y peso son mediciones que permiten controlar el proceso llamado "salud del niño".  Además debe existir consistencia en las mediciones, para que los resultados sean comparables.  En otro ejemplo se puede mencionar a los mecánicos de autos, que llevan registros de las mediciones y los servicios efectuados a los vehículos que ingresan al taller.  Esta información les permite dar un mejor mantenimiento al auto cuando vuelva a ingresar al taller para un nuevo servicio.
 
 
Principio 3.   Los Indicadores de Gestión Deben Medir Resultados Que Sean de Responsabilidad del Área o Persona Evaluada por el Indicador
 
Es positivo que los indicadores sean establecidos de común acuerdo con la persona que será evaluada con ellos.  Si la persona no participó en la elaboración de los indicadores con los que será evaluado, al menos debe tener pleno conocimiento de ellos y estar de acuerdo en que reflejarán razonablemente los resultados de su gestión.  De esta manera se busca que el trabajador también logre alinear los objetivos de la empresa con sus propios objetivos personales.  De lo contrario no se logrará el compromiso y la persona no alineará su trabajo con lo que pretende la empresa.
 
Por otro lado, nadie debe ser evaluado por los resultados producidos por acontecimientos que no sean de su entera responsabilidad.  Esto a la larga solo generará frustración en la persona evaluada, ya que los resultados estarán fuera de su área de influencia, que es aquella en la que él puede ejercer control.  Puede que en el corto plazo las cosas salgan bien y el trabajador o departamento evaluados lleguen a ser recompensados por hechos que no siempre se debieron a su gestión, pero tarde o temprano los resultados no serán favorables y no será posible determinar dentro del departamento cuáles son las acciones que hay que tomar para mejorarlos.  Al no ser capaces de ejecutar un plan efectivo de mejora, la persona o el departamento evaluados perderán interés en los resultados que arroje la medición, y se concentrarán solo en aquellas variables que sí pueden controlar.
 
Para asegurar que no se presentarán problemas en el empleo de los indicadores de gestión, una vez que han sido coordinados con la persona que va a ser evaluada con ellos, se debe definir operacionalmente no solo el indicador, sino también el sistema de medición que se empleará para obtener la información de la evolución de los indicadores.  A veces los resultados no son lo que se espera no porque el proceso no marche como debe, sino porque la medición del mismo no fue coherente con las mediciones que se hicieron anteriormente.
 
 
Principio 4.   Los Indicadores de Gestión Deben Fomentar el Trabajo en Equipo y no la Competencia Entre Miembros del Mismo Grupo
 
Según el enfoque de sistemas, no se puede optimizar el todo optimizando las partes.  Esto nos lleva inmediatamente a considerar el trabajo en equipo.  Mientras más grande sea el equipo que se considere dentro de la empresa, más nos estaremos acercando a la optimización del sistema completo.  En el estado ideal, toda la empresa debe trabajar como un solo equipo.
 
La competencia interna es contraproducente para el logro de los objetivos de la empresa.  Si bien existe la tentación de pensar que un poco de competencia puede ser sana, se enfrentan dos problemas: El primero consiste en cómo mantener la competencia interna en un nivel que sea controlable por la empresa y minimizando sus efectos negativos; El segundo es cómo efectuar una medición lo suficientemente objetiva como para que los resultados de la competencia sean aceptados por todos.  Como ejemplo podría referirse al nombramiento que efectúan algunas empresas de su "empleado del mes".  La finalidad puede ser la de otorgar el reconocimiento y poner de ejemplo a los demás trabajadores cuáles son las actitudes y desempeño valorados por la empresa.  Los fines que se persiguen son, como se puede apreciar, muy buenos.  En la práctica, muy rara vez un mismo trabajador es nombrado "empleado del mes" por más de una vez en un mismo año.  Esto sugiere la posibilidad de que lo que se busca con más énfasis es la armonía del grupo y por tanto las premiaciones serán rotativas entre los que se desempeñan adecuadamente bien.
 
Las empresas deben emplear toda su energía para la competencia que enfrentan con otras empresas por conseguir y mantener clientes y no invertir tiempo y recursos en competir internamente.  Lo que debe buscarse es que la empresa actúe como un sistema.  Si hay competencia interna, inmediatamente aparecen fricciones entre áreas o incluso entre personas de una misma área.  Las fricciones, como se ha visto, destruyen lentamente a una organización.
 
 
Principio 5.   Los Indicadores de Gestión Deben Reflejar la Voz del Cliente del Proceso o Persona que es Medida con el Indicador
 
El veredicto final del éxito de la gestión de un proceso u proyecto determinados lo tiene el cliente de mismo, es decir, aquel que sea influenciado por este proceso o proyecto.  Este cliente puede ser interno o externo a la organización.
 
Las empresas no existirían si no existieran clientes.  Las necesidades de estos clientes van cambiando con el tiempo y las empresas deben adecuar sus procesos, productos y servicios a satisfacer de una manera cada vez mejor estas necesidades.
 
Debe reconocerse que existen muchas variables que no pueden ser medidas adecuadamente aún, como la moral de los trabajadores, su compromiso y lealtad hacia la empresa, la publicidad obtenida por los clientes contentos, el daño a largo plazo producido por un reclamo mal atendido, el valor de la capacitación del personal, etc.  Es cierto que de una u otra forma podría tenerse información de los beneficios o perjuicios, pero lo cierto es que aún se está muy lejos de tener mediciones más o menos precisas sobre estos y otros aspectos en una empresa.
 
Lo que se sabe a ciencia cierta es que los clientes son los que deciden si una empresa continua o no en el mercado.  Incluso en el sector público, aunque más tarde que temprano, las empresas y entidades públicas se van adecuando poco a poco a las expectativas de la población a la que sirven.  Ellos son a los que se debe escuchar, ya que tienen la última palabra.
 
En un ambiente competitivo, los clientes tienen múltiples opciones y los proveedores se esfuerzan por ser los mejores ante los ojos de cada cliente.  En el interior de una empresa, sin embargo, esta situación de competencia se da muy rara vez.  Los clientes internos están, la gran mayoría de veces, atrapados como clientes cautivos de algún proveedor interno.  No pueden escoger a quien solicitar el input que necesitan para realizar su trabajo.  Por ejemplo, usualmente solo existe un departamento contable para la empresa, que brinda información, entre otras cosas, de los estados financieros.  Si un departamento requiere este reporte de estados financieros con cierta periodicidad y no los recibe así del departamento contable, no puede optar por contratar a otro departamento contable que le brinde un mejor servicio.  Por esta razón, si se mide el desempeño de algún departamento en la empresa, como podría ser el departamento contable de nuestro ejemplo, este indicador debe necesariamente reflejar la voz de los clientes internos a los que sirve.  Solo así estaremos seguros que el desempeño fue exitoso.
 
Si queremos medir el desempeño de la empresa como un conjunto, los indicadores que empleemos deben reflejar la voz de sus clientes externos, los que compran y/o utilizan los productos y servicios que ofrece, de la sociedad, los accionistas, y también reflejar la voz de sus clientes internos, como son sus trabajadores.  En otras palabras, la empresa debe escuchar a todos los miembros de los grupos de interés que tenga.
 
 
Principio 6.   Los Indicadores de Gestión Deben Ser Analizados Bajo el Enfoque de la Teoría de las Variaciones y no Puntualmente
 
Un indicador de gestión analizado puntualmente no nos brinda mucha información y hasta puede llevarnos a tomar  decisiones equivocadas.  Por ejemplo, si se dice únicamente que las ventas de una empresa en un periodo fueron de $ 100 mil, no se podría extraer mucha información acerca del estado actual de la compañía.  Se debe al menos comparar esta cifra con los costos internos y la participación de mercado para tener una mejor idea de la situación.  Entonces, si se dice que la utilidad fue de $ 30 mil y se tiene una participación de mercado de 60%, se podría tender a pensar que los resultados son aceptables ya que hay utilidades y somos los líderes del mercado.  Sin embargo, si alguien nos aclara luego que el año pasado la utilidad fue de $ 40 mil y la participación de mercado fue de 65%, empezaremos a pensar que algo no anda bien en la empresa.
 
Es la comparación a lo largo del tiempo la que nos dará información acerca de si estamos mejorando, empeorando o nos mantenemos dentro de los límites de un sistema estable.  Los indicadores de gestión pueden establecerse para un proyecto, como por ejemplo si se va a construir una casa, establecemos el indicador "tiempo de ejecución" como una variable a controlar.  Sin embargo, la única forma de establecer un tiempo meta, por ejemplo 3 meses para terminar una construcción, solo es posible si se cuenta con información previa de lo que demora construir una casa con los recursos que estoy asignando al proyecto.  La utilidad de los indicadores de gestión está en el hecho de que pueden emplearse varias veces a lo largo del tiempo, para efectuar comparaciones entre los objetivos trazados y la situación real.       
 
Los Indicadores de Gestión se deben establecer con el principio de empresa en marcha.  Es decir, se establecen para ser utilizados a lo largo del tiempo y no solo para un periodo en particular.  Es más, la fuerza de los indicadores radica en que sirven de base para efectuar comparaciones con desempeños pasados.  Se ha mostrado que, según la Teoría de las Variaciones, todo evento repetitivo debe ser analizado estadísticamente, ya que se debe aceptar el hecho de que no existen en la naturaleza dos entidades que sean iguales.  Esto quiere decir que hay variaciones que no necesariamente se deben a que una entidad o resultado sea mejor que otro, sino a causas aleatorias.  Los indicadores de gestión son medidas repetitivas y deben ser analizados estadísticamente, con el empleo de gráficos de control.
 
Como ejemplo podemos dar que todos los meses, los medios de comunicación difunden el resultado del PBI peruano.  Si este muestra un crecimiento respecto al periodo anterior, se tiende a pensar que vamos por el camino correcto.  Si por el contrario ha disminuido, tenemos al Ministro de Economía tratando de explicar al país a qué se debió la caída.  Lo cierto es que parte de la variación es producida por causas aleatorias que no pueden ser atribuidas a la gestión puntual del Ministro de Economía.
 
Para poder efectuar comparaciones se requiere contar con varios datos obtenidos a lo largo del tiempo, esto refuerza el principio 2 que planteamos arriba.  También debemos comprender que las comparaciones son efectuadas estadísticamente entre resultados del indicador obtenidos bajo la gestión de un proceso.  Es decir, las comparaciones son entre resultados del proceso obtenidos anteriormente y los resultados obtenidos en la actualidad.  Comparar un indicador con una meta arbitraria no tiene mucho sentido para evaluar una gestión, sino más bien sirve para saber si cumplimos o no los objetivos propuestos.  Por ejemplo, si alguien se propone estudiar el próximo año en los Estados Unidos, sabe que sería conveniente aprender inglés, por lo que se traza el objetivo de dominar el inglés en 1 año, que es el tiempo del que dispone para viajar.  Se matricula en una academia desde el primer ciclo y su indicador es el número del ciclo en el que se encuentra en un mes determinado.  A fin del año, luego de aprobar los 12 ciclos básicos da un examen TOEFL y no alcanza el puntaje necesario como para ser admitido en la universidad americana.  Asumiendo que sus recursos no le permitían dedicar más tiempo al estudio del inglés, debemos reconocer que su gestión fue buena, ya que aprobó todos los cursos que llevó.  Su indicador mostró resultados excelentes.  Sin embargo, en la comparación con la meta arbitraria, vemos que aún no la ha alcanzado, pero podemos suponer que en unos meses más completará su objetivo.
 
Lo mismo ocurre en una empresa con la fijación de metas.  Si son arbitrarias, su cumplimiento no dará mayor información de la gestión del responsable del proceso, ya que pueden ser demasiado ambiciosas como para alcanzarlas con los recursos existentes o demasiado bajas que cualquiera las hubiera podido alcanzar.  Si en cambio la meta es establecida en base a un desempeño pasado, sí podremos evaluar si existe mejoramiento, ya que podremos efectuar las comparaciones empleando teoría estadística.
 
 
Principio 7.   Los Indicadores de Gestión no Deben Ser Usados Como Motivador Extrínseco
 
Cuando uno se encuentra que el personal en una empresa está en un estado inicial de poca motivación, o que el ambiente no es propicio para que los individuos desarrollen al máximo su potencial, el motivador extrínseco es una buena herramienta para mejorar el desempeño.  Sin embargo, la motivación externa no brinda al trabajador un sentido de utilidad por lo que hace.  El trabajador termina esforzándose por su propio beneficio y no por el de la compañía.
 
Si el indicador fuera establecido para evaluar el desempeño de un grupo de personas o un equipo de trabajo, el éxito de este grupo en el cumplimiento de los objetivos debe redundar en una mejora en los resultados globales de la compañía.  El fracaso del grupo en el cumplimiento de los objetivos al final del periodo debe reflejar una merma en los resultados globales de la compañía.  El reconocimiento y recompensas otorgados a los trabajadores deben estar acorde, por tanto, a los resultados globales de la empresa.  Una aplicación de esto es el reparto de una parte de las utilidades, que por ley deben efectuar las empresas entre sus trabajadores.
 
Cuando los grupos están motivados extrínsecamente, cada grupo con sus propios indicadores locales, y esta recompensa no esta ligada a los resultados generales, necesariamente aparecerán fricciones entre grupos compitiendo por lograr sus propios objetivos.
 
Si una persona o grupo muestra un desempeño superior a lo largo de uno o más periodos, puede recibir reconocimiento simbólico y ser tomado en cuenta para las promociones a cargos de mayor responsabilidad 
Pagar una remuneración variable condicionada al cumplimiento del indicador podría traer problemas de motivación a las personas, no cuando los objetivos se logren, sino más bien cuando no se alcancen, ya que las personas verán afectados sus ingresos.  Este es el clásico ejemplo de los vendedores comisionistas.  Estos sistemas traen más problemas cuanto más complejo es el cálculo de la comisión.  A su vez, son más llevaderos cuando el pago se calcula en base al promedio de unos cuantos meses de venta y cuando la  comisión no es significativamente importante respecto de la parte fija que recibe el vendedor comisionista.
 
Cuando el indicador está ligado a una recompensa directa, se condiciona el comportamiento futuro del trabajador.  Es decir, que este se acostumbra a "bailar por dinero".  Uno de los mayores problemas que enfrentaremos en el futuro será el de determinar con cierta precisión cuál es la recompensa que el trabajador merece por cada trabajo bien hecho.  Si premiamos actividades fáciles de realizar, el trabajador no buscará superarse a sí mismo, y si premiamos actividades difíciles de alcanzar, corremos el riesgo de que el trabajador pierda interés en las mismas una vez que compruebe que el premio está fuera de su alcance.
 
 
Principio 8.   Los Indicadores de Gestión Deben Fomentar el Estado de Autocontrol en las Personas Evaluadas
 
Las personas deben dirigirse a sí mismas.  El estado de autocontrol se da cuando la persona evaluada conoce la tarea que debe efectuar, cuenta con las herramientas para realizar sus labores como se espera y recibe retroalimentación oportuna de cómo está efectuando las tareas.  Una vez que la persona logra el estado de autocontrol, su desempeño es máximo.
 
Los indicadores de gestión que empleemos deben ayudar a definir la tarea a efectuar.  No deben ser ambiguos ni modificarse continuamente.  Es cierto que a veces deban ser ajustados para reflejar cambios en la conducción de la empresa, pero estos no serán frecuentes.  Cuando a una persona que está ejecutando un trabajo se le pide que lo deje porque apareció otro trabajo más urgente, aparece en él una sensación de que lo que estaba ejecutando no era importante.  Esto produce un efecto desmotivador en la persona, y su rendimiento empieza a disminuir.
 
Un indicador de gestión solo debe ser asignado a una persona o grupo una vez que se ha comprobado que estos están capacitados para ejecutar la tarea.  Cuando a una persona se le asigna una meta, y se le explican los beneficios que obtendrá al alcanzarla, generalmente se logra que esta persona tenga un estado inicial de alta motivación por conseguir los resultados previstos.  Esto puede hacer que la persona acepte el trabajo incluso sin estar capacitado para efectuarlo.  Pero una vez que se encuentre ejecutando la labor, se dará cuenta de que los conocimientos y/o habilidades que tiene no le permiten obtener los resultados previstos.  Al final esto solo generará frustración en el individuo, además de costos innecesarios para la empresa.
 
Los indicadores de gestión solo deben medir lo que el individuo o grupo es capaz de ejecutar con las herramientas actuales.  A veces, la persona está preparada para efectuar la tarea, pero no cuenta con las herramientas necesarias para ejecutarla.  Esto ocurre por ejemplo cuando una empresa tiene 8 vendedores, y solo 2 líneas telefónicas disponibles.  Parte del tiempo de los vendedores se pasará esperando que desocupen una de las líneas.  En caso de que la empresa coloque más líneas telefónicas, posiblemente las ventas aumentarán, pero nada de esto se habrá debido a la gestión de los vendedores.  El indicador podría estar reflejando acciones de la empresa y no la gestión de venta.
 
Por último, la retroalimentación debe ser oportuna y llegar siempre a manos del interesado.  Mientras más pronto puedan medirse los efectos de las acciones que estamos tomando, más pronto podremos efectuar las correcciones pertinentes.  Recordemos que nada motiva más que el éxito.  Si la persona puede apreciar los resultados positivos de su gestión, se motivará más para continuar mejorando en el futuro.
 
 
Principio 9.   Los Indicadores de Gestión Deben Ser Definidos Operacionalmente
 
Solo podemos transmitir conceptos cuando estos están definidos operacionalmente.  Las definiciones operacionales colocan significados comunicables en conceptos, permitiendo su evaluación posterior.  Si los indicadores de gestión o el sistema con el que se miden no están definidos operacionalmente, tarde o temprano se presentarán problemas en los resultados debidos no a la gestión del individuo o grupo, sino más bien a una mala interpretación de lo que había que medir, o lo que es peor, mala interpretación de lo que había que hacer.  Cuando no existen estándares bien definidos, muchas veces derivamos en supuestos subjetivos para interpretarlos.  Evidentemente, si la persona que interpreta el indicador o el sistema de medición cambia, la nueva persona encargada de efectuar la interpretación lo hará bajo otro criterio subjetivo, lo que llevará a perder credibilidad en la efectividad del uso del indicador.  También el sistema que se empleará para medir los indicadores debe ser definido operacionalmente.

Extracto de : Ricardo Pino , 2005

ITSM e ITAM deben considerarse como dos guisantes en la misma cápsula. Ambas son disciplinas de administración de TI que funcionan mejor en conjunto para ayudar significativamente a las organizaciones de TI a

• Mejorar la calidad del servicio y la satisfacción del cliente.
• Aumentar la eficiencia y la eficacia.
• Reducir los costos hasta
• Mejorar la gobernabilidad y reducir el riesgo.

Siga leyendo por siete razones por las que su organización debe adoptar ITAM para mejorar las operaciones y los resultados de su servicio de TI.
1. Consigue una resolución de incidentes más rápidaLos problemas de TI pueden relacionarse con una serie de cosas en todo el espectro de prestación de servicios de TI. Por lo tanto, cuando los problemas se relacionan con el hardware y el software, la capacidad de comprender más sobre los dispositivos o las aplicaciones utilizadas en los dispositivos puede ayudar verdaderamente a un agente de la mesa de servicio a comprender rápidamente las causas principales. Por ejemplo, los conflictos entre ciertas aplicaciones o la implementación de software no autorizado que causa problemas operativos pueden notarse claramente y rectificarse rápidamente.
2. Estar más informado en la entrega de solicitudes de servicio.Cuando un usuario final solicita algo nuevo, es útil e importante comprender los activos que ya tienen. Esto podría estar relacionado con la posibilidad de un exceso de aprovisionamiento y un gasto excesivo, pero también de incompatibilidad, donde el nuevo software no funcionará en un sistema operativo en particular o con otra aplicación instalada.
3. Crear capacidades de portal de autoservicio más inteligentes.Conocer los activos que ya tiene un usuario final puede ayudar a automatizar el aprovisionamiento de autoservicio , especialmente si se han creado perfiles de telefonía y TI basados ​​en roles. Por ejemplo, una solicitud de la aplicación X podría compararse con los activos de software ya instalados en la PC del usuario final, compararse con el software aprobado para determinar la función del usuario final y luego aprobarse e instalarse automáticamente. La capacidad de autoservicio también se puede usar como parte de las auditorías de activos, lo que permite al usuario final estar de acuerdo o en desacuerdo con la lista de activos que actualmente están asignados a ellos.
4. Mejorar la comprensión de la gestión de problemasCuando se identifica un problema, como un problema que afecta a varias partes, los datos de activos permiten que tanto la mesa de servicio como el personal de administración de problemas comprendan rápidamente cuántos dispositivos, personas y servicios podrían verse afectados. El ITAM abre un canal de comunicación al personal potencialmente afectado, tal vez con una solución alternativa, además de la capacidad de priorizar la actividad de gestión de problemas en consecuencia, según el impacto y la urgencia del negocio.
5. Experimentar menos incidentes relacionados con el cambioSi bien es probable que la administración de cambios (o el control de cambios si se haya pasado a ITIL 4 ) no sea una responsabilidad de la mesa de servicio, aparte del uso de modelos de cambio aprobados, no puede escapar de la confianza de la mesa de servicio en la efectividad de la misma. . Aquí, contar con mejores datos de configuración y activos no solo ayuda a comprender mejor el alcance, los riesgos y el impacto potencial de los cambios propuestos, sino que también ayuda a proteger la mesa de servicio (y el negocio) de los efectos adversos de los problemas relacionados con el cambio. .
6. Ahorra dinero cosechando licencias de software innecesariasYa sea que quiera pensar en esto como administración de riesgos, ahorro de costos o poder cumplir mejor con las solicitudes de software adicional de los usuarios finales, ITAM permite que la mesa de servicio y / o el personal de ITAM entiendan dónde se usa o no el software con licencia instalado o no. utilizado en absoluto, o donde las capacidades se duplican innecesariamente por dos piezas diferentes de software. El resultado es que el software se puede desinstalar o recopilar , agregar a un grupo de licencias y redistribuir según sea necesario. En última instancia, ahorrará dinero ya que no es necesario comprar nuevas licencias, y especialmente en tiempos de restricciones presupuestarias, su servicio de atención al cliente puede satisfacer las solicitudes de servicio relacionadas con el software a pesar de la falta de presupuesto disponible.
7. Utilizar la tecnología de actualización de habilitaciónCon la activación trimestral o anual de los ciclos de reemplazo de PC y computadora portátil, cuando la mesa de servicio tiene datos ITAM, puede comprender y planificar mejor, no solo los activos que se están actualizando, sino también el impacto potencial de las aplicaciones actualizadas en los volúmenes de la mesa de servicio. Desde las actualizaciones del sistema operativo, el software estándar, hasta las aplicaciones de nicho utilizadas por solo un pequeño número de usuarios finales, cada uno de los cuales potencialmente resultará en un mayor nivel de solicitudes de ayuda.
ITAM, y la disponibilidad de datos de activos, hace que la vida de los agentes de la mesa de servicio sea más fácil y la mesa de servicio de TI sea más efectiva. Pero, por supuesto, ITAM ayudará a su organización más allá del servicio de TI y el soporte de TI. Si desea obtener más información, lea nuestra página web de administración de activos de TI  y / o solicite una demostración de las capacidades de ITAM de SysAid.


Oded Moshe - SysAid 
Acerca de Oded MosheOded es VP Productos en SysAid, con más de 15 años de experiencia en varios puestos de gestión de TI y productos. Orgulloso padre de dos niñas jóvenes (iPhone / iPad-adictas) y un bebé (que están tratando de mantener los aparatos fuera de su alcance). Aficionado a las nuevas tecnologías, y disfruta de buenos libros y películas de conspiración.

Como se muestra arriba, el centro de la SVS es la cadena de valor del servicio, que es un conjunto de actividades poco conectadas que un proveedor de servicios realizará en algún momento.
ITIL 4 también presenta el concepto de flujo de valor, que es un viaje que teje e incluso duplica estas actividades. El ciclo de vida del servicio, que eran las áreas centrales de ITIL v3 (y publicaciones) de la estrategia del servicio, el diseño del servicio, la transición del servicio y la operación del servicio junto con la mejora continua del servicio (CSI), ahora se puede representar con un flujo de valor que sería aproximadamente :
Participar - Planificar - Diseño y transición - Obtener / Construir - Diseño y transición - Entregar y apoyar - Mejorar
En términos de mis pensamientos sobre esto, no creo que nadie pueda discutir sobre el nuevo enfoque en el valor y el uso de flujos de valor, cadenas o sistemas. Pero si bien los capacitadores y consultores pueden ver esto como un gran paso adelante, me preocupan los profesionales de ITSM que han estado tomando el ciclo de vida del servicio de ITIL como "evangelio de ITSM" durante los últimos años, pero si tienen la capacidad (en múltiples niveles ) para cambiar su enfoque. Afortunadamente, el hecho de que la operación del servicio y la transición del servicio hayan sido las partes de ITIL v3 adoptadas mucho más que las otras, podría no ser un cambio tan grande como parece.



Cambio # 3: ahora hay un enfoque en la "co-creación de valor"
También hay una nueva definición de lo que es un servicio en ITIL 4, que realmente debe señalarse si está involucrado en algo llamado gestión de servicios de TI .
Lo que ITIL v3 definió como:
"Un medio para entregar valor a los clientes al facilitar los resultados que los clientes desean lograr sin la propiedad de costos y riesgos específicos".
Ahora está definido por ITIL 4 como:
"Un medio para permitir la creación conjunta de valor al facilitar los resultadosque los clientes desean lograr, sin que el cliente tenga que gestionar costos y riesgos específicos ".
Entonces, pasamos de entregar valor a cocrear valor. Me gusta, pero, y es un gran pero cuantificador de valor, o incluso determinar qué es, desde dentro de la organización de TI todavía parece un hueso muy difícil de roer.
Finalmente, al menos para este cambio, definitivamente es importante precisar qué es un servicio ; y recuerdo las preguntas de Paul Wilkinson, de dedos puntiagudos, "¿Cuántas personas pueden decirme qué es un servicio?" cuando se presenta en los eventos de ITSM. No sé cuántos años Paul ha preguntado esto, pero generalmente solo levanta un par de manos en una habitación de más de 100 personas. ¿Seguramente no somos un grupo tímido?

Cambio n. ° 4: los nueve principios rectores de ITIL Practitioner son ahora siete
¿Te acuerdas de la publicación ITIL Practitioner Guidance? Fue, y sigue siendo, una gran obra escrita (por algunas personas excelentes) entregada en 2016
El libro Practitioner ofreció nueve principios rectores (para ITSM):

1.     Centrarse en el valor
2.     Diseño por experiencia
3.     Comienza donde estás
4.     Trabajar holísticamente
5.     Progresar iterativamente
6.     Observar directamente
7.     Ser transparente
8.     Colaborar
9.     Mantenlo simple.

Estos ahora se han cortado y cambiado, y se han agregado a, para lo que ahora son los siete principios rectores de ITIL:

1.     Centrarse en el valor
2.     Comienza donde estás
3.     Progresar iterativamente con comentarios
4.     Colabora y promueve la visibilidad
5.     Piensa y trabaja holísticamente
6.     Mantenlo simple y práctico
7.     Optimizar y automatizar

Es genial verlos reflejados en el SVS anterior, en lugar de ser algo atrapado en el borde del escenario. También es genial ver la adición de "automatizar" a lo que ya era una gran lista (de principios rectores), más sobre esto en un cambio posterior.

​Cambio n. ° 5: hmm, ahora hay incluso más prácticas de ITIL 4 que los procesos de ITIL v3
Mi intuición fue que ITIL 4 nos devolvería a los procesos menos queridos de ITIL v2, donde menos es más. Particularmente dados los bajos niveles de adopción de los procesos ITIL v3 fuera de los 6-10 principales adoptados con mayor frecuencia.
Sin embargo, ahora hay más prácticas ITIL 4 (34) que procesos ITIL v3 (26), más las cuatro "funciones", con estas 34 divisiones entre las prácticas de gestión general, gestión de servicios y gestión técnica de la siguiente manera:
Prácticas generales de gestión

1.     Gestión de la arquitectura
2.     Mejora continua
3.     Gestión de la seguridad de la información
4.     Conocimiento administrativo
5.     Medición e informes
6.     Gestión del cambio organizacional.
7.     Gestión de la cartera
8.     Gestión de proyectos
9.     Gestión de relaciones
10.  Gestión de riesgos
11.  Servicio de gestion financiera
12.  Gestión de la estrategia
13.  Administración de suministros
14.  Fuerza laboral y gestión del talento

Servicio de prácticas de gestión

1.  Gestión de la disponibilidad
2.  Análisis de negocios
3.  Gestión de capacidad y rendimiento.
4.  Cambio de control
5.  Administracion de incidentes
6.  Gestión de activos de TI
7.  Monitoreo y gestión de eventos.
8.  Gestión de problemas
9.  Gestión de la liberación
10.  Servicio de gestión de catálogos
11.  Servicio de gestion de configuracion
12.  Servicio de gestión de continuidad
13.  Diseño de servicio
14.  Servicio de mesa
15.  Gestión de nivel de servicio
16.  Gestión de solicitudes de servicio
17.  Servicio de validación y prueba

Prácticas de gestión técnica

1.  Gestión de despliegue
2.  Infraestructura y gestión de plataformas
3.  Desarrollo y gestión de software.

Por lo tanto, se podría argumentar que la comparación real del "alcance de ITSM" entre ITIL 4 e ITIL v3 podría hacerse solo con las 17 prácticas de gestión de servicios, que está más cerca del nivel de ITIL v2 que v3. Sin embargo, un escaneo rápido a través de las prácticas de administración general destaca muchos más de los procesos de ITIL v3 (pero ahora las prácticas, por supuesto).
El astuto entre ustedes también habrá notado que el término administración de servicios se usa aquí, en lugar de ITSM, y hay más sobre esto más adelante cuando hablo con la administración de servicios empresariales.
También hay algunos cambios interesantes en las prácticas de administración de servicios, con ese interés probablemente vinculado a su rol. Para mí, estos son que la gestión de cambios ahora es "control de cambios" más las dos nuevas áreas de análisis de negocios y gestión de activos de TI (ITAM).
En términos del cambio de cambio (¿puedo salirse con la suya?), Si nada más, será más fácil hablar (o para Google sobre) las actividades de cambio relacionadas con TI en comparación con la "gestión del cambio organizacional" (que en sí mismo es un general practica de gestión). Además, estoy muy entusiasmado con la incorporación de ITAM: ITSM e ITAM funcionan mucho mejor cuando se consideran y operan juntos.

Cambio n. ° 6: las 4 P de la gestión del servicio son ahora las 4 dimensiones de la gestión del servicio"
¿Las 4 P que dices?"
Dependiendo de cuándo se enteró de ITIL, es posible que recuerde esto como "personas, procesos y tecnología" que luego se convirtieron en "personas, procesos, productos y socios". Si no sabía esto, entonces no es un problema porque es ahora las siguientes cuatro dimensiones:

1.     Organizaciones y personas
2.     Información y tecnología
3.     Socios y proveedores
4.     Flujos de valor y procesos

Que me parece una versión más sexy en los 4P.
Es interesante que el término "procesos" aún permanezca aquí. Tendré que preguntarle a mi buen amigo y al coautor de ITIL 4 Foundation, Stuart Rance, la razón. Tal vez me pueda decir en los comentarios (esta es mi forma de hacer ejercicio si lee mis blogs, por supuesto).

Cambio # 7 - CSI ha cambiado
A veces, en la vida, sientes que te has topado con un "secreto mejor guardado", algo que mucha gente debería saber y beneficiarse. CSI a menudo parece el secreto mejor guardado deITIL, aunque no hay forma de que pueda ser un secreto ya que es uno de los cinco libros de ITIL v3. Entonces, tal vez hasta la fecha haya sido más como "la guía más ignorada".
De todos modos, guardando mi caja de jabón, es interesante ver que ITIL 4 ha actualizado su modelo CSI (ligeramente): hay un paso / caja adicional de "Actúa" que podrías perderte si no comparas las figuras ITIL v3 e ITIL 4 al lado de cada otro (sí, hice esto). Y, lo que es más importante, ahora se llama "mejora continua", para reflejar más que la mejora de los servicios. Echaré de menos el acrónimo CSI y lamentablemente CI ya está en uso.
Veamos si el SVS de ITIL y el mayor enfoque en el valor (co-creación) son suficientes para impulsar la mejora continua para las personas y sus organizaciones.

Cambio n. ° 8: el gobierno ahora tiene un asiento adecuado en la mesa de ITIL
Normalmente me gusta bromear que si le preguntas a diez personas qué es la gobernanza, obtendrás once respuestas diferentes. Entonces, a menudo podemos ver confusión entre las prácticas de gobierno y gestión.
Por lo tanto, es genial ver la gobernanza tan prominente en el ITIL 4 SVS y un capítulo completo (4.4) sobre el mismo en el libro de la Fundación, aunque esto es menos de una página de texto. Me imagino que veremos mucho más en publicaciones posteriores de ITIL 4 y otros recursos.

Cambio n. ° 9: se ha iluminado una luz más brillante en la automatización
Trabajamos en TI, por lo que la mayoría de nosotros ya sabremos que "la automatización es nuestra amiga". Con ella ayudamos tanto a las personas como a los equipos a trabajar de una manera "mejor, más rápida y más barata".
Sé que mis colegas de gestión de productos son muy grandes en el poder de la automatización para simplificar la vida de los profesionales de TI, y el servicio y el soporte que se ofrecen más en línea con las expectativas del usuario final o del cliente.
Por lo tanto, la inclusión del nuevo principio rector de "optimizar y automatizar" que mencioné anteriormente es una gran comprensión de que las presiones sobre los servicios de TI, en particular, son tales que no beneficiarse de la asistencia basada en tecnología es una gran oportunidad perdida.
De hecho, la explicación de este nuevo principio rector en el libro de la Fundación ITIL 4 vende muy bien la oportunidad:
“Los recursos de todo tipo, particularmente los recursos humanos, deben usarse para su mejor efecto. Elimine todo lo que sea realmente un desperdicio y use la tecnología para lograr lo que sea capaz de hacer. La intervención humana solo debe ocurrir donde realmente aporta valor ".
La frase "usar tecnología para lograr lo que sea capaz de hacer" también es interesante de notar, con un experto en tecnología como yo leyendo esto como una forma discreta de hablar sobre las oportunidades de la inteligencia artificial (IA) sin necesidad de abrir un potencial lata de gusanos relacionados con lo que es, cómo puede ayudar, la mejor manera de abordarlo, etc.
Con suerte, las futuras publicaciones de ITIL 4 y otros recursos compartirán consejos prácticos sobre qué funciona y qué no para ayudar aún más a los profesionales de ITSM que buscan ayuda en la adopción y explotación de la automatización (y AI).

Cambio n. ° 10: la gestión de servicios empresariales se menciona y no se menciona
Este es un tema divertido para hablar / escribir sin pasar el tiempo leyendo el libro de la Fundación ITIL 4 de principio a fin.
Al leer el texto del libro (de forma rápida), hay varias frases que pueden confundir al lector (estoy seguro de que Stuart me lo explicará en términos simples más adelante). Por ejemplo, ITIL 4 se describe como un "marco de gestión de servicios", lo cual está bien, ya que la guía es aplicable tanto fuera de TI como dentro de TI.
Pero luego otro texto que recogí incluye:

• "La gestión de servicios está evolucionando, y también ITIL, la guía más ampliamente adoptada sobre gestión de servicios de TI (ITSM)"
• “Un conjunto de herramientas completo y versátil para profesionales de ITSM”
• "Conceptos clave de la gestión de servicios".

Además, por lo que he visto hasta ahora, no hay tantas menciones de ITSM en el libro, con "gestión de servicios" la terminología preferida a menos que se necesite "ITSM". No tengo ningún problema con esto dado el crecimiento en el interés y la adopción de la gestión de servicios empresariales : podemos hablar de gestión de servicios en lugar de términos ITSM.
Pero, y es otro gran pero, ¡no hay mención de "gestión de servicios empresariales" en el libro! O de "fuera de TI" o "fuera de TI" para el caso. Para mí, esto parece extraño dado que ITIL 4 está obviamente escrito para uso que no es de TI, pero no se reconoce la terminología más comúnmente utilizada en la industria para el uso de ITSM fuera de TI.

Este año se publicará una nueva versión de ITIL , la mejor práctica líder en el mundo para la gestión de servicios de TI (ITSM). El lanzamiento de ITIL 4 vendrá en secciones. Aqui les brindamos una descripción general de lo que encontrará en ITIL Foundation 4 recién lanzada .

A.- Sobre los planes de lanzamiento.
ITIL 4 Foundation (publicación y exámenes) está disponible desde febrero de 2019. Pero esto es solo el lanzamiento inicial de ITIL 4, más detalles que se publicarán más adelante durante 2019, incluidas publicaciones y exámenes adicionales. 

B.-Valor, resultados, costos y riesgos.
Lo primero que debe saber sobre ITIL 4 es que enfatiza la importancia de la creación de valor, en lugar de solo brindar servicios.

C.- ITIL 4 define un servicio como:
"Un medio para permitir la creación conjunta de valor al facilitar los resultados que los clientes desean lograr, sin que el cliente tenga que administrar costos y riesgos específicos ".
La clave para comprender qué hay en ITIL 4 reside en entender cómo se han utilizado los términos valor, resultados, costos y riesgos, y cómo esto es fundamental para brindar servicios de TI.

• Valor : ITIL 4 define el valor como "Los beneficios percibidos, la utilidad y la importancia de algo". Es vital entender que el valor no es absoluto. Solo podemos medir el valor de nuestros servicios para nuestros clientes si entendemos cómo ello los perciben .

• Resultados : hay una diferencia entre los productos del servicio y los resultados del servicio. Un resultado es un logro que es habilitado por las salidas de un servicio. Por ejemplo, una salida de un servicio de fotografía de bodas podría ser un álbum de fotos, pero el resultado son los recuerdos felices que se evocan al mirar el álbum.

 

• Co-creación de valor : en ITSM, como proveedores de servicios, no creamos valor para nuestros clientes en sí, sino que trabajamos con ellos para crear valor para ambas partes (nosotros y ellos). El cliente claramente obtiene valor porque el servicio les permite lograr algo que es importante para ellos. Por ejemplo, un servicio de taxi puede permitir que un cliente llegue a una reunión a tiempo. El proveedor de servicios también obtiene valor del servicio. Esto puede ser en forma de dinero que el cliente paga por el servicio, pero hay otros tipos de valor para el proveedor del servicio, por ejemplo, pueden desarrollar nuevas capacidades o relaciones que les permitan ofrecer servicios adicionales.

• Administración de costos y riesgos específicos : cada servicio elimina algunos costos y riesgos del cliente. Por ejemplo, es posible que el cliente ya no necesite contratar y administrar personal técnico costoso porque el proveedor de servicios tiene la capacidad requerida. Cada servicio también impone costos y riesgos al cliente. Los costos incluyen cualquier cargo que el cliente deba pagar al proveedor del servicio, y también otros costos como la capacitación del personal o la provisión de una conexión de red para que puedan acceder al servicio. El valor del servicio se ve directamente afectado por el saldo de estos costos y riesgos agregados y eliminados.

D.- Cuatro dimensiones de la gestión del servicio.
El segundo tema importante que debe saber sobre ITIL 4 es que describe cuatro dimensiones de la administración de servicios que deben considerarse para garantizar que una organización adopte un enfoque equilibrado. Estas diferentes dimensiones, o perspectivas, deben incluirse en cualquier diseño de servicio, en cualquier diseño de gestión de servicios y en cualquier plan de mejora. Las cuatro dimensiones son:

• Organizaciones y personas : esto incluye la cultura, los sistemas de autoridad, los roles, las habilidades y las competencias necesarias para planificar, gestionar y prestar servicios.

• Información y tecnología : Esto incluye la información y la tecnología necesarias para brindar servicios (servidores, almacenamiento, redes, bases de datos, etc.), así como la información y la tecnología necesaria para administrar esos servicios (herramientas de ITSM, bases de conocimiento, información de configuración, etc.). ).

• Socios y proveedores : la dimensión de socios y proveedores ayuda a garantizar que consideremos todas las relaciones necesarias para fomentar la prestación efectiva de servicios, ya que, en el entorno empresarial moderno, ningún proveedor de servicios puede hacer todo por sí mismos. Todos trabajamos con un gran número de otras organizaciones que contribuyen de diversas maneras a los servicios que brindamos.

• Flujos de valor y procesos : esta dimensión considera todas las actividades, flujos de trabajo, controles y procedimientos necesarios para tener éxito. Necesitan trabajar juntos sin problemas para captar la demanda entrante de los clientes y usuarios, y ayudar a crear valor.

E.- El sistema de valor de servicio ITIL
El tercer tema que debe saber sobre ITIL 4 es que introduce el sistema de valores de servicio (SVS) de ITIL , que se muestra en el diagrama a continuación.

Adaptado por INNOVAXIONES, basado en ITIL 4 By Stuart Rance | February 18, 2019 in ITIL

Mostramos un análisis de resultados de los “PMOs" en organizaciones latinoamericanas , donde los directivos-sponsors aún ven "borroso" el valor que puede generar un PMO, algo está andando mal y estamos totalmente de acuerdo para algunas organizaciones tipicas en nuestra región . He aquí los resultados:

La PMO no debe ser considerado como un una área funcional con todas las responsabilidades ejecutivas que ese emprendimiento requiere y sus gastos deben ser equilibrados con los ingresos que esta genere, no debe “colgarse” de sus clientes (áreas operativas), se requiere gerentes de proyecto que se atrevan a asumir esos riesgos y responsabilidades, que aporten y asuman acciones operativas para su autosostenimiento financiero; Como requisito deben haber logrado no un PMP (que es importante para el área interna, externamente son los resultados los que importan) como bandera académica, sino un largo recorrido de éxitos y fracasos que hayan de manera comprobada demostrado que lograron cambiar organizaciones mediante nuevos productos, servicios o resultados UNICOS, no están para mejorar las cosas (eso es operaciones), sino para generar NUEVOS resultados, deben ser un equipo que genera y hace generar mayor rentabilidad de modo autosostenible, de otro modo su implementación se inicia como muchas expectativas y el interés empieza a degradarse debido a que con el afán de sobrevivir al gasto que representa intenta "convencer" a los demás de algo que claramente los involucrados detectan que no dominan y peor aun cuando se intenta ignorar o "corregir" las buenas practicas existentes, con el pretexto de alinearlas a las buenas practicas mundiales, recordemos que la base para los proyectos son las OPERACIONES , consideramos que el peor error que se está cometiendo en las organizaciones actualmente es iniciar su implementación convirtiendo la organización en una "escuela del PMI" y un "Centro de documentación" donde todos deben estudiar, saber, aplicar, certificar , completar formularios, entre otros. Un modelo que solo son buenas practicas, cual es el nuestro? ., Se está desacelerando la operación, se necesita acción.

El PMI (Instituto de gestión de proyectos) es una institución que tiene una cobertura mundial y de gran aceptación en los profesionales de gestión de proyectos y una gran percepción en los inversionistas de ser una forma de “garantizar” sus inversiones en proyectos.
Sin embargo nuestra experiencia : (desde el año 2004 gestionando proyectos basados en el PMI y otros prácticas) son solo enfocados en la gestión de la ejecución del proyecto (llámese inicio, planificación, ejecución, control y cierre) en términos de planificación de lo que ya aceptado como viable, sin embargo debido a la variabilidad cada vez mayor, proyectos viables de pronto terminan suspendidos por “temas financieros” o proyectos críticos financieramente, de pronto terminan no siéndolo convirtiéndose en proyectos “por inercia” mientras que pudieron en ese caso ser incluidos en un portafolio, por lo que debemos incluir cuanto antes también la gestión de la viabilidad financiera que aunque en las nueva edicion del PMBOK  tiene mas detalle, aun necesita mayor desarrollo.

Las propuestas que tuvieron mayor impacto fueron: Crear con el aporte de la operación y el soporte del PMO dos entregables :

1.- Insertar un nuevo o mejor valor "nutricional" a las organizaciones mediante la potenciación de la gestión de proyectos actual y nuevos conocimientos en Gestión de proyectos basados en PMI que se han logrado incorporar al actual para localizar y/o aprovechar las actuales o nuevas oportunidades, pero alineando los objetivos estrategicos de las organizaciones con los planes de proyecto e incorporar en la contabilidad y finanzas los resultados tangibles del PMO.

2. - Crear una Sistema de gestión de proyectos corporativo (que garantice lo anterior) mediante:

• Politicas
• Metodologías,
• Integración de recursos (personas)
• Infraestructura,
• Mantenimiento y soporte,
• Alineación con el negocio
• Presupuesto

Lo antes expuesto se basa en la gestión basado solo en el modelo PMBOK, sin embargo la buena práctica si está indicada por el PMI, pero como una extensión; el PMI en su libro Construction Extension to the PMBOK® Guide, orientado a la construcción,  confirma lo antes expuesto ya que incluye en su capítulo 15 : Project Financial Management , donde sugiere desarrollar cash flow, análisis de sensibilidad, provisiones para cambios en planificación financiera y desarrollar un PLAN FINANCIERO.
Como técnicas indica:

• Incluir en un(el) sistema contable todos los flujos del proyecto, basado en WBS.
• Programar auditorías  internas y externas al proyecto antes, durante y después del proyecto.
• Cash Flow Analisys:
• Análisis de valor ganado (que es actualmente el indicador utilizado)
• Reportes de la Salud financiera del proyecto y el efecto sobre los inversionistas. 
• Implementar un modelo comercial en el PMO

Conclusiones
La PMO debe crear nuevos PRODUCTOS TANGIBLES, comercialmente a la "VENTA" interna y externamente en las organizaciones, debe medirse y decidir también con indicadores financieros, debe establecer el COK de su “negocio” debe también evaluar VAN, VAUE , etc. . Y aunque el PMBOK del PMI no lo indique como base debemos hacerlo, el PMO debe salir a vender sus propios productos y auto sostenerse además de generar mayor rentabilidad, de otro modo solo es un área de "soporte" a la dirección.
Finalmente la observación general sería por qué el PMI no lo afirma tan claramente (lo de incluir finanzas), una posible respuesta es que lo que hemos aprendido hasta hoy confirma que el PMI (modelo Norteamericano) es eso un modelo para un entorno de mercados equilibrados, de estimaciones nominales, casi aritméticas. De mucha competencia donde la evaluación TIR puede ser aplicable y donde las planificaciones debido a un mercado garantizado es a realmente largo plazo. Nuestra situación es distinta, oportunidades por donde miremos, lo constante es el cambio al 100%, los grandes retos son el financiamiento y la muerte súbita de emprendimientos día a día por no tomar en cuenta las finanzas son muy evidentes. El PMI aporta mucho por emprendimientos en mano de obra, gestión de contratos, gestión logística y gestión legal todos estos conceptos en nuestros países se superan a veces más con liderazgo que con planificación. Lo inverso de Norteamérica.
En gestión de proyectos se habla de garantizar el proyecto con el costo limitado asignado, debemos incluir ahora localizar oportunidades financieras de modo que nos permita rentabilizar un proyecto durante su ejecución teniendo en cuenta el COK del inversionista y el VAN esperado día a día (a tiempo presente) nunca a tiempo pasado como fue hasta ahora.

​Mostramos algunos ejemplos de aplicación:

• Financieramente debemos tener en cuenta que: No es lo mismo el inicio del proyecto en distintas fechas o duraciones distintas, ya que a valor actual los resultados serán distintos.
• Todos los flujos de costos deben ser llevados a valor actual necesariamente.
• Actividades o recursos no realizados deben ser eliminados para efectos de análisis de rendimiento. Esto no es usual en los proyectos, por el contrario sirve para “justificar” costos mayores o no planeados. Ya que financieramente no son detectados durante la ejecución.

INNOVAXIONES | Tecnosfera 2014
​Dirección de proyectos ​

​El triángulo equilátero ha sido durante mucho tiempo un símbolo de equilibrio y paridad. En dirección de proyectos la triple restricción conocida entre el alcance, cronograma y costo hace hincapié en que el cambio o la falta de control en uno de los tres factores básicos afectará al menos uno de los otros factores, y se necesitarán decisiones orientadas a la acción para mantener el equilibrio y paridad entre los tres. 
 
En este artículo se amplía ese concepto no solo a nivel de dirección de proyectos, ahora cubrimos la gestión empresarial en su conjunto y definimos el triángulo como la planificación estratégica, análisis de negocios, y la gestión del programa/proyecto. El resultado es un modelo de gestión que permite la trazabilidad de la gestión de proyectos, de programas, de portafolios y de la estrategia, vinculando así las prestaciones tácticas a los resultados y beneficios a nivel de empresa. 
 
La importancia para el analista de negocios (BA) es triple. En primer lugar, comprender el contexto en la triple restricción empresarial donde BA se dimensiona tanto a largo como a corto plazo a través de proyectos. Esto mejora enormemente la identificación de soluciones óptimas basadas en el TCO (Total Cost Ownership - Costo total de la propiedad). En segundo lugar, la interdependencia de los tres elementos de restricción obliga al BA a ser proactivo en lugar de pasivo o reactivo respecto a la conexión de los objetivos generales con resultados específicos. Esto significa que el BA debe plantear temas difíciles o incluso complicados organizacionalmente hablando, como el por qué y cómo el proyecto o programa se ajusta a la estrategia de la organización. Y, en tercer lugar, la necesidad de claridad mutua en la organización y los niveles de decisión pone el BA en ángulo recto, en el frente como intérprete y comunicador clave para la organización. Ejecutivos, expertos en la materia, y todos los miembros de la organización tienen diferentes perspectivas y puntos de vista. BA es una posición única para comprender y mejorar la interacción exitosa entre estos actores y lograr la triple restricción complementaria y fuerte en lugar de suplementaria y débil

​La misión estratégica, visión, metas y objetivos de una organización definen el rumbo de todas las iniciativas en la organización. Misión aclara el propósito de la empresa - es decir, por qué existe. Visión define el nivel global de rendimiento y resultados que la organización se esfuerza por alcanzar; se establece la dirección y el cronograma de todas las nuevas actividades. Las metas destacan los niveles incrementales de mejora que son clave para el logro de la visión. Objetivos estructuran las metas en bloques medibles y discretos para medir el progreso que generan uno o más proyectos. En conjunto, estos elementos de análisis y planificación estratégica facilitan los siguientes elementos de toma de decisiones: 

• La interrelación de los entregables de los proyectos individuales y de los programas para los resultados a largo plazo y los beneficios de la organización;
• Priorización y clasificación de cada proyecto o programa candidato basado en la alineación con las metas y aporte a los objetivos;
• El desarrollo de un modelo de negocio con el análisis de coste-beneficio para cada iniciativa propuesta;
• La construcción de un plan de trabajo a largo plazo de cómo las capacidades de organización deben evolucionar a medida que los objetivos y metas se cumplan.

El cuarto punto, las capacidades de planificación, sirven como un excelente marco de referencia para el establecimiento de actividades de alto nivel de acción. También actúa como un tablero de instrumentos para medir el progreso de esas actividades. Como tal, ayuda a definir el contexto de todos los esfuerzos tácticos anticipados - es decir, los proyectos y programas. En el ejemplo mostrado en la Figura 1: Capacidades/Planificación, los responsables de la toma de decisiones pueden ver fácilmente el valor de la propuesta, el calendario y desafíos probables de alcanzar los objetivos principales: reducir costes y mejorar el rendimiento competitivo en el mercado.  a continuación, se planifican las actividades a nivel detallado, se realizan el control y seguimiento en la ejecución y se comparan los resultados con este punto de referencia base, el resultado es una mayor visibilidad y confianza en cuanto al alcance, los recursos y el verdadero éxito de la organización. 
 
El analista de negocios profesional (BA) que ha desarrollado las técnicas, las herramientas y las habilidades que se detallan en el BABOK ®: El Análisis empresarial deberá desempeñar un papel importante como facilitador para las actividades ejecutivas que conducen a la producción de una planificación fina de las capacidades empresariales. El BA realiza su función para impartir lógica y estructura, mientras que estimula la creatividad, que ayuda a los ejecutivos a transformar su visión en el alcance tangible respaldado por la realidad financiera de los cálculos de costo-beneficio. El BA también refuerza la trazabilidad y medición de cada objetivo empresarial y su relevancia con las metas, con énfasis en la definición de los indicadores que se utilizarán para confirmar el logro de dichos metas y objetivos.
 
Cuando es sólida la planificación a largo plazo y el análisis relacionado, el primer lado del triángulo está completo. Planificación Estratégica ocupa la parte superior debido a su amplio horizonte.

​El proceso de conversión del plan estratégico en elementos accionables comienza con el análisis de negocios (BA) - es decir, la definición, la refinación, la confirmación, y la priorización de necesidades y requerimientos que debe cumplir un proyecto o programa. Las actividades clave que participan en esta etapa se presentan a detalle en la Guía BABOK ® y es necesario su consideración y aplicación, independientemente de si la organización es comercial, sin fines de lucro, o de servicio público. 
 
Lamentablemente, los esfuerzos e inversiones requeridos para el análisis a fondo por adelantado a la planificación se consideran con demasiada frecuencia por los ejecutivos como opcionales. El afán de comenzar a trabajar con frecuencia se traduce en esfuerzos prematuros basadas en información insuficiente o inexacta. El resultado es muy común: reelaborar. Las consecuencias pueden incluir confusión o el escepticismo acerca de la visión estratégica, la asignación de los recursos inadecuados, no lograr los resultados y retrasos en el cronograma. Por el contrario, la búsqueda de análisis de negocio sólido se convierte en una póliza de seguro contra estos riesgos y demuestra que es extremadamente valiosa sobre el ciclo de vida de cada proyecto o programa que apoya la estrategia de la empresa.
 
Una de las primeras áreas de análisis que BA debe insistir es la evaluación de las partes interesadas y sus intereses ( BABOK ® Guía Capítulo 2: Planificación de empresas y Monitoreo Análisis). Tomarse el tiempo para evaluar formalmente las partes interesadas y sus intereses, mejora en gran medida la comunicación, asegurando que los influenciadores adecuados están involucrados en el momento adecuado de las necesidades de desarrollo. También juega un papel clave en la construcción del proceso de escalamiento y la ruta para resolver los problemas del proyecto que cruzan las limites organizacionales. En resumen, la evaluación de los grupos de interés y sus intereses es fundamental para la toma de decisiones oportunas y equilibradas sobre las prioridades, el alcance, cronograma, presupuesto, calidad y riesgo. 
 
Un buen punto de partida es tratar de medir el nivel de interés y el nivel de influencia que posee cada miembro clave del equipo de proyecto o programa. Asumir que no hay diferencias es a la vez ingenua e ineficiente. 
 
Un valioso siguiente paso es determinar el papel de cada actor. Es fundamental para la continuidad y la eficacia del proyecto saber si el interesado es un patrocinador con el control de los recursos y prioridades, un beneficiario cuyas necesidades son fundamentales para el alcance del proyecto, o una parte afectada que puede necesitar hacer algunos cambios en los procesos o tareas como un resultado del proyecto, pero que no puede ver un beneficio inmediato. 
 
Luego la clasificación de los interesados ​​en función de su compromiso con los requisitos optimiza la definición precisa del alcance de los proyectos y programas. En primer lugar, está el dueño del requerimiento, que controla las actividades afectadas por el proyecto; Se le asignan además los recursos del proyecto que ayude a articular las necesidades y la clasificación. Lo siguiente paso es el generador del requisito - un experto en la materia que ayuda a desarrollar los requisitos, con el conocimiento tanto del estado actual (como-es) y el estado futuro deseable (como-debe-ser). Por último, está el garante del requisito, cuya aprobación es necesaria sobre los requisitos finales debido a factores tales como las interdependencias con otras iniciativas.
 
La sustancia real de análisis de negocios es examinar todos los niveles de requisitos que definen cómo los resultados de los proyectos cumplirán verdaderamente como soporte de la estrategia:

• Requisitos de negocio: las mejoras especificas en el rendimiento a nivel de empresa que definen el estado futuro deseado (a-ser), y la brecha asociada entre este y el estado actual (como-es);
• Necesidades de los usuarios - las mejoras que los usuarios necesitan en los procesos de negocio y sistemas específicos para el cambio;
• Requisitos funcionales: las pautas de funcionamiento y características técnicas de los procesos o sistemas que soportan las necesidades de los usuarios y de negocios empresariales mejorados;
• Requisitos no funcionales: factores que mejoran el éxito y el valor de las prestaciones del proyecto a los usuarios;
• Requerimientos de transición: La cultura organizacional y otros aspectos para gestionar la transición al cambio.

Una desafortunada estrategia en el análisis de negocio es asumir que el estado actual está adecuadamente entendido o es irrelevante para la mejora del estado final deseado. El argumento es que la definición de lo que se va-a-ser y luego trazar una ruta para el logro es suficiente. Por desgracia, este enfoque agrega riesgo que pudo ser evitable en un proyecto o programa. Entender la situación actual es importante por varias razones:

• Confirma si existen procesos de negocio suficientes ya en el lugar para apoyar la capacidad completa de una nueva solución y sus herramientas asociadas. Tener y también conocer los procesos subyacentes pertinentes ayuda a prevenir la adquisición de una solución que podría ser errónea o infrautilizados, una vez aprobado.
• Determinar tanto el tipo y la magnitud del cambio que tendrá como resultado final. Esto a su vez pone de relieve los factores clave de preparación, tales como:
  • La cantidad de entrenamiento necesario;
  • La preparación cultural requerida para una transición sin inconvenientes y constante;
  • Una cuidadosa y correcta evaluación de las habilidades, en especial aquellos que necesitan ser adquiridos o aumentadas.
• Detectar los puntos débiles o deficiencias en los procesos y las herramientas actuales. Esto hace que sea más fácil de entender claramente, justificar, medir y confirmar las mejoras que serán entregadas por la nueva solución en comparación con el statu quo.
• Por lo que es más fácil y por lo tanto más eficiente para que los proveedores entienden nuestras necesidades, así como nuestra disposición para sus soluciones. En una situación de adquisición, esto es especialmente significativo para el tiempo de ejecución y la metodología (por ejemplo, tradicional vs iterativa).
• El fomento del pensamiento diferente. El análisis de negocios ofrece una oportunidad de oro para una mirada realmente fresca a lo que se hace en la actualidad y si es compatible con la dirección estratégica.
• Entender exactamente cómo una solución propuesta mejorará la situación existente en comparación con el costo de esa solución. Esto es esencial tanto para la selección de la solución como para dar prioridad a las fases de ejecución.

Una vez que apreciamos plenamente el cómo-es-ahora, el siguiente paso es analizar la brecha entre eso y lo que va-a-ser. Esta comparación ayuda a llevar al estado como-va-ser con más claridad y es una estrategia para disminuir riesgos y construir un alcance altamente eficiente.  
 
El análisis profesional de negocios puede parecer inicialmente que frenar el avance del proyecto mediante la adición de la complejidad y trabajo. Sin embargo, durante todo el ciclo de vida en realidad va a mejorar los resultados y el avance constante mediante la reducción de la necesidad de revisar los requisitos - porque habrán sido capturados por completo y con precisión la primera vez. Y si es necesario un proceso de adquisición de una solución externa, el análisis inicial sólida minimiza posteriores inversiones en tiempo y costo.
 
El segundo lado del triángulo se ha completado.

​La gestión profesional de proyectos transforma la visión, metas y objetivos en tareas específicas que entregan el mejorado como-va-ser prescrito por la estrategia de la empresa con el apoyo de análisis de negocio. Además, proporciona la estabilidad necesaria para implementar el cambio en medio de la incertidumbre y los conflictos de prioridades. Esto se hace mediante la aplicación de una comunicación clara, la colaboración, la lógica y la disciplina. 
 
Sorprendentemente, la gestión de proyectos con frecuencia se considera en gran medida una función administrativa - es decir, la creación de horarios, la organización de reuniones, completando las plantillas, el control de cambios, etc. Como resultado, a menudo es visto como un derecho vinculado de que cualquier persona puede realizar esta especialidad de manera adecuada. Esta percepción por desgracia puede convertirse en una profecía del caos que perpetúa la corrupción del alcance, el incumplimiento de plazos y presupuestos descontrolados debido a que la gestión de proyectos fue intentada por personal que carecen de los antecedentes, la formación, o las habilidades fundamentales necesarias para dirigir con eficacia una iniciativa compleja. Los gerentes de proyecto son como directores de orquesta, que comprenden tanto la música del compositor (ámbito de aplicación), así como cada músico y el instrumento (aptitudes de equipo y herramientas), y quien hábilmente puede sincronizar todas las piezas en una sola entidad armoniosa (productos finales). Este no es un papel para todo el mundo.
 
Figura 4: Gestión de proyectos en la empresa presenta el conjunto de proyectos como el puente entre la gestión del negocio y las operaciones. Los tres componentes principales que sirven al director del proyecto profesional en la construcción de este puente son el Charter (plan preliminar), documento de requisitos de negocio, y la declaración de trabajo (SOW) 
 
El Charter (plan preliminar) sirve como el certificado de nacimiento para el proyecto mediante la autorización de trabajo del proyecto y el gasto asociado de recursos en forma de tiempo, personal y fondos. El documento de requisitos de negocio aumenta el Charter con el análisis cuidadoso necesario para la definición del alcance claro y posterior gestión del cambio. La declaración de trabajo (SOW), algunas veces llamado documento del alcance, proporciona la orientación y control central para las tareas del proyecto y por lo general suministra la siguiente:

• Enfoque del proyecto, las tácticas, las prioridades, las etapas, los criterios de éxito, suposiciones y limitaciones,
• Clara definición de lo que es a la vez dentro y fuera de su alcance,
• Presupuesto del proyecto,
• Plan general o cronograma (normalmente una estructura de división del trabajo EDT y Gantt),
• Plan de gestión de la calidad y la métrica,
• Plan de gestión de riesgos y de registro,
• Políticas de extensión escalda,
• Plan de comunicación,
• Pautas de documentación,
• Estrategia de pruebas de entregables,
• Estrategia de capacitación, y
• Plan de adquisiciones, según el caso.

Es de suma importancia que el BA entienda a fondo estas facetas de la gestión de proyectos y entender como son provocados, analizados y validados
 

Fig 4

Cuando profesional en gestión de proyectos y programas están en su rol, el tercer y último lado del triángulo está completa (Figura 5: Planificación Estratégica), y las principales limitaciones para el éxito de la empresa están interconectados y controlados. El grado en que cualquiera de los tres lados son deficientes afectará negativamente al menos uno de los otros lados.

El verdadero punto final de un proyecto exitoso es el inicio de operaciones de la empresa mejorada - es decir, el deseado estado como-va-a-ser definido en el plan estratégico. Ahí es donde la estrategia se convierte finalmente en realidad.

​Y esto se aplica si la metodología es la tradicional o ágil. En este último, la introducción sucesiva de funcionalidades en pequeños incrementos logra el mismo resultado agregado global una vez que todas las mejoras de cómo-va-a-ser se han completado. 

​Una deficiencia en cualquiera de las tres restricciones empresariales puede tener potencialmente el mismo impacto sin tener en cuenta el enfoque de la gestión de proyectos. La diferencia está en la recuperación: ¿Qué tan pronto se subsane el defecto afectará tanto el costo y retrabajo impuesta en el proyecto / programa. Con la metodología iterativa o cambio impulsado-, la capacidad de reconocer una deficiencia de restricción y luego recuperarse de ella es probable mayor, simplemente porque el progreso del proyecto se evalúa con tanta frecuencia - es decir, a través de reuniones standup diarias. Sin embargo, si la restricción deficiente se realiza y se dirigió suficientemente tarde en el enfoque iterativo, el resultado será esencialmente la misma que con la metodología plan de guiado o tradicional.
 
La triple restricción empresarial también establece el escenario para una eficiente y sensible gestión del portafolio de todas las iniciativas actuales y propuestas en toda la empresa. Cada proyecto puede ser evaluada respecto de los criterios de priorización (como el retorno de la inversión y el riesgo), la trazabilidad de los planes estratégicos y los requerimientos del negocio, y las interdependencias con otros proyectos (Figura 8: gestión de portafolios). El resultado es una clasificación para cada proyecto - que facilita la asignación de recursos humanos y financieros a todo nivel de organización.

el PMO
Uno de los vehículos más efectivos para comunicar, reforzar, y hacer cumplir la triple restricción empresarial es la Oficina de Gestión de Proyectos o centro de excelencia. Un PMO formal proporciona el liderazgo de conocimiento, impulso y continuidad tan esencial para el éxito sostenible a largo plazo en los proyectos. Está en una posición única para explicar la filosofía, la metodología, las normas, los procesos de construcción, y ofrecer las herramientas que influyen en la eficacia de como la gestión de proyectos impulsa la estrategia de la empresa.
 
El Plan del Proyecto ilustrado muestra cómo la PMO puede utilizar la triple restricción empresarial para construir un modelo para el ciclo de vida del proyecto. Aquí, todas las actividades coexisten en un marco integrado, desde su inicio hasta su aplicación, con funciones claramente definidas, entradas, salidas y cada paso del camino. Es un menú completo para mapear un camino práctico para el éxito de prácticamente cualquier iniciativa - que facilita en gran medida el papel y la perspectiva de un analista de negocios.
 
Pero PMO varían en su rol, la madurez, y el lugar dentro de la estructura de la empresa, todo lo cual afecta su capacidad para cuidar de la triple restricción empresarial. Una forma para equilibrar fácilmente sus puntos fuertes y débiles se ilustra en la Figura 9: Entorno de fortalezas y debilidades. La ejecución de este tipo de auto-examen genera un punto de referencia útil para la visualización de progreso hasta la fecha y para trazar futuros hitos de mejora. Por encima de todo, destaca claramente el papel que la paridad de análisis de negocios juega en el desarrollo total de la PMO. 

Un último aspecto que merece atención implica el tipo de experiencia y los conocimientos necesarios para gestionar la triple restricción empresarial. Si el PMO es el lugar óptimo, entonces el cuadro óptimo incluye profesionales de alto nivel con una trayectoria en la planificación estratégica, análisis de negocios, y / o gestión de proyectos. Estos deben ser los profesionales que tienen la formación adecuada, las habilidades y conocimiento de las normas y las mejores prácticas reconocidas. Los grados avanzados y certificación profesional son algunos de los criterios que justifican la consideración, pero la experiencia práctica y la capacidad para dirigir y guiar a los demás ocupan el lugar más alto.    

​En resumen
Sin una planificación estratégica sólida, y su interrelación en el análisis de negocio y gestión de proyectos se convierten en esfuerzos con direcciones no aportantes, y el éxito es difícil de alcanzar. Sin análisis de negocio, el logro de la estrategia de la empresa se vuelve incierto, y el riesgo de fracaso del proyecto aumenta. Sin gestión de proyectos maduros, la planificación estratégica y análisis de negocio se convierten en ejercicios académicos. Pero cuando se sincronizan los tres elementos de la triple restricción empresarial, la visión de la organización, las metas y objetivos tienen una muy alta probabilidad de ser alcanzados. 
 
Dentro de este contexto, el BA juega un papel fundamental en la articulación de los objetivos de la empresa para el equipo del proyecto y debe trabajar en estrecha colaboración con la PM para alinear los requisitos del proyecto con los objetivos y los beneficios que los promueven ( BABOK ® GuíaCapítulo 5: Análisis de Empresas) . Además, el BA define los requerimientos de transición para la organización y por lo tanto ayuda a la empresa a asegurar que el éxito del proyecto, su aporte se extiende más allá del período de aplicación para convertirse en parte de la excelencia operativa en curso (BABOK ® Guía Capítulo 7: Solución de Evaluación y Validación). 
 
 
 

Referencias: IIBA.org
INNOVAXIONES | Tecnosfera
Business Analysis
2017

Tecnología es una palabra griega derivada de la síntesis de dos palabras: 
techné (arte) y logos (lógica o la ciencia). Etimológicamente, tecnología significa el arte de la lógica o el arte de la disciplina científica. Formalmente, Everett M. Rogers lo definió como "un diseño para la acción instrumental que reduce la incertidumbre en las relaciones causa-efecto que intervienen en la consecución de un resultado deseado". Es decir, la tecnología abarca tanto los productos tangibles, tales como el equipo, y el conocimiento acerca de los procesos y métodos, tales como la tecnología de producción en masa introducida por Henry Ford y otros.

Otra definición fue propuesta por J. Paap, citado por Michael Bigwood en Gestión de la Investigación y Tecnología. Paap define la tecnología como "el uso de la ciencia basada en el conocimiento para satisfacer una necesidad." Bigwood sugiere esta definición "describe a la perfección el concepto de la tecnología como un puente entre la ciencia y los nuevos productos." Tecnología se basa en gran medida a los avances científicos y el conocimiento adquirido a través de la investigación y el desarrollo, a continuación, aprovecha esta información para mejorar el rendimiento y la utilidad global de productos, sistemas y servicios.

En el contexto de un negocio, la tecnología tiene un amplio rango de efectos potenciales siempre y cuando se gestionen (llevar a cabo emprendimientos que generen alternativas, decisiones, y procesos estructurados que llevan a cabo su ejecución y lograr los objetivos, es decir ACTUAR):

​Reducción de costes de las operaciones, mediante la eliminación, optimización o creación de procesos. Por ejemplo, Dell Computer Corporation utiliza la tecnología para reducir costes de fabricación y administrativos, lo que permite a la empresa a vender computadoras más baratas que la mayoría de los otros fabricantes.

​Por ejemplo, Sony Corporation fue pionera en la tecnología de miniaturización para crear una nueva clase de productos electrónicos de consumo portátiles (tales como radios, grabadoras de casete, reproductor de CD). y hoy el modelo ha sido muy desarrollado por todos.

​En la primera parte del siglo XXI, las empresas se ocuparon de cómo pequeños dispositivos como teléfonos móviles, asistentes personales digitales (PDA), reproductores de MP3 podían operar de modo convergente y cómo cada producto podría apoyar diversas características y funciones. Por ejemplo, los teléfonos móviles empezaron a apoyar a correo electrónico, navegación web, mensajería de texto, e incluso la toma de fotografías, así como llamadas telefónicas.

​El sofisticado sistema de rastreo de paquete desarrollado por Federal Express permite a esa empresa para localizar un envío en tránsito e informar de su estado al cliente. Con el desarrollo de la World Wide Web, los clientes pueden encontrar la ubicación de sus envíos sin ni siquiera hablar con un empleado Federal Express. No es la atención lo que solo se debe mejorar si no el servicio que es lo que interesa al cliente. No es crear un eficiente equipo de mesa de ayuda, sino que los servicios no requieran de mesas de ayuda.

​Por ejemplo, el sector bancario ha reducido el costo de atender a sus clientes mediante el uso de tecnologías como los cajeros automáticos, teléfono gratuitos centros de llamadas, y la Web. A principios de 2005, el costo de una transacción bancaria realizada por un cajero humano fue de aproximadamente $ 2, en comparación con $ 1 para una transacción de banca telefónica, $ 0,50-1,00 por una transacción de cajero automático, y alrededor de diez centavos para la banca por Internet.  Esta reducción en el costo puede atribuirse principalmente a la reducción de la cantidad de mano de obra necesaria, lo que tuvo un efecto profundo en las relaciones de empleo y trabajadores y la dirección en la banca.

El profesor Michael Porter de la Harvard Business School es uno de muchos analistas de negocios que creen que la tecnología es una de las fuerzas más importantes que afectan a la competitividad empresarial. En su libro Ventaja Competitiva (1985), Porter señaló que la tecnología tiene el potencial de cambiar la estructura de las industrias existentes y la creación de nuevas industrias. También es un gran igualador, socavando las ventajas competitivas de los líderes del mercado y permitir que nuevas empresas a asumir el liderazgo fuera de las empresas existentes. En una encuesta de Grant Thorton LLP que realizó a finales de 2004, 47 de 100 empresas medianas de fabricación están de acuerdo en que la innovación es cada vez más importante para la industria. Como MF Wolff informó, los estrategas corporativos fueron alentadores, incluyeron la innovación como una prioridad en las estrategias de negocio, el establecimiento de objetivos de ingresos atribuibles a la innovación, y buscando " voluntad y la capacidad de innovar "al tomar decisiones.

​Dado que la tecnología es una fuerza vital, el campo de la gestión de la tecnología ha surgido para hacer frente a las formas particulares en que las empresas deben abordar el uso de la tecnología en las estrategias de negocio y operaciones. La tecnología es inherentemente difícil de manejar, ya que está en constante cambio, a menudo en formas que no se pueden predecir. Gestión de la tecnología es el conjunto de políticas y prácticas que aprovechan las tecnologías para construir, mantener y mejorar la ventaja competitiva de la empresa sobre la base de conocimientos organizaciones y know-how.

La US. National Research Council en Washington, DC, define la gestión de la tecnología (Management of technology, MOT) como la vinculación de "ingeniería, ciencias y disciplinas de gestión para planificar, desarrollar e implementar capacidades tecnológicas para dar forma y lograr los objetivos estratégicos y operacionales de una organización" (Nacional Research Council, 1987). Aunque las técnicas de gestión de la tecnología en sí son importantes para la competitividad de la empresa, que son más eficaces cuando se complementan con los lineamientos estratégicos generales definidos por la Empresa. La gestión estratégica de la tecnología trata de crear competitividad mediante la incorporación de las oportunidades tecnológicas en la estrategia corporativa.

La gestión de la tecnología debe ser independiente a los esfuerzos de gestión de (I+D) investigación y desarrollo. Gestión de I + D se refiere al proceso por el que una empresa efectúa sus laboratorios de investigación y otras operaciones para la creación de nuevas tecnologías. Gestión de la tecnología se centra en la intersección de la tecnología y de negocios, que incluye no sólo la creación de tecnología, sino principalmente su aplicación, difusión e impacto en el negocio. Michael Bigwood sugiere que la aporte de Nuevas Tecnologías, se encuentra entre la I + D y desarrollo de nuevos productos/negocios, con características propias una mezcla del proceso de aprendizaje cíclico de los descubrimientos científicos y el proceso más definido y lineal del desarrollo del producto o negocio.

Dadas estas tendencias, una nueva oportunidad para las organizaciones en beneficio de sus negocios es necesario incorporar, el aporte funcional de la gestión de tecnologías. Esta se define como un equipo humano con muchas especializaciones basadas en la tecnología y que poseen nuevas habilidades directivas, técnicas y formas de pensar, conocen de estrategia de empresa y cómo la tecnología podría utilizarse más eficazmente para apoyar las metas y objetivos de esta.

Capacidades académicas en administración de negocios con énfasis en incorporar la tecnología a la gestión, centrado en torno a la gestión de la innovación y la estrategia tecnológica, con pleno conocimiento de la aplicabilidad en otras áreas como operaciones, desarrollo de nuevos productos, gestión de proyectos, y el comportamiento organizacional, entre otros.

​El cambio tecnológico es una combinación de dos actividades de invención e innovación. La invención es el desarrollo de una nueva idea que tiene aplicaciones útiles. La innovación es un término más complejo, en referencia a la forma en que la invención se pone en uso comercial. La distinción entre los dos es muy importante. La innovación, según el Diccionario de la Real Academia Española, es la «creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.». A modo de ejemplo, Henry Ford no inventó el automóvil, las empresas en Europa, tales como Daimler estaban produciendo coches bien antes de que Ford fundó su empresa. Henry Ford lugar se centró en la innovación de los automóviles, la creación de un método (producción en masa) por el que los coches podría ser fabricado y distribuido a bajo precio a un gran número de clientes.

La práctica de la gestión de la tecnología y el desarrollo de la estrategia de la tecnología requiere una comprensión de las diferentes formas de innovación y las características de cada forma, estas son las formas de innovación:

​Explotan el potencial de los diseños establecidos, y con frecuencia refuerzan el predominio de las empresas establecidas. Mejoran las capacidades existentes funcionales de una tecnología por medio de pequeñas mejoras en el valor de la tecnología, la adición de atributos tales como el rendimiento, la seguridad, la calidad y el costo.
Innovaciones tecnológicas generacionales o de próxima generación: son innovaciones incrementales que conducen a la creación de un nuevo sistema, pero no radicalmente diferente.

​: introducir nuevos conceptos que se desvíe sustancialmente de las prácticas del pasado y ayudan a crear productos o procesos basados en un conjunto diferente de principios de ingeniería o científicos y, a menudo abren mercados totalmente nuevos y posibles nuevas aplicaciones. Ellos proporcionan nuevas capacidades funcionales no disponibles en las versiones anteriores del producto o servicio. Específicamente relacionado con los negocios, la innovación radical se ha definido como "la comercialización de nuevos productos y tecnologías que tienen un impacto fuerte en el mercado, en términos de ofrecer nuevos beneficios. (O'Connor y Ayers)

​Sirven para extender la clasificación radical-incremental de la innovación e introducir la noción de cambios en la manera en la que los componentes de un producto o sistema están unidos entre sí.

​Lo primero es identificar correctamente un proyecto como un nuevo producto frente a la innovación tecnológica, por lo que un proceso de desarrollo adecuado se puede utilizar (el primero puede ser una etapa más tradicional (por procesos), y el segundo debe ser más cíclico e iterativo). En segundo lugar, los gerentes deben determinar qué categoría corresponde a una innovación, ya que cada tipo de innovación tiene sus propios desafíos. En la industria aeronáutica, por ejemplo, una mejora en la construcción de un ala es una innovación incremental. Tal nueva tecnología se puede introducir con relativa facilidad y se integran con los productos existentes. Un ejemplo de innovación generacional es la introducción del Boeing 777, un nuevo tipo de aeronave diferente a los modelos anteriores. Aunque similares en apariencia a los 767 y su predecesor, el 777 introdujo un nuevo conjunto de tecnologías y capacidades que requiere gran inversión por Boeing y sus socios comerciales. Una innovación radical en los aviones fue la introducción del motor a reacción, que cambió por completo el funcionamiento de las aeronaves en comparación con aviones de hélice. Por último, el concepto de una máquina voladora según lo previsto por los hermanos Wright ejemplifica una innovación arquitectónica. Antes de que los hermanos Wright, el concepto de vuelo mecánico se había inventado y discutidos. Los hermanos Wright realmente desarrollaron y demostraron un diseño que hizo el vuelo humano en una realidad.
 

​La invención es una actividad que a menudo se identifica con un ingeniero o científico que trabaja solo en un laboratorio hasta que él o ella pasa sobre una idea que va a cambiar el mundo, como la bombilla. En realidad, la invención industrial, por lo menos desde la época de Edison, ha involucrado a muchas personas que trabajan juntos en un ambiente de colaboración para crear nueva tecnología. La innovación exige un conjunto aún más amplio de personas, entre ingenieros de fabricación, marketing y gerentes de ventas, los inversores y los directores financieros y estrategas de negocios. Los métodos para la organización de este grupo de personas para llevar una nueva idea desde el laboratorio hasta el mercado son la base de la disciplina de la gestión de la innovación.
Innovación tradicionalmente ha sido visto como un proceso lineal, que consta de varias etapas en secuencia: investigación, desarrollo, fabricación, comercialización y, finalmente, llegar al cliente.

En cada paso, un grupo de empleados toma la idea, y pasa a los de la etapa siguiente, luego de modificarlo para cumplir una función específica. Cada equipo que participa en el proceso tiene una función clara. Los investigadores son responsables de crear una demostración práctica de la tecnología, los desarrolladores e ingenieros de convertirlo en algo que se puede producir, ingenieros de fabricación resultan en realidad el producto, y los vendedores lo venden a los clientes.
Este modelo lineal de innovación ha demostrado ser una concepción errónea del proceso. Por ejemplo, los problemas durante el proceso de fabricación pueden requerir a los investigadores a volver atrás y cambiar la tecnología para facilitar la producción. La tecnología puede llegar a la fase de comercialización, sólo para llegar a ser algo que nadie quiere comprar. La tecnología no puede ser entregada entre las etapas como un testigo en una carrera de relevos. En cualquier caso, la gestión de la innovación en un proceso secuencial tomaría un tiempo muy largo, especialmente si cada etapa tiene que perfeccionar la tecnología antes de que pueda pasar a la siguiente etapa.Una adecuada gestión del proyecto permitirá optimizar esfuerzos y lograr resultados.
Una alternativa al modelo lineal de innovación es el modelo encadenado  de innovación. Este modelo refleja las interacciones entre las diferentes etapas de la innovación de una manera más completa. Algunos de los aspectos importantes de la innovación destacados en este modelo son:
Las tecnologías pueden mover hacia adelante y hacia atrás en el proceso, por ejemplo ir al laboratorio para que el desarrollo se necesita más etapas posteriores (tales como la comercialización) se pueden consultar para la entrada en las fases anteriores (tales como el diseño y prueba).

La investigación científica y la ingeniería del conocimiento contribuye a todas las fases del proceso de innovación.
La mayoría de las empresas que crean plataformas tecnológicas, que son arquitecturas genéricas se convierten en la base para una variedad de productos basados en tecnología y servicios.

El conocimiento y las habilidades necesarias para la innovación son desarrolladas por comunidades de profesionales, no por individuos, y muchas de esas comunidades existen fuera de una empresa en particular (por ejemplo, en las universidades).

Los usuarios de la tecnología puede ser una fuente importante de ideas de mejora o incluso nuevas innovaciones con potencial de mercado considerable.

Mientras que el modelo de enlaces en cadena de la innovación es más difícil de comprender y analizar que el modelo lineal, es en última instancia más gratificante, ya que sigue más de cerca la manera en que las innovaciones realmente progresar en su camino desde el laboratorio hasta el mercado.

Otro proceso de innovación sugerida fue la explotación de nuevas tecnologías (NTE), según lo sugerido por Bigwood, que se encuentra en algún lugar entre el desarrollo de nuevos productos y la "ciencia pura". Definió NTE como "la prueba de nuevos enfoques técnicos específicamente destinados a lograr un resultado pre-definido (rendimiento objetivo, la reducción de costos, etc.)" Es un proceso iterativo, lo que permite el proceso de aprendizaje más cíclico de los descubrimientos científicos, pero claramente trabajando hacia las metas y beneficios tangibles.

Otro proceso de gestión de la tecnología, Roadmapping Estratégico Europeo de Tecnología (TRM) fue discutida por Rachel Wells en Gestión de la Tecnología de Investigación. Descripción del camino de las tecnologías es a la vez un proceso y una comunicación. TRM tiene como objetivo "integrar las cuestiones tecnológicas consideraciones con el contexto estratégico de negocio, para identificar aquellas tecnologías que tienen el mayor potencial para cumplir con los objetivos de negocio y acelerar la transferencia de tecnología en los productos". TRM hace uso de ayudas visuales para indicar los vínculos entre los programas de I + D, objetivos de capacidad y requisitos. Asimismo, se pretende ayudar a coordinar los planes de tecnología a nivel estratégico, y para ayudar a los directivos a tomar mejores decisiones de inversión en tecnología. También ayuda a gestionar los conflictos entre la tecnología "push" y el mercado "pull", que se describen con más detalle a continuación.

​Mientras que los usuarios y otras organizaciones externas son importantes fuentes de ideas para la innovación, la organización interna de una empresa tiene el mayor impacto en su capacidad para crear innovación. El ambiente de trabajo ideal para la innovación no existe. En cambio, la innovación se facilita a través de la tensión y el equilibrio entre las distintas fuerzas en conflicto, pero es necesario:

​Empleados creativos que se necesitan cuestionar los supuestos existentes y desarrollar enfoques nuevos y radicales para resolver los problemas fundamentales. Esa creatividad debe ser atemperada por la disciplina para captar las ideas generadas por los empleados creativos y de forma sistemática para determinar qué ideas pueden convertirse en innovaciones, y cómo.

​La creatividad se considera un rasgo individual, con algunas personas son más creativas que otras, naturalmente. Pero la innovación es claramente un esfuerzo de equipo, implicando a menudo cientos o miles de personas. Mientras que las empresas deben permitir a los empleados a expresar su individualidad como unamanera de facilitar el pensamiento creativo, que la libertad debe ser colocado en el contexto de la empresa como un entorno colaborativo, donde incluso el individuo más brillante tiene que trabajar bien con los demás para que la empresa tenga éxito

​Las nuevas ideas pueden provenir de una amplia variedad de fuentes, y es difícil predecir qué caminos de la investigación conduzca a la tecnología de vanguardia que viene. Sin embargo, ninguna empresa cuenta con los recursos para llevar a cabo la investigación en todos los campos imaginables en todo momento. La libertad para explorar nuevos campos de conocimiento tiene que ser equilibrado por decisiones corporativas sobre qué áreas de investigación tienen la mayor promesa de pagar, y centrar la investigación en esas áreas.

Las innovaciones radicales a menudo toman años para pasar del concepto al producto tangible. Por ejemplo, el ordenador digital inventada en la década de 1950 tuvo sus raíces en la investigación llevada a cabo a mediados de la década de 1800 sobre la lógica y las matemáticas. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas no pueden gastar dinero en investigaciones que sólo comenzará a generar ingresos en diez o veinte años. Mayoría de la actividad innovadora en las empresas por necesidad se centra en mejoras a corto plazo y las tecnologías. Sin embargo, las empresas no deben perder de vista a largo plazo, las innovaciones, como los son las tecnologías que pueden socavar el dominio del mercado existente.

​Un debate permanente en tecnología y gestión de la innovación es si las pequeñas empresas son inherentemente más innovadoras que las grandes. La respuesta parece ser diferente en diferentes momentos. Por ejemplo, la pequeña empresa Apple Computer parecía resultar más numerosas innovaciones en la década de 1980 que su rival grande, IBM, pero en la década de 1990, IBM utilizó sus enormes recursos para recuperar el dominio tecnológico en los ordenadores de Apple, mientras que fracasó. Durante la década de 2000, Apple regresó fuertemente con diseños innovadores y tecnología, como el iPod, e hizo grandes olas en la arena de los consumidores. También durante 2004, IBM eligió a vender su división de ordenadores personales para centrarse en la tecnología de la información y desarrollo de software. IBM parece estar perdiendo un poco de peso para centrarse en la innovación y el desarrollo en las áreas de negocio principales.

Tal vez sea más exacto decir que las pequeñas empresas están mejor organizados para manejar tipos específicos de innovación en relación con las grandes empresas. Las pequeñas empresas tienen estructuras organizativas muy estilizados que tienen pocas capas de la gestión, y los gerentes son multifuncionales, es decir, pueden manejar el desarrollo empresarial, así como el trabajo técnico, o pueden ser líderes de proyectos y manejar las finanzas de toda la empresa. Este enfoque multidisciplinar favorece la flexibilidad y la eficiencia, que a su vez es más propicio a la innovación radical. El modelo de pequeña empresa de organización es muy diferente de las grandes empresas establecidas en el cual el personal en general tienen tareas más estrechas y procesos burocráticos tienden a reprimir la creatividad y la iniciativa individual.

Las grandes empresas están orientadas a la producción y distribución, que son grandes empresas que no se ajustan a los cambios rápidos. Por lo tanto, la estructura organizativa de una empresa grande es bastante matriz disciplinas orientadas a la ingeniería son asignados a los proyectos, y un laboratorio central apoya la investigación y el desarrollo. La innovación está organizado de una forma más lineal, y la organización interna favorece la disciplina y enfoque. Este tipo de organización se adapta mejor a la innovación incremental, ya que puede identificar y enfocar los problemas enormes recursos en la solución de ellos.
Hay varias maneras en que las empresas pequeñas y grandes pueden superar la tendencia natural a adquirir el dominio de todos los tipos de innovación. Lockheed Martin, empresa aeroespacial grande, fue el creador de los Skunk Works, una organización ágil, agresivo centrado en I + D y el rápido desarrollo de las tecnologías de vanguardia. El grupo se mantiene completamente aislado de la organización corporativa más grande, por lo que los ingenieros no comprometido con los problemas generales que se manejan con otros recursos de la empresa en general. Desde el punto de vista cultural, además de la infraestructura de una gran empresa tiene que manejar asuntos regulatorios, así como apoyo financiero. Una pequeña empresa y una Skunk Works de una empresa grande puede ser muy similar.

Una pequeña empresa, a su vez, puede asociarse con una empresa grande para tener acceso a los recursos y la infraestructura necesarios para abordar incrementales, así como la innovación radical. Carayannis et al. (1997) encontraron que las pequeñas empresas tienden a formar empresas de base tecnológica alianzas estratégicas como fuente de financiación. Los fondos obtenidos a través de la alianza con una firma más grande entonces se dedica a la adquisición y desarrollo de activos materiales estratégicos como la tecnología patentada, capital de trabajo en general, y las habilidades y los conocimientos poseídos por el personal directivo clave. La gran empresa en la alianza recibe la tecnología de los derechos relacionados con la propiedad intelectual (DPI) y los derechos de comercialización con mayor frecuencia que la equidad, derechos de fabricación, y así sucesivamente, a cambio de su aportación de capital. Una alianza con una empresa grande puede crear una poderosa combinación que beneficia tanto a la pequeña empresa y su socio establecido.

Durante la década de 2000, las compañías siguen buscando formas de desarrollar las competencias de innovación radical en su propia organización. O'Connor y Ayers informó sobre un estudio de tres años de doce grandes empresas (como GE, Corning, IBM y Shell Chemicals, entre otros), que trabajó en el desarrollo de esta competencia, e identificó tres competencias clave que son fundamentales para el éxito:
Descubrimiento-creación, reconocimiento, elaboración y articulación de las oportunidades
Incubación-experimentación,técnico, así como para el aprendizaje de mercado, la creación de mercado, y coincidente con la innovación estrategia de la empresa

Por último, O'Connor y Ayers conclusión de que no hay un modelo que funciona para todas las empresas. De los doce estudios de empresas, cuatro tenían enfoques muy distintos, pero diferentes, cada una influida por la cultura corporativa de la compañía. Sin embargo, casi todos los participantes en el estudio reconocieron la necesidad de un cambio cultural dentro de la organización antes de que la innovación radical podría tener lugar.

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​Varias fuerzas fuera del control directo de la empresa también puede afectar el proceso de innovación. Un conjunto de fuerzas se relaciona con la tensión entre las demandas del mercado y las capacidades de la tecnología en el desarrollo.

Una manera convencional de análisis de desarrollo de la tecnología es contrastar la influencia del empuje de la tecnología con la de la demanda del mercado. La principal diferencia entre un empuje o un tirón escenario es entre la resolución de un problema y acomodar una solución. Empuje de la tecnología es el proceso de resolver un problema proporcionando una respuesta técnica a una necesidad del mercado (que puede ser prevista o existente). La demanda del mercado implica resolver un problema de proporcionar una respuesta de mercado a una necesidad técnica, o acomodar una solución técnica mediante la búsqueda de usos del mercado. El acto de equilibrio dinámico entre el empuje de la tecnología y la demanda del mercado impulsa la velocidad y la aceleración del cambio tecnológico, y en el proceso crea ventanas importantes de oportunidad de mercado, así como las amenazas competitivas a las tecnologías establecidas.

Los términos tracción y empuje puede ampliarse para abarcar tanto una tecnología o punto de vista del mercado:
Empuje de la tecnología ha sido históricamente definido por una cultura de la innovación impulsada por el ciclo se centró en marketing / análisis de la tecnología de gestión. En este contexto, una empresa de I + D de la división da una idea de la etapa de invención para su realización en los mercados comerciales.

El tirón tecnologico no tan tradicional se describe mejor como la reacción a la demanda en el mercado. El deseo de tecnologías más eficientes por los clientes crea mejoras incrementales en estas tecnologías que eventualmente puede conducir a una masa crítica de innovaciones y, posiblemente, a mejoras radicales.

Por otro lado, la demanda del mercado ha sido históricamente definido por el marketing. El mercado dicta los productos que van a ser suministrados por una empresa. Con el fin de satisfacer la demanda, una empresa debe luchar constantemente para aumentar el rendimiento y la satisfacción del cliente.

Empuje del mercado es un término que se refiere a la creación de mercados de comercialización a través de esfuerzos impulsados por eso, junto con la tecnología de extracción, pueden dar lugar a la creación de estándares tecnológicos que definen y permitirá la aparición de nuevos mercados.

Tecnología vs Mercado Push and Pull 

Fuente: Carayannis, Elias y Roy Samanta, "David vs Goliat en la industria de los satélites pequeños: El papel de la dinámica de la innovación tecnológica en competitividad de las empresas". Revista Internacional de Technovation, en revisión
La perspectiva del mercado

• Tire del Mercado
• Mercado de empuje
• Tecnología de extracción
• Reaccionar a la demanda
• Siembra demanda
• La tecnología de inserción
• Satisfacer la demanda
• Anticipándose a la demanda

Interpretamos las posibles configuraciones que combinan el empuje del mercado y la tecnología y tirar de una tecnología y una perspectiva de mercado. Los cambios de énfasis de una postura reactiva, a través de uno, adaptan, en una proactiva (de reaccionar a los mercados de demanda y satisfactoria de la siembra y previsión de la demanda). La fuerza relativa de cada una de las cuatro fuerzas (technology push o pull y push o pull mercado) varía durante el ciclo de vida de la tecnología.

Technologies, medida que se desarrollan, a menudo siguen un patrón conocido como la tecnología curva-S. En la primera fase de desarrollo, la gran inversión en la tecnología produce mejora relativamente pequeña en el rendimiento, ya que la inversión está dedicado a la investigación de diversos aspectos de la tecnología, muchas de las cuales no tienen resultados útiles. En algún momento, la tecnología se quita cuando un avance clave se hace. En este momento crítico, llamado un punto de inflexión, el rendimiento de la tecnología mejora rápidamente. Durante esta segunda fase, o el crecimiento, la inversión adicional se centra en el avance tecnológico, con resultados rápidos. A medida que la tecnología avance se comprenderá mejor y explotados, la tasa de mejora comienza a disminuir y la tecnología entra en su tercera fase, la madurez. Por último, la tecnología llega a un punto en que la investigación adicional se obtiene poco conocimiento nuevo y pocos resultados. En este punto, la tecnología comienza la etapa final descenso, y, a menudo se convierte en obsoleto como mejores tecnologías se desarrollan y se introdujo en el mercado.

Tecnología y gestión de la innovación constituye una disciplina de gestión que continúa ganando importancia, el impacto y la atención. Como la tecnología es una fuerza dominante en los negocios y en la sociedad, la gestión de la tecnología ayuda a asegurar que el desarrollo de las nuevas tecnologías y sus aplicaciones están dirigidas a propósitos útiles, y que los beneficios de la nueva tecnología son mayores que los trastornos y dificultades que acompañan a la innovación. Si bien es posible especializarse en la gestión de la tecnología, esta disciplina constituye también un conjunto de habilidades que deben poseer todos los gerentes en el mundo moderno de tecnología intensiva y basada en la tecnología de los negocios.

REFERENCIAS:
Technology Management : www.referenceforbusiness.com 
INNOVAXIONES  2019

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Hay tres áreas comunes de administración de servicios de TI (ITSM) donde la gestión de servicios de TI a menudo
afirman que tienen dificultades, o al menos dicen que les gustaría recibir más orientación y ayuda. Se trata de gestión del conocimiento, autoservicio y métricas (gestión del rendimiento). Por supuesto, probablemente haya muchos más, pero estas son tres áreas en las que existe mayor expectativa .

Las primeras dos áreas siguen siendo problemáticas para los servicios de asistencia técnica, pero esta última es interesante, ya que, a diferencia de las otras dos, no se trata de una "falta de adopción por parte de los empleados", sino más bien de un sentido de: "Podemos hacerlo mucho mejor ”. Con esto, quiero decir que, si bien la mayoría de los gestiones de servicio emplean un conjunto de métricas de rendimiento, probablemente se eligen de entre las muchas listas disponibles de métricas de“ mejores prácticas ”, existe un cierto nivel de duda sobre si estas métricas son tan buenas - O tan relevantes - como podrían ser.

En cuanto a por qué, probablemente hay una variedad de razones. Desde personas que piensan que otras mesas de servicio tienen mejores conjuntos de métricas, a través de mesas de servicio que no hacen nada productivo con las métricas empleadas, hasta personas que tienen la impresión de que las métricas actualmente empleadas están algo desactualizadas en relación con los deseos y necesidades de las empresas modernas. (Especialmente dado el panorama cambiante de soporte gracias a las nuevas tecnologías y las mayores expectativas de los empleados).

Si actualmente está cuestionando las métricas de su servicio de TI, entonces este blog es para usted.
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¿Qué están midiendo actualmente los servicios de TI? 
El informe reciente de The Service Desk Institute (SDI), "Medir y aprovechar al máximo las métricas", proporciona información sobre esto. Comenzando con la estadística de que el 90% de los escritorios de servicios de TI emplean métricas de rendimiento formales.
Habría adivinado que este porcentaje era más alto, pero esto es lo que dicen los resultados de la encuesta, quizás con una indicación de algunos equipos de soporte de TI más pequeños en la muestra. Sin embargo, esto es irrelevante para uno de los conjuntos de datos clave proporcionados por el informe, el de la relativa popularidad de las métricas comunes de la mesa de servicios de TI.
Como un poco de antecedentes, el estándar SDI Global Best Practice especifica 39 métricas diferentes y la encuesta incluyó 20 de ellas, con las tasas de adopción que se detallan a continuación.

Como era de esperar, los volúmenes de incidentes y solicitudes de servicio, es decir, la cantidad de tickets recibidos y manejados, son las dos métricas de escritorio de servicios de TI más utilizadas con mayor frecuencia, con niveles de adopción del 96% y 89% respectivamente. Sin embargo, más allá de estos dos, hay una caída rápida en el uso de métricas comunes. Además, algunos niveles muy sorprendentes de adopción métrica y no adopción. Hemos elegido unos pocos para profundizar.

La satisfacción del cliente
Esta métrica es la tercera en la lista, pero solo es del 74%, es decir, uno de cada cuatro escritorios de servicios de TI no obtiene comentarios, sobre lo bien que están haciendo, de las personas a quienes atienden.
En 2018, y al pasar a 2019, con el mayor enfoque en la experiencia del cliente / empleado (gracias en parte a la consumerización), parece extraño que el 26% de los servicios que utilizan métricas formales no soliciten comentarios de los usuarios finales. Solo porque es una consultoría gratuita sobre el desempeño de las personas, los procesos y la tecnología de la mesa de servicio empleada como capacidad organizativa.

“Tiempo promedio de resolución” y “Costo promedio por incidente”
Solo dos tercios de los escritorios de servicios de TI miden cuánto tiempo lleva resolver incidentes, en comparación con el 96% que mide el volumen. Es algo así como una visión de "cantidad sobre calidad" de la eficiencia de la gestión de incidentes.

Luego, mucho más abajo en la lista, solo el 17% de las mesas de servicio de TI miden el “costo promedio por incidente” (nuevamente, frente al 96% que mide el número de incidentes). No es sorprendente, pero, junto con el nivel de adopción del tiempo de resolución promedio, es preocupante que, con todas las capacidades de generación de informes disponibles dentro de las herramientas modernas de ITSM, los escritorios de servicios ignoren tales métricas relacionadas con la eficiencia.

Por supuesto, puede ser difícil comparar su mesa de servicio con un punto de referencia de rendimiento de la industria como el "costo promedio por incidente", ya que entran en juego muchos parámetros diferentes, como los tipos de incidentes y la complejidad. Entonces, ¿qué costos incluyes y cuáles ignoraste? La dificultad de la comparación basada en pares se agrega a cuando las organizaciones emplean con éxito una capacidad de autoservicio, por ejemplo (dado que la mesa de servicio solo es probable que reciba los problemas más complejos, lo que aumenta tanto el tiempo de resolución promedio como el costo promedio por incidente) ).
Sin embargo, no hay ninguna ley que diga que estas métricas deben compararse con otras, ya que las tendencias mensuales de los resultados internos son una excelente manera de identificar y compartir mejoras basadas en la eficiencia.

Tasa de abandono
Solo la mitad de las mesas de servicio miden la tasa de abandono o abandono de llamadas. Esto parece una locura, a menos que, por supuesto, la mesa de servicio no tenga forma de rastrear la cantidad de personas que llaman antes de ser atendida (pero debería ser una característica común del sistema de telefonía).
Pero sin esta información, muchas de las otras medidas de rendimiento se vuelven menos precisas. Por ejemplo:

• Es probable que la satisfacción del cliente pierda el 5%, por ejemplo, de los usuarios finales de llamadas que, después del abandono de la llamada, podrían dar una puntuación baja
• La velocidad promedio de respuesta está distorsionada por el 5%, por ejemplo, de las personas que llaman que se "dan por vencidas" en espera (aunque aprecio que algunas de ellas puedan colgarse debido a razones distintas a la demora en la respuesta del servicio de asistencia)
• ¿Están los volúmenes de tickets (bueno, problema) subestimados debido a las llamadas faltantes y, por lo tanto, a los problemas?

Además, ¿es posible que una llamada abandonada sea un empleado que nunca intentará volver a obtener ayuda del servicio de TI?

Satisfacción del empleado
Solo un tercio de los mostradores de servicios de TI miden la satisfacción de los empleados. O, vistos de manera diferente, dos tercios de los escritorios de servicio no miden qué tan bien están funcionando las operaciones de soporte de TI desde la perspectiva del personal. Y, dentro de esto, cómo se siente el personal de la mesa de servicio: su trabajo, su función y la organización y el negocio de TI en general.

Dado que los servicios de TI pueden ser lugares difíciles para trabajar, debido a la presión constante de las altas cargas de trabajo y el tipo de interacciones que tuvieron con las personas que necesitan apoyo, parece ilógico no obtener comentarios de los afectados por el entorno de soporte de TI. También es una oportunidad perdida para reducir los altos niveles de rotación de personal y su impacto en la retención de conocimientos, comúnmente asociada con los equipos de escritorio de servicios de TI.

Sin embargo, vivimos con la esperanza de que mejoremos colectivamente en la medición del rendimiento y los informes en 2019. Que el mayor enfoque sea en la experiencia del cliente y sea el empleado quien impulse un replanteamiento radical de la "buena práctica" para las métricas de la mesa de servicio de TI, con el énfasis puesto en calidad más que en cantidad, y en experiencia / satisfacción más que en eficiencia (lo que está bien porque la velocidad es un factor importante en la experiencia / satisfacción de todos modos).

¿Cómo mide el rendimiento de sus mesas de servicio ? que es lo diferente de la lista anterior? quedamos atentos a sus consultas y comentarios !

El 8avo mandamiento del marketing 3.0: sea cual sea tu negocio, es una empresa de servicios.  Una organización luego de experiencias y modelos de  servicio que es colaborador e incluso consumidor, finalmente se dedica a localizar oportunidades de mejoras y cambios para su propio beneficio o para otras organizaciones. Por lo tanto la estrategia de marketing debe estar basado en la diferenciación mediante la innovación de estrategias, soluciones, productos, servicios y modelos de financiamiento para generar valor en las organizaciones donde los ingresos se logren gracias a la rentabilidad lograda de los proyectos que ejecutan, incluso aunque tengamos que esperar el momento financiero.

El modelo de negocio que se debe diseñar es un modelo basado en el servicio, no en el producto (marketing 1.0), los nuestros servicios deben valorarse técnica y financieramente no cuando han sido entregados si no cuando lograron rendir frutos. Es decir cuando el consumidor logro satisfacer e incluso superar sus necesidades gracias al servicio que logro que determinados productos puedan lograr los objetivos estratégicos de las organizaciones clientes. Por lo tanto estamos muy emocionados de aportar esta filosofía que se enmarca en el concepto de marketing 3.0 desde el inicio de este modelo de negocio, con el lema financiero “No cobramos, Ud. nos paga” es decir este modelo se enfoca en el valor que genera el resultado. No solo en el resultado. 

Los productos deben buscar no solo ser diferenciados para lograr posicionamiento en el cliente, si no más allá, permiten y debe ser el objetivo que ese servicio diferenciado pueda generar un resultado diferenciado que permita obtener valores diferenciados.

Generar valores organizacionales.
El objetivo máximo para nuestra propuesta es lograr la confianza con los clientes (marketing del significado). Como ejemplo : Uno de los servicios tecnológicos que brindamos permite la interconexión entre las infraestructuras de las organizaciones, servicio y productos de mucha demanda y oferta , sin embargo llevamos a otro nivel este tipo de proyectos, los valoramos por el resultado que permite el trabajo colaborativo de estas soluciones interactuando incluso como prosumidores (productos + consumidor) de modo interactivo, simple pero directo.

En marketing 3.0 se revela una forma distinta de mostrar la Pirámide de Maslow para personas con características creativas: Es decir que la autorrealización como necesidad básica para todo ser humano. En la estrategia planteada y la visión de la misma
debemos reflejar esta definición, en este modelo de negocio es  indispensable la creatividad pero creando productos y servicios consumibles que sus resultados entregen valor.

Se deben incluir los siguientes objetivos a los planeamientos estratégico: Adecuar misión, visión y valores (Marketing de valores) Marcar la diferencia.

Se ha detectado ademas que no es común no haber trabajado en la definición de valores a transmitir a los empleados. Con el objeto de ser marketeramente atractivos para captar y retener el talento. Aunque tampoco debemos llegar a niveles filantrópicos, hemos detectado y sugerimos aplicar transcendencia en las acciones y resultados que se realizan como recomienda marketing 3.0. del siguiente modo, el primer factor según marketing 3.0 es tecnologías de la información y más que un modelo de negocio, si el negocio esta orientado aentregar este tipo de servicios , debe ser la responsabilidad con la sociedad el motivador intrínseco para la organización. Por ejemplo el aporte debe poder localizar oportunidades a comunidades de escasos recursos o expandir el alcance de los beneficios mediante los clientes, es decir apoyar desde la tecnología a la trascendencia de apoyo social de nuestros clientes. En minería por ejemplo es común lograr participativamente algunos de estos proyectos antes considerados “ad honoren” hoy de Valor social, según marketing 3.0.  Sobre el segundo factor de oferta , El factor diferenciador para marketing 3.0 aporta poder desde otra perspectiva , no solo de resultados financieros si no que es posible cubrir nuevos mercados incluso emergentes y de bajos ingresos.

Hemos elaborado una matriz Gap que nos permite medir cuan cerca puede estar una organización a las recomendaciones de marketing 3.0: Los 10 mandamientos del marketing 3.0 (figura 2)
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Referencias:
Philip Kotler.      2012, Marketing 3.0, segunda edición, España
ISBN 978-848-356-425-7
Estrategia Innovaxiones    2013, http://www.innovaxiones.com/estrategia-btm.html