 En ITIL v3, la gestión de eventos se define como "el proceso que monitorea todos los eventos que ocurren a través de la infraestructura de TI. Permite la operación normal y también detecta y aumenta las condiciones de excepción ”. Se sentó dentro de la etapa de Operación del Servicio del ciclo de vida de ITIL v3 y es responsable de señalar problemas y cambios que ocurren en la infraestructura de TI, tanto esperados como inesperados. Ahora en ITIL 4 , el propósito de la práctica renombrada de monitoreo y gestión de eventos es "observar sistemáticamente los servicios y componentes del servicio, y registrar e informar los cambios seleccionados de estado identificados como eventos. Esta práctica identifica y prioriza la infraestructura, los servicios, los procesos comerciales y los eventos de seguridad de la información, y establece la respuesta adecuada a esos eventos, incluida la respuesta a condiciones que podrían conducir a posibles fallas o incidentes ”. Es una de las prácticas de administración de servicios de ITIL 4. Pero, ¿qué tiene de especial la gestión de eventos y realmente la necesita? mostramos las cinco razones por las cuales su organización se beneficiaría del uso de una herramienta de administración de eventos. Que es un evento ?Antes de ver los beneficios de una herramienta de gestión de eventos, primero debería explicar cuál es el significado de "evento" dentro de la gestión de servicios de TI (ITSM). Un evento es esencialmente cualquier cambio que ocurra en una parte importante de su infraestructura de TI. Esto podría ser, por ejemplo, un sistema, un servicio de TI o un elemento de configuración. Estos cambios no son necesariamente malos. A veces un evento solo te dice que algo es diferente. Por ejemplo, tomemos una copia de seguridad automatizada que se ejecuta cada semana cuando se produce un evento cuando el estado de la copia de seguridad cambia a "completado". Los eventos pueden informarle cuando todo funciona como se esperaba, así como pueden informarle cuando algo ha salido mal. Hay tres tipos de eventos que pueden tener lugar:
Los eventos indican qué tan bien se comporta su infraestructura de TI, y la administración de eventos le brinda la capacidad de reducir incidentes, resaltar servicios problemáticos y ver el rendimiento de todo su estado de TI. Cuando puede ver la imagen completa, su gestión de problemas y la mejora continua del servicio (CSI), ahora llamada "mejora continua" en ITIL 4, las capacidades se mejoran enormemente. Finalmente, los eventos ocurren todo el día, todos los días, ya que es la naturaleza de las operaciones de TI. Ya sea que el usuario inicie sesión, que el sistema cambie de inactivo a activo o que se ejecute una copia de seguridad, TI nunca se detiene y tampoco lo hará su herramienta de administración de eventos. 5 beneficios de usar una herramienta de gestión de eventosAhora que entendemos la importancia de los eventos y la administración de eventos en TI, veamos los beneficios que una herramienta de administración de eventos puede aportar a su organización. 1) Mejora de la detección de incidentes y los tiempos de respuesta Cuando utiliza una herramienta de gestión de eventos, puede mejorar la detección de incidentes y los tiempos de respuesta. Si su organización de TI actualmente depende de que sus usuarios finales encuentren e informen problemas al servicio de atención de TI, entonces esto debería ser música para sus oídos. Dependiendo del tipo de incidente, en lugar de una llamada telefónica al escritorio de un usuario descontento, la alerta del evento llega antes de que alguien se dé cuenta de que algo ha fallado. Con la herramienta de gestión de eventos alertando a los equipos e individuos necesarios para el inicio de las actividades de investigación y resolución. Como el incidente se detectó casi de inmediato, los ingenieros pueden responder rápidamente y se pueden enviar comunicaciones a las partes interesadas relevantes para alertarlos cuando sea necesario. Si se trata de un evento de excepción, la ventaja adicional de mejorar sus tiempos de detección y respuesta significa que también reduce el tiempo de inactividad del sistema. Y si se trata de un evento de advertencia, tiene la oportunidad de evitar una excepción por completo. 2) Capacidades de automatización que ahorran tiempo y costos. Con una herramienta de gestión de eventos, puede crear flujos de trabajo para todo el ciclo de vida de sus eventos. Esto significa que cuando se desencadena un evento, la herramienta puede notificar automáticamente a las personas correctas, asignar el evento al área y categoría de soporte relevante y cerrar / archivar el evento al finalizar. Los eventos también se pueden convertir automáticamente en alertas o incidentes accionables que también aceleran su proceso de registro. Mover estas tareas a un flujo de trabajo automatizado en lugar de requerir un manejo manual, no solo acelerará sus procesos, sino que también garantizará la consistencia y precisión del manejo de eventos. De modo que ya no intente recordar quién se ocupa de qué, con la herramienta de gestión de eventos que automatiza estas rutas por usted. 3) Mejor toma de decisiones y acciones a través de la distribución automatizada de informes. Los informes se pueden usar para resaltar áreas problemáticas (advertencia de repetición o alertas de excepción) y, por lo tanto, ayudar en los esfuerzos de mejora del servicio de su organización. Una herramienta de gestión de eventos ya proporcionará una funcionalidad de informes lista para usar que su organización puede aprovechar. Sin embargo, a través de algunos pasos de configuración simples, puede personalizar los informes que crea, así como automatizar su distribución, con informes programados, ejecutados y enviados a personas relevantes sin necesidad de intervención manual adicional. 4) Mayor visibilidad de la calidad de la prestación de servicios de TI. Una herramienta de gestión de eventos le proporcionará una mayor visibilidad del estado actual de su patrimonio de TI perse, tanto de infraestructura como de aplicaciones, ayudándole a ver qué hay de bueno y dónde hay problemas. La mayor visibilidad en todo el estado no solo permite soluciones proactivas, sino también inversiones a más largo plazo para evitar incidentes y reducir el tiempo de inactividad, y también hace que el análisis de la causa raíz sea más fácil y rápido. 5) Ahorro de costos operativos Al igual que con cualquier inversión, por supuesto querrá saber si una herramienta de gestión de eventos le ahorrará dinero a su organización a largo plazo. Dado que una herramienta de gestión de eventos le dará la capacidad de:
Autor: Hanan Baranes, SysAid
La gestión de activos de TI (ITAM) es la disciplina de administrar los activos de TI a lo largo de su ciclo de vida. Si la administración de servicios de TI (ITSM) se ocupa principalmente de la entrega eficiente de servicios de TI con calidad, entonces ITAM se preocupa principalmente de administrar los costos y los riesgos del uso de los activos de TI que sustentan los servicios. Al igual que ITSM, ITAM debe considerarse un compromiso y una práctica continuos en lugar de un proyecto a corto plazo. Es importante que las disciplinas de ITAM e ITSM estén alineadas dentro del departamento de TI, ya que la mayoría de las etapas del ciclo de vida de un activo son entregadas por, o de alguna manera interactúan con, el servicio de TI. ITSM es la fuente de los cambios de activos; y al trabajar en estrecha colaboración con el personal de ITAM, la organización puede ayudar colectivamente a garantizar que los riesgos asociados con los cambios se gestionen de manera proactiva. Una buena práctica de ITAM permite a los departamentos de TI tomar decisiones más inteligentes, demostrar valor y ayudar a reducir sorpresas desagradables. Se desarrolla a continuacion las 9 formas de lograrlo: 1. Toma de decisiones más efectiva. Los mejores datos de gestión de activos, información y conocimiento sobre lo que se está utilizando, lo que se está gastando y los riesgos existentes permiten a los responsables de la toma de decisiones de TI tomar decisiones más informadas basadas en hechos. Por ejemplo, si el CIO necesita gestionar la fusión de dos departamentos de TI durante una adquisición, los buenos datos de ITAM les permiten, a ellos y a su equipo, hacer un balance y tomar decisiones basadas en hechos no ficticios. 2. Gasto de TI más eficiente Una línea clave de preguntas para cualquier departamento de TI está relacionada con "¿Estamos utilizando nuestro gasto en TI de manera eficiente?" Esto puede incluir:
3. La preparación previene el bajo rendimiento (PPPP) Los datos confiables de ITAM pueden apuntalar la preparación y entrega de nuevos proyectos y actualizaciones de TI. Las migraciones del sistema operativo, las nuevas implementaciones de aplicaciones y las actualizaciones de hardware pueden beneficiarse con buenos datos en tiempo real sobre las configuraciones actuales y los estados de los activos. Por ejemplo, preparar un cambio de toda la empresa a Windows 10 será mucho más fácil si puede ver qué activos son "capaces" de usar Windows 10 incluso antes de comenzar el proyecto. 4. Entrega de monitoreo forense y de seguridad proactiva Un repositorio actualizado de información activos de TI permite a las organizaciones rastrear instalaciones, movimientos y cambios y ver si están de acuerdo con los cambios programados y las políticas de TI. Un buen repositorio de activos también le permitirá mantener un historial de cambios para referencia futura. Los equipos de seguridad pueden aprovechar los datos de ITAM para admitir otras prácticas de seguridad e identificar comportamientos no deseados, aplicaciones no deseadas o usuarios no deseados en la red. 5. Capacidades de la mesa de servicio de informacion preliminar requerida. En términos simples: cuanto más sepa sobre un usuario final y sus activos de TI, más rápido podrá resolver su problema. El personal de servicios de TI puede atender los servicios más rápidamente cuando tienen información actualizada de activos de TI (en lugar de información antigua contenida en hojas de cálculo antiguas) y datos precisos para respaldar sus procesos de diagnóstico. 6. Reducción del riesgo en la gestión del cambio. Se pueden recurrir a buenos datos de ITAM para reducir los riesgos y errores en el proceso de gestión de cambios (o la práctica de control de cambios si ya está en ITIL 4 ). Por ejemplo, una solicitud de cambio a los servidores podría aprobarse desde el punto de vista de la entrega de servicios, seguridad y administración de la configuración, pero ¿provocará el cambio un costo de licencia no deseado que afectará negativamente los presupuestos? 7. Racionalización del proceso de solicitud de servicio. Si un portal de autoservicio para usuarios finales es la "tienda de TI", los datos de ITAM son el inventario y la gestión de existencias de la tienda. El repositorio de ITAM debe estar unificado con las solicitudes de servicio para garantizar que los costos estén contenidos, el stock se gestione de manera eficiente y los usuarios finales reciban el software y los servicios correctos. 8. Habilitar la gestión proactiva de problemas Si los analistas de la mesa de servicio identifican un problema causado por una configuración específica, pueden hacer uso de los datos de ITAM para identificar a los usuarios o dispositivos que tienen una configuración similar y tomar medidas proactivas antes de que el usuario final sepa que tienen un problema. Esto es especialmente útil para usuarios y dispositivos que quedan fuera del alcance de los servicios y sistemas de alta gama que probablemente se administren en una base de datos de administración de configuración (CMDB). Por ejemplo, si un usuario final experimenta problemas al usar una aplicación debido a la aplicación de un paquete de servicio, el personal de soporte puede identificar rápidamente quién más ha aplicado ese paquete de servicio y tomar medidas proactivas para reducir los problemas de servicio. 9. Evitar sorpresas desagradables al contener el riesgo de cumplimiento Finalmente, ITAM lo ayuda a contener sus riesgos de cumplimiento. Cualquier hardware, software o servicio que introduzca en el negocio viene cargado de regulaciones, derechos de uso y términos contractuales. Incluso el software gratuito y de código abierto tiene limitaciones de uso y obligaciones legales de administrar. Todos estos elementos deben tratarse como activos y administrarse durante todo su tiempo en el negocio, desde la solicitud inicial hasta la jubilación, destrucción o transferencia de propiedad. La mala administración de los activos de TI puede conducir a una entrega deficiente de los servicios, un presupuesto malgastado, multas y mala prensa. Por ejemplo, incluso el simple hecho de comprar una PC de escritorio para una empresa conlleva riesgos: el peor de los casos es que la PC de escritorio termine en un vertedero que contenga datos de la empresa. Es un arma cargada de riesgo de cumplimiento, que desencadena la protección de datos, la seguridad de la información, la regulación de residuos verdes y otros problemas. Las prácticas de ITAM le permiten comprender lo que tiene, dónde está, quién lo usa, cómo está configurado, cómo se usa y el valor que está brindando a la empresa. Comience a practicar los principios de ITAM hoy y obtenga el control de los costos, reduzca el riesgo y permita una toma de decisiones más inteligente. Fuente : Oded MosheOded, vicepresidente de productos en SysAid,
 Los Indicadores de Gestión son números índice que permiten a un superior, ya sea una persona o un grupo de ellas, monitorear y controlar el resultado o el desempeño de los productos, procesos o personas que están bajo su cargo. También sirven como informadores a los grupos de interés para permitir la toma de decisiones. Podría dividirse los Indicadores de Gestión en: - Indicadores de Producto - Indicadores de Proceso - Indicadores de Desempeño, ya sea individual o grupal. Los indicadores de Producto están referidos a los resultados finales y visibles. Pueden estar referidos a: participación de mercado; costos; beneficios obtenidos en un tiempo dado; valor asignado por el cliente; confiabilidad del producto; etc. Los indicadores de Proceso están referidos a la forma como se ejecutan las cosas. Reflejan el cumplimiento de estándares al interior de la empresa. Son responsabilidad del dueño del proceso. Pueden estar referidos a la cantidad de cierto material procesado por unidad de tiempo, o a las variables bajo control como son: temperatura; presión; caudal; etc. En un Banco puede ser el tiempo promedio que pasa un cliente en una agencia determinada. Los indicadores de Desempeño individual o grupal reflejan el grado de alineamiento del personal con los estándares trazados. Puede que la persona haya recibido los estándares o que los haya establecido en coordinación con su superior, aunque se ha visto que más conveniente es esto último, ya que de esta manera se logra el compromiso del subordinado en el logro de los objetivos. Es más importante la mejora respecto a nuestro desempeño anterior que la comparación con otros. La organización debe tomar conciencia de que solo ella puede decidir: Qué, Cómo, Cuándo y Dónde efectuar monitoreo y medición. Es poco probable que siguiendo recetas puedan aplicarse indicadores de gestión. Las empresas deben desarrollar sus propios indicadores, de acuerdo a sus metas, presupuestos, estrategia, etc. Los indicadores tienen mayor utilidad cuando son obtenidos en tiempo real, de manera que permiten la corrección a desviaciones antes que se vuelvan inmanejables. La retroalimentación que se proporcione a un subordinado con los indicadores debe ser descriptiva y no evaluativa, salvo al final del periodo. El ir proporcionando retroalimentación de los resultados en diversos momentos del periodo considerado, permite que la persona pueda regular su desempeño o el de su área de responsabilidad. El que proporciona la información debe verificar que esta se recibió correctamente para asegurar que las comunicaciones sean claras. La gente debe saber lo que realmente se espera de ellas. Al asignar puestos de trabajo, se deben identificar responsabilidades, de manera que de ellas se deriven objetivos tangibles. El personal debe saber sobre qué bases va a ser evaluado. Los humanos somos seres finalistas. Se necesita conocer el porqué de lo que se nos pide y obtener reconocimiento por el trabajo bien hecho. Las empresas, por su lado, requieren desarrollar sistemas de medición que ofrezcan información sobre la gestión que están realizando, de manera de motivar la acción futura. Para motivarse, la gente necesita saber que destaca en algo. Debe ser reconocida por el éxito. A más éxito obtenido por una persona en el pasado, aumentan las probabilidades de que repita su éxito en el futuro. Al definir indicadores se debe tener cuidado de que el sistema de medición de los mismos se encuentre controlado. Sería una lástima que las decisiones se basen en información que no es confiable. Los indicadores deben servir como guías del desempeño. Vallas que se tratan de superar, pero que el intento por hacerlo no lleve a entorpecer la labor de otros departamentos en la empresa. Los indicadores no deben, pues, ser establecidos para cada persona o departamento sin considerar su relación con los demás miembros de la empresa. Planteamiento de Principios Sobre los que Deben Desarrollarse los Indicadores de Gestión Luego de la revisión que se ha efectuado de la teoría existente, y de haber definido los Indicadores de Gestión, es posible plantear una serie de principios que se derivan de lo expuesto y que pueden aplicarse para establecerlos. Estos principios, para ser válidos, deben orientar los Indicadores de tal manera que permitan a la empresa una marcha suave y efectiva hacia el logro de sus objetivos. Por otro lado, si una empresa estableciera Indicadores que contradigan estos principios, debería encontrar fricciones entre sus departamentos. Estas fricciones no permitirían a la empresa beneficiarse apropiadamente del uso de los indicadores de gestión. Los principios planteados para los indicadores de gestión son los siguientes:
A continuación se pasa a explicar cada uno de estos principios: Principio 1. Los Indicadores de Gestión Deben Estar Alineados y Subordinados a la Misión de la Organización Todos los indicadores empleados deben estar alineados con la meta (política y objetivos) de la organización. Esta meta se deriva de la visión de la empresa, y la visión, a su vez, debe ser congruente con la misión. De aquí se desprende que los indicadores de gestión deben estar alineados con la misión de la empresa. De lo contrario la empresa se estaría dirigiendo hacia un destino que no es el que busca realmente. Los miembros de esta empresa no se sentirían identificados con la misión, ya que su enunciado no sería coherente con las acciones que la empresa promueve realmente. El personal se alinearía con lo que es recompensado por la empresa. El problema que se iría generando es que los trabajadores carecerían de identificación con la empresa, por la ambigüedad de sus mensajes, y por lo tanto, de compromiso. Es necesario mencionar que si los indicadores no están alineados con la misión, mientras más éxito se tenga en la ejecución de lo medido por el Indicador, más nos estaremos alejando de la misión de la empresa. Puede ocurrir sin embargo, que sea la misión la que está mal redactada, que no refleje lo que realmente desean los empresarios o la Alta Dirección. En este caso el problema pasa por efectuar una reformulación de la misión, para que el personal pueda comprender el sentido de la misma. Se considera que la misión de la organización está, a su vez, alineada con los requerimientos del mercado. Cuando esto no ocurre, la organización entera enfrenta serios problemas para vender sus productos o servicios. Subordinar los indicadores empleados en una empresa a la misión de la misma permite optimizar el todo y no las partes en una empresa, de acuerdo al enfoque de sistemas. Principio 2. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Medibles Oportunamente con los Recursos Existentes Solo con una medición adecuada se podrá obtener retroalimentación efectiva del desempeño, lo que permitirá tomar las acciones adecuadas para corregir las desviaciones. En el diseño de los indicadores debe tomarse en cuenta de manera muy importante el método de medición que se empleará, ya que la utilidad del indicador no está en sí mismo, sino en las acciones que se tomen a partir de la información que se obtenga al efectuar las mediciones. Esto quiere decir que la medición que se establezca para el indicador debe poder darse oportunamente con los recursos existentes en la empresa. Si el indicador es costoso de medir o se tiene dificultad en conseguir la información a intervalos razonables de tiempo, no podrá emplearse data actualizada en la toma de decisiones, lo que disminuirá la efectividad de las acciones para el mejoramiento. El indicador se convertirá en un informativo de resultados pasados, más que en una herramienta de gestión. Por otro lado, no deben quedar dudas respecto a lo que se está midiendo. El pediatra, por ejemplo, para medir la salud del niño, le mide inicialmente la talla y el peso. Esta medición le da información valiosa sobre el estado nutricional del niño, la cual complementa con otras. La talla y peso son mediciones que permiten controlar el proceso llamado "salud del niño". Además debe existir consistencia en las mediciones, para que los resultados sean comparables. En otro ejemplo se puede mencionar a los mecánicos de autos, que llevan registros de las mediciones y los servicios efectuados a los vehículos que ingresan al taller. Esta información les permite dar un mejor mantenimiento al auto cuando vuelva a ingresar al taller para un nuevo servicio. Principio 3. Los Indicadores de Gestión Deben Medir Resultados Que Sean de Responsabilidad del Área o Persona Evaluada por el Indicador Es positivo que los indicadores sean establecidos de común acuerdo con la persona que será evaluada con ellos. Si la persona no participó en la elaboración de los indicadores con los que será evaluado, al menos debe tener pleno conocimiento de ellos y estar de acuerdo en que reflejarán razonablemente los resultados de su gestión. De esta manera se busca que el trabajador también logre alinear los objetivos de la empresa con sus propios objetivos personales. De lo contrario no se logrará el compromiso y la persona no alineará su trabajo con lo que pretende la empresa. Por otro lado, nadie debe ser evaluado por los resultados producidos por acontecimientos que no sean de su entera responsabilidad. Esto a la larga solo generará frustración en la persona evaluada, ya que los resultados estarán fuera de su área de influencia, que es aquella en la que él puede ejercer control. Puede que en el corto plazo las cosas salgan bien y el trabajador o departamento evaluados lleguen a ser recompensados por hechos que no siempre se debieron a su gestión, pero tarde o temprano los resultados no serán favorables y no será posible determinar dentro del departamento cuáles son las acciones que hay que tomar para mejorarlos. Al no ser capaces de ejecutar un plan efectivo de mejora, la persona o el departamento evaluados perderán interés en los resultados que arroje la medición, y se concentrarán solo en aquellas variables que sí pueden controlar. Para asegurar que no se presentarán problemas en el empleo de los indicadores de gestión, una vez que han sido coordinados con la persona que va a ser evaluada con ellos, se debe definir operacionalmente no solo el indicador, sino también el sistema de medición que se empleará para obtener la información de la evolución de los indicadores. A veces los resultados no son lo que se espera no porque el proceso no marche como debe, sino porque la medición del mismo no fue coherente con las mediciones que se hicieron anteriormente. Principio 4. Los Indicadores de Gestión Deben Fomentar el Trabajo en Equipo y no la Competencia Entre Miembros del Mismo Grupo Según el enfoque de sistemas, no se puede optimizar el todo optimizando las partes. Esto nos lleva inmediatamente a considerar el trabajo en equipo. Mientras más grande sea el equipo que se considere dentro de la empresa, más nos estaremos acercando a la optimización del sistema completo. En el estado ideal, toda la empresa debe trabajar como un solo equipo. La competencia interna es contraproducente para el logro de los objetivos de la empresa. Si bien existe la tentación de pensar que un poco de competencia puede ser sana, se enfrentan dos problemas: El primero consiste en cómo mantener la competencia interna en un nivel que sea controlable por la empresa y minimizando sus efectos negativos; El segundo es cómo efectuar una medición lo suficientemente objetiva como para que los resultados de la competencia sean aceptados por todos. Como ejemplo podría referirse al nombramiento que efectúan algunas empresas de su "empleado del mes". La finalidad puede ser la de otorgar el reconocimiento y poner de ejemplo a los demás trabajadores cuáles son las actitudes y desempeño valorados por la empresa. Los fines que se persiguen son, como se puede apreciar, muy buenos. En la práctica, muy rara vez un mismo trabajador es nombrado "empleado del mes" por más de una vez en un mismo año. Esto sugiere la posibilidad de que lo que se busca con más énfasis es la armonía del grupo y por tanto las premiaciones serán rotativas entre los que se desempeñan adecuadamente bien. Las empresas deben emplear toda su energía para la competencia que enfrentan con otras empresas por conseguir y mantener clientes y no invertir tiempo y recursos en competir internamente. Lo que debe buscarse es que la empresa actúe como un sistema. Si hay competencia interna, inmediatamente aparecen fricciones entre áreas o incluso entre personas de una misma área. Las fricciones, como se ha visto, destruyen lentamente a una organización. Principio 5. Los Indicadores de Gestión Deben Reflejar la Voz del Cliente del Proceso o Persona que es Medida con el Indicador El veredicto final del éxito de la gestión de un proceso u proyecto determinados lo tiene el cliente de mismo, es decir, aquel que sea influenciado por este proceso o proyecto. Este cliente puede ser interno o externo a la organización. Las empresas no existirían si no existieran clientes. Las necesidades de estos clientes van cambiando con el tiempo y las empresas deben adecuar sus procesos, productos y servicios a satisfacer de una manera cada vez mejor estas necesidades. Debe reconocerse que existen muchas variables que no pueden ser medidas adecuadamente aún, como la moral de los trabajadores, su compromiso y lealtad hacia la empresa, la publicidad obtenida por los clientes contentos, el daño a largo plazo producido por un reclamo mal atendido, el valor de la capacitación del personal, etc. Es cierto que de una u otra forma podría tenerse información de los beneficios o perjuicios, pero lo cierto es que aún se está muy lejos de tener mediciones más o menos precisas sobre estos y otros aspectos en una empresa. Lo que se sabe a ciencia cierta es que los clientes son los que deciden si una empresa continua o no en el mercado. Incluso en el sector público, aunque más tarde que temprano, las empresas y entidades públicas se van adecuando poco a poco a las expectativas de la población a la que sirven. Ellos son a los que se debe escuchar, ya que tienen la última palabra. En un ambiente competitivo, los clientes tienen múltiples opciones y los proveedores se esfuerzan por ser los mejores ante los ojos de cada cliente. En el interior de una empresa, sin embargo, esta situación de competencia se da muy rara vez. Los clientes internos están, la gran mayoría de veces, atrapados como clientes cautivos de algún proveedor interno. No pueden escoger a quien solicitar el input que necesitan para realizar su trabajo. Por ejemplo, usualmente solo existe un departamento contable para la empresa, que brinda información, entre otras cosas, de los estados financieros. Si un departamento requiere este reporte de estados financieros con cierta periodicidad y no los recibe así del departamento contable, no puede optar por contratar a otro departamento contable que le brinde un mejor servicio. Por esta razón, si se mide el desempeño de algún departamento en la empresa, como podría ser el departamento contable de nuestro ejemplo, este indicador debe necesariamente reflejar la voz de los clientes internos a los que sirve. Solo así estaremos seguros que el desempeño fue exitoso. Si queremos medir el desempeño de la empresa como un conjunto, los indicadores que empleemos deben reflejar la voz de sus clientes externos, los que compran y/o utilizan los productos y servicios que ofrece, de la sociedad, los accionistas, y también reflejar la voz de sus clientes internos, como son sus trabajadores. En otras palabras, la empresa debe escuchar a todos los miembros de los grupos de interés que tenga. Principio 6. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Analizados Bajo el Enfoque de la Teoría de las Variaciones y no Puntualmente Un indicador de gestión analizado puntualmente no nos brinda mucha información y hasta puede llevarnos a tomar decisiones equivocadas. Por ejemplo, si se dice únicamente que las ventas de una empresa en un periodo fueron de $ 100 mil, no se podría extraer mucha información acerca del estado actual de la compañía. Se debe al menos comparar esta cifra con los costos internos y la participación de mercado para tener una mejor idea de la situación. Entonces, si se dice que la utilidad fue de $ 30 mil y se tiene una participación de mercado de 60%, se podría tender a pensar que los resultados son aceptables ya que hay utilidades y somos los líderes del mercado. Sin embargo, si alguien nos aclara luego que el año pasado la utilidad fue de $ 40 mil y la participación de mercado fue de 65%, empezaremos a pensar que algo no anda bien en la empresa. Es la comparación a lo largo del tiempo la que nos dará información acerca de si estamos mejorando, empeorando o nos mantenemos dentro de los límites de un sistema estable. Los indicadores de gestión pueden establecerse para un proyecto, como por ejemplo si se va a construir una casa, establecemos el indicador "tiempo de ejecución" como una variable a controlar. Sin embargo, la única forma de establecer un tiempo meta, por ejemplo 3 meses para terminar una construcción, solo es posible si se cuenta con información previa de lo que demora construir una casa con los recursos que estoy asignando al proyecto. La utilidad de los indicadores de gestión está en el hecho de que pueden emplearse varias veces a lo largo del tiempo, para efectuar comparaciones entre los objetivos trazados y la situación real. Los Indicadores de Gestión se deben establecer con el principio de empresa en marcha. Es decir, se establecen para ser utilizados a lo largo del tiempo y no solo para un periodo en particular. Es más, la fuerza de los indicadores radica en que sirven de base para efectuar comparaciones con desempeños pasados. Se ha mostrado que, según la Teoría de las Variaciones, todo evento repetitivo debe ser analizado estadísticamente, ya que se debe aceptar el hecho de que no existen en la naturaleza dos entidades que sean iguales. Esto quiere decir que hay variaciones que no necesariamente se deben a que una entidad o resultado sea mejor que otro, sino a causas aleatorias. Los indicadores de gestión son medidas repetitivas y deben ser analizados estadísticamente, con el empleo de gráficos de control. Como ejemplo podemos dar que todos los meses, los medios de comunicación difunden el resultado del PBI peruano. Si este muestra un crecimiento respecto al periodo anterior, se tiende a pensar que vamos por el camino correcto. Si por el contrario ha disminuido, tenemos al Ministro de Economía tratando de explicar al país a qué se debió la caída. Lo cierto es que parte de la variación es producida por causas aleatorias que no pueden ser atribuidas a la gestión puntual del Ministro de Economía. Para poder efectuar comparaciones se requiere contar con varios datos obtenidos a lo largo del tiempo, esto refuerza el principio 2 que planteamos arriba. También debemos comprender que las comparaciones son efectuadas estadísticamente entre resultados del indicador obtenidos bajo la gestión de un proceso. Es decir, las comparaciones son entre resultados del proceso obtenidos anteriormente y los resultados obtenidos en la actualidad. Comparar un indicador con una meta arbitraria no tiene mucho sentido para evaluar una gestión, sino más bien sirve para saber si cumplimos o no los objetivos propuestos. Por ejemplo, si alguien se propone estudiar el próximo año en los Estados Unidos, sabe que sería conveniente aprender inglés, por lo que se traza el objetivo de dominar el inglés en 1 año, que es el tiempo del que dispone para viajar. Se matricula en una academia desde el primer ciclo y su indicador es el número del ciclo en el que se encuentra en un mes determinado. A fin del año, luego de aprobar los 12 ciclos básicos da un examen TOEFL y no alcanza el puntaje necesario como para ser admitido en la universidad americana. Asumiendo que sus recursos no le permitían dedicar más tiempo al estudio del inglés, debemos reconocer que su gestión fue buena, ya que aprobó todos los cursos que llevó. Su indicador mostró resultados excelentes. Sin embargo, en la comparación con la meta arbitraria, vemos que aún no la ha alcanzado, pero podemos suponer que en unos meses más completará su objetivo. Lo mismo ocurre en una empresa con la fijación de metas. Si son arbitrarias, su cumplimiento no dará mayor información de la gestión del responsable del proceso, ya que pueden ser demasiado ambiciosas como para alcanzarlas con los recursos existentes o demasiado bajas que cualquiera las hubiera podido alcanzar. Si en cambio la meta es establecida en base a un desempeño pasado, sí podremos evaluar si existe mejoramiento, ya que podremos efectuar las comparaciones empleando teoría estadística. Principio 7. Los Indicadores de Gestión no Deben Ser Usados Como Motivador Extrínseco Cuando uno se encuentra que el personal en una empresa está en un estado inicial de poca motivación, o que el ambiente no es propicio para que los individuos desarrollen al máximo su potencial, el motivador extrínseco es una buena herramienta para mejorar el desempeño. Sin embargo, la motivación externa no brinda al trabajador un sentido de utilidad por lo que hace. El trabajador termina esforzándose por su propio beneficio y no por el de la compañía. Si el indicador fuera establecido para evaluar el desempeño de un grupo de personas o un equipo de trabajo, el éxito de este grupo en el cumplimiento de los objetivos debe redundar en una mejora en los resultados globales de la compañía. El fracaso del grupo en el cumplimiento de los objetivos al final del periodo debe reflejar una merma en los resultados globales de la compañía. El reconocimiento y recompensas otorgados a los trabajadores deben estar acorde, por tanto, a los resultados globales de la empresa. Una aplicación de esto es el reparto de una parte de las utilidades, que por ley deben efectuar las empresas entre sus trabajadores. Cuando los grupos están motivados extrínsecamente, cada grupo con sus propios indicadores locales, y esta recompensa no esta ligada a los resultados generales, necesariamente aparecerán fricciones entre grupos compitiendo por lograr sus propios objetivos. Si una persona o grupo muestra un desempeño superior a lo largo de uno o más periodos, puede recibir reconocimiento simbólico y ser tomado en cuenta para las promociones a cargos de mayor responsabilidad Pagar una remuneración variable condicionada al cumplimiento del indicador podría traer problemas de motivación a las personas, no cuando los objetivos se logren, sino más bien cuando no se alcancen, ya que las personas verán afectados sus ingresos. Este es el clásico ejemplo de los vendedores comisionistas. Estos sistemas traen más problemas cuanto más complejo es el cálculo de la comisión. A su vez, son más llevaderos cuando el pago se calcula en base al promedio de unos cuantos meses de venta y cuando la comisión no es significativamente importante respecto de la parte fija que recibe el vendedor comisionista. Cuando el indicador está ligado a una recompensa directa, se condiciona el comportamiento futuro del trabajador. Es decir, que este se acostumbra a "bailar por dinero". Uno de los mayores problemas que enfrentaremos en el futuro será el de determinar con cierta precisión cuál es la recompensa que el trabajador merece por cada trabajo bien hecho. Si premiamos actividades fáciles de realizar, el trabajador no buscará superarse a sí mismo, y si premiamos actividades difíciles de alcanzar, corremos el riesgo de que el trabajador pierda interés en las mismas una vez que compruebe que el premio está fuera de su alcance. Principio 8. Los Indicadores de Gestión Deben Fomentar el Estado de Autocontrol en las Personas Evaluadas Las personas deben dirigirse a sí mismas. El estado de autocontrol se da cuando la persona evaluada conoce la tarea que debe efectuar, cuenta con las herramientas para realizar sus labores como se espera y recibe retroalimentación oportuna de cómo está efectuando las tareas. Una vez que la persona logra el estado de autocontrol, su desempeño es máximo. Los indicadores de gestión que empleemos deben ayudar a definir la tarea a efectuar. No deben ser ambiguos ni modificarse continuamente. Es cierto que a veces deban ser ajustados para reflejar cambios en la conducción de la empresa, pero estos no serán frecuentes. Cuando a una persona que está ejecutando un trabajo se le pide que lo deje porque apareció otro trabajo más urgente, aparece en él una sensación de que lo que estaba ejecutando no era importante. Esto produce un efecto desmotivador en la persona, y su rendimiento empieza a disminuir. Un indicador de gestión solo debe ser asignado a una persona o grupo una vez que se ha comprobado que estos están capacitados para ejecutar la tarea. Cuando a una persona se le asigna una meta, y se le explican los beneficios que obtendrá al alcanzarla, generalmente se logra que esta persona tenga un estado inicial de alta motivación por conseguir los resultados previstos. Esto puede hacer que la persona acepte el trabajo incluso sin estar capacitado para efectuarlo. Pero una vez que se encuentre ejecutando la labor, se dará cuenta de que los conocimientos y/o habilidades que tiene no le permiten obtener los resultados previstos. Al final esto solo generará frustración en el individuo, además de costos innecesarios para la empresa. Los indicadores de gestión solo deben medir lo que el individuo o grupo es capaz de ejecutar con las herramientas actuales. A veces, la persona está preparada para efectuar la tarea, pero no cuenta con las herramientas necesarias para ejecutarla. Esto ocurre por ejemplo cuando una empresa tiene 8 vendedores, y solo 2 líneas telefónicas disponibles. Parte del tiempo de los vendedores se pasará esperando que desocupen una de las líneas. En caso de que la empresa coloque más líneas telefónicas, posiblemente las ventas aumentarán, pero nada de esto se habrá debido a la gestión de los vendedores. El indicador podría estar reflejando acciones de la empresa y no la gestión de venta. Por último, la retroalimentación debe ser oportuna y llegar siempre a manos del interesado. Mientras más pronto puedan medirse los efectos de las acciones que estamos tomando, más pronto podremos efectuar las correcciones pertinentes. Recordemos que nada motiva más que el éxito. Si la persona puede apreciar los resultados positivos de su gestión, se motivará más para continuar mejorando en el futuro. Principio 9. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Definidos Operacionalmente Solo podemos transmitir conceptos cuando estos están definidos operacionalmente. Las definiciones operacionales colocan significados comunicables en conceptos, permitiendo su evaluación posterior. Si los indicadores de gestión o el sistema con el que se miden no están definidos operacionalmente, tarde o temprano se presentarán problemas en los resultados debidos no a la gestión del individuo o grupo, sino más bien a una mala interpretación de lo que había que medir, o lo que es peor, mala interpretación de lo que había que hacer. Cuando no existen estándares bien definidos, muchas veces derivamos en supuestos subjetivos para interpretarlos. Evidentemente, si la persona que interpreta el indicador o el sistema de medición cambia, la nueva persona encargada de efectuar la interpretación lo hará bajo otro criterio subjetivo, lo que llevará a perder credibilidad en la efectividad del uso del indicador. También el sistema que se empleará para medir los indicadores debe ser definido operacionalmente. Extracto de : Ricardo Pino , 2005
 Las mejores prácticas de gestión de activos de TI (ITAM), junto con las tecnologías que las respaldan, han evolucionado y mejorado dramáticamente desde sus inicios. Ahora es relativamente fácil que los activos de TI se administren de manera eficiente a lo largo del ciclo de vida de los activos de TI. Entonces, ¿por qué no hay más organizaciones que utilicen ITAM para mejorar el escritorio de servicios de TI y las operaciones y resultados de la administración de servicios de TI (ITSM) en la actualidad? ITSM e ITAM deben considerarse como dos guisantes en la misma cápsula. Ambas son disciplinas de administración de TI que funcionan mejor en conjunto para ayudar significativamente a las organizaciones de TI a
1. Consigue una resolución de incidentes más rápidaLos problemas de TI pueden relacionarse con una serie de cosas en todo el espectro de prestación de servicios de TI. Por lo tanto, cuando los problemas se relacionan con el hardware y el software, la capacidad de comprender más sobre los dispositivos o las aplicaciones utilizadas en los dispositivos puede ayudar verdaderamente a un agente de la mesa de servicio a comprender rápidamente las causas principales. Por ejemplo, los conflictos entre ciertas aplicaciones o la implementación de software no autorizado que causa problemas operativos pueden notarse claramente y rectificarse rápidamente. 2. Estar más informado en la entrega de solicitudes de servicio.Cuando un usuario final solicita algo nuevo, es útil e importante comprender los activos que ya tienen. Esto podría estar relacionado con la posibilidad de un exceso de aprovisionamiento y un gasto excesivo, pero también de incompatibilidad, donde el nuevo software no funcionará en un sistema operativo en particular o con otra aplicación instalada. 3. Crear capacidades de portal de autoservicio más inteligentes.Conocer los activos que ya tiene un usuario final puede ayudar a automatizar el aprovisionamiento de autoservicio , especialmente si se han creado perfiles de telefonía y TI basados en roles. Por ejemplo, una solicitud de la aplicación X podría compararse con los activos de software ya instalados en la PC del usuario final, compararse con el software aprobado para determinar la función del usuario final y luego aprobarse e instalarse automáticamente. La capacidad de autoservicio también se puede usar como parte de las auditorías de activos, lo que permite al usuario final estar de acuerdo o en desacuerdo con la lista de activos que actualmente están asignados a ellos. 4. Mejorar la comprensión de la gestión de problemasCuando se identifica un problema, como un problema que afecta a varias partes, los datos de activos permiten que tanto la mesa de servicio como el personal de administración de problemas comprendan rápidamente cuántos dispositivos, personas y servicios podrían verse afectados. El ITAM abre un canal de comunicación al personal potencialmente afectado, tal vez con una solución alternativa, además de la capacidad de priorizar la actividad de gestión de problemas en consecuencia, según el impacto y la urgencia del negocio. 5. Experimentar menos incidentes relacionados con el cambioSi bien es probable que la administración de cambios (o el control de cambios si se haya pasado a ITIL 4 ) no sea una responsabilidad de la mesa de servicio, aparte del uso de modelos de cambio aprobados, no puede escapar de la confianza de la mesa de servicio en la efectividad de la misma. . Aquí, contar con mejores datos de configuración y activos no solo ayuda a comprender mejor el alcance, los riesgos y el impacto potencial de los cambios propuestos, sino que también ayuda a proteger la mesa de servicio (y el negocio) de los efectos adversos de los problemas relacionados con el cambio. . 6. Ahorra dinero cosechando licencias de software innecesariasYa sea que quiera pensar en esto como administración de riesgos, ahorro de costos o poder cumplir mejor con las solicitudes de software adicional de los usuarios finales, ITAM permite que la mesa de servicio y / o el personal de ITAM entiendan dónde se usa o no el software con licencia instalado o no. utilizado en absoluto, o donde las capacidades se duplican innecesariamente por dos piezas diferentes de software. El resultado es que el software se puede desinstalar o recopilar , agregar a un grupo de licencias y redistribuir según sea necesario. En última instancia, ahorrará dinero ya que no es necesario comprar nuevas licencias, y especialmente en tiempos de restricciones presupuestarias, su servicio de atención al cliente puede satisfacer las solicitudes de servicio relacionadas con el software a pesar de la falta de presupuesto disponible. 7. Utilizar la tecnología de actualización de habilitaciónCon la activación trimestral o anual de los ciclos de reemplazo de PC y computadora portátil, cuando la mesa de servicio tiene datos ITAM, puede comprender y planificar mejor, no solo los activos que se están actualizando, sino también el impacto potencial de las aplicaciones actualizadas en los volúmenes de la mesa de servicio. Desde las actualizaciones del sistema operativo, el software estándar, hasta las aplicaciones de nicho utilizadas por solo un pequeño número de usuarios finales, cada uno de los cuales potencialmente resultará en un mayor nivel de solicitudes de ayuda. ITAM, y la disponibilidad de datos de activos, hace que la vida de los agentes de la mesa de servicio sea más fácil y la mesa de servicio de TI sea más efectiva. Pero, por supuesto, ITAM ayudará a su organización más allá del servicio de TI y el soporte de TI. Si desea obtener más información, lea nuestra página web de administración de activos de TI y / o solicite una demostración de las capacidades de ITAM de SysAid. Oded Moshe - SysAid Acerca de Oded MosheOded es VP Productos en SysAid, con más de 15 años de experiencia en varios puestos de gestión de TI y productos. Orgulloso padre de dos niñas jóvenes (iPhone / iPad-adictas) y un bebé (que están tratando de mantener los aparatos fuera de su alcance). Aficionado a las nuevas tecnologías, y disfruta de buenos libros y películas de conspiración.  La mayoría de las organizaciones actuales están entregando proyectos ágiles y tradicionales dentro de su cartera de proyectos, pero ¿están estos proyectos segregados o unificados? En muchos casos, permanecen en sistemas dispares simplemente porque los equipos que los entregan tienen objetivos diferentes. Los desafíos que enfrentan los líderes con este enfoque superan con creces el impacto de implementar un modelo híbrido. Entonces, ¿cómo abordamos estos desafíos para traer beneficios / valor agregado al negocio? Eche un vistazo a nuestros 10 beneficios principales de reunir proyectos ágiles y tradicionales en un solo entorno.
 Una consultoría de gestión de proyectos es una empresa de consultoría profesional con conocimientos y experiencia en el área especializada para ayudar a las organizaciones a mejorar su práctica de proyectos, programas y / o gestión de portafolios. Las áreas de estas empresas se centran ademas en el medio ambiente e incluyen el apoyo y el liderazgo necesarios que permite proyectos y programas que aceleren la puesta en práctica de la estrategia de una organización y el logro de los resultados del negocio. A lo largo de este documento, utilizaremos el término gestión de proyectos para representar a todas las disciplinas del proyecto, programa y gestión de portafolios , así como el entorno de apoyo. Esta guía fue desarrollada para ayudar a las organizaciones en la selección de una empresa de consultoría de gestión de proyectos apropiados para sus necesidades específicas u objetivos de negocio. ¿Cómo seleccionar consultoría de gestión de proyectos ? Cuándo se debe usar una consultoría de gestión? Las organizaciones siguen creciendo en escala y alcance, teniendo cada vez más proyectos complejos, pero que no necesariamente han hecho el mismo avance en las prácticas de gestión de proyectos, procesos o metodologías de su organización. Por ejemplo, muchos continúan centrandose en proyectos individuales en detrimento de un programa o un portafolio de proyectos en su conjunto. La evaluación de las prácticas actuales de su organización con las mejores prácticas reconocidas por la industria le ayudará a identificar lagunas en su práctica de la gestión de proyectos donde un experto en la materia o consultor podría ayudarle a concentrarse en las oportunidades que impulsarán mejoras en el rendimiento de su negocio y los resultados. El uso de una consultoría de gestión de proyectos le permite conocer una experiencia invaluable. Desde consultorías que trabajan con una amplia gama de organizaciones, que alientan a las organizaciones a explorar opciones desconocidas para la propia organización y luego ayudar a seleccionar la opción más prometedora para poner en práctica. No dependa de consultorías para: - Tomar decisiones por usted - Evaluar sus recomendaciones para lo que funciona mejor para usted comprar productos específicos - De nuevo, evaluar sus recomendaciones para lo que funciona mejor para usted Las consultorias en general proporcionan soluciones únicas y personalizadas Preparación para utilizar una estructura organizativa de consultoría de gestión PROYECTOS Paso 1: Definir lo que quiere hacer Paso 2: Seleccionar La firma Paso 3: Negociar términos y el contrato con la consultora ¿Cómo seleccionar una consultoría de gestión de proyectos Paso 1 Identificar sus objetivos y necesidades y el plan para satisfacer esas necesidades a través de una consultoría Definición de objetivos y necesidades Antes de solicitar propuestas o calificaciones, o buscar activamente consultorías, determinar sus necesidades y objetivos específicos. Para ello, es necesario identificar los objetivos a corto y largo plazo de la organización y como proyecto, programa o consultorías de gestión de cartera que te pueden ayudar en la consecución de los objetivos corporativos. Desea proporcionar las potenciales empresas con el mayor detalle posible sobre su organización y sus estrategias y objetivos para que puedan desarrollar una propuesta precisa. En su caso, es posible que desee considerar la realización de una evaluación interna de las capacidades y los recursos de su organización en relación con su proyecto actual, los procesos de gestión de cartera de programas y / o. Una evaluación le permitirá entender por qué es necesario tomar en el apoyo externo ofrecido por una empresa de consultoría. Para aclarar los objetivos de su organización, tenga en cuenta los siguientes pasos: Determinar los objetivos generales, a largo plazo. Describa lo que quiere lograr ser abiertos sobre los factores o restricciones que pueden afectar el resultado y las cuestiones de interés Definir las regulaciones o circunstancias especiales que se aplican a su organización Esquema cómo su organización se beneficiará Para una evaluación interna, tenga en cuenta los siguientes pasos: Haga una lista de sus habilidades actuales Identificar las insuficiencias de conocimientos técnicos Determinar qué recursos están disponibles internos Determinar la cantidad de trabajo que puede lograr internamente y luego el trabajo una empresa de consultoría lograría Aclarar las funciones y responsabilidades La identificación de áreas de mejora Dependiendo de las necesidades que se han identificado, los cambios que usted busca se relacionan con un área de práctica específica de la gestión de proyectos como se define a continuación. Diferentes consultorías pueden tener diferentes niveles de experiencia en cada área. Eso es algo que debe tener en cuenta y discutir con ellos a medida que avanza el proceso de selección. Aquellas áreas de gestión de proyectos incluyen, pero no se limitan a: Gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Gestión de programas es la gestión centralizada de un programa coordinado para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa. Se trata de la Gestión de programas es la gestión centralizada de un programa coordinado para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa. Se trata de la alineación de múltiples proyectos para lograr los objetivos del programa y permite la optimización o integrado costo, cronograma y esfuerzo. Gestión de la cartera es la gestión coordinada de los componentes de la cartera para lograr los objetivos específicos de la organización. Gestión de la cartera es la gestión coordinada de los componentes de la cartera para lograr los objetivos específicos de la organización. Evaluar su necesidad de cambio de gestión Otra área en la que no habrá problemas que tendrá que hacer frente en el cumplimiento de los objetivos y las necesidades que ha identificado es la gestión del cambio. En la determinación de la importancia de esta área para que, a medida que definir sus necesidades y determinar las metas y los detalles del proyecto consultor, también se debe considerar el compromiso de su organización para cambiar sus procesos internos. Esto comienza con la alta dirección de la organización y su compromiso de apoyar la iniciativa de cambio. Determinar el grado de preparación de la organización es aceptar y adoptar los cambios recomendados por la consultora. Considerar si existen áreas de procesos u operaciones que no están abiertos a los cambios que se podrían proponer. Ser conscientes de que algunos resultados requerirán su personal para cambiar la forma en que hacen su trabajo o requerirán una formación adicional para aplicar correctamente los cambios. ¿Cómo seleccionar un proyecto de consultoría de gestión Paso 2 Seleccionará a la firma Una vez que su organización ha definido sus necesidades, es necesario seguir un buen proceso de selección. Tenga en cuenta estos procedimientos: Identificar un equipo de selección o subcomité Identificar quién tomará la decisión definitiva Establecer un proceso de toma de decisiones No se olvide de incluir un calendario para el proceso de selección Determinar el resultado deseado o entregables identificar y seleccionar los criterios de evaluación de las propuestas Identificar potenciales empresas de consultoría Compilar una lista de las empresas interesadas y potenciales (Consulte el directorio de PMI Registered Programa Consultant en www.PMI.org/rcp.aspx) o empresas de uso que su organización sabe o ha trabajado con si se ajustan a los criterios de preparar una Solicitud de Información (RFI) para obtener información antes de escribir una Solicitud de Propuesta (RFP) Desarrollar un alcance detallado de trabajo y directrices para la presentación de la Solicitud de Propuestas Distribuir el RFI a las consultoras seleccionados con una fecha de vencimiento clara Utilizando los criterios de selección evaluar las respuestas a la solicitud Distribuir el PP a las empresas de consultoría finales 3-5 seleccionados con una fecha de vencimiento clara Una vez más utilizando los criterios del comité de selección y de selección, evaluación de las propuestas Propósito de la Solicitud de Información (RFI): Un RFI le permite obtener conocimiento de cómo consultorías que han abordado las evaluaciones del proceso de proyectos, programas y carteras similares se encargará de su solicitud. Esta información básica le ayudará a entender la profundidad de la experiencia de la consultoría en la planificación y ejecución de proyectos similares, y le dirá cómo podría ser nuevo o diferente de la forma en que nuestra limitada experiencia podría sugerir sus enfoques. El RFI pide específicamente para informar de la actividad de una empresa potencial, miembros de su equipo, la experiencia y otras calificaciones que ayudarían a determinar si son adecuados para la tarea. La RFI se utiliza para reducir la lista potencial de las empresas al 3-5 que pueden avanzar en el proceso, así como proporcionar información valiosa para escribir una solicitud de propuesta. Una organización puede seleccionar una consultora ahora o optar por seguir adelante con el uso de una solicitud formal para el proceso de propuesta (RFP). Propósito de la Solicitud de Propuesta (RFP): Una RFP le ayuda a seleccionar el asesoramiento más adecuado para su proyecto. Una solicitud de propuesta debe proporcionar un proceso racional y justa para revisar todas las propuestas. Para las empresas potenciales, una solicitud de propuesta permite a los candidatos para proporcionar un enfoque detallado para el proyecto, en particular, posibilidades de trabajo, el presupuesto estimado y cuotas, es posible cronograma de hitos, y los términos y condiciones. En muchos casos una solicitud de propuesta se presenta a la organización, así como una propuesta por escrito en una reunión cara a cara. Muchas solicitudes de propuestas incluyen términos y condiciones del contrato. Aquí están algunas sugerencias de cosas que puede hacer durante esta fase de planificación: Identificar el equipo de selección: individuos elegir que van a trabajar con los consultores de la empresa o ser afectados más por el resultado del proyecto Asegúrese de que el equipo representa una variedad de perspectivas o unidades de negocio dentro de su organización Considere tener los colaboradores adecuados en el equipo de selección que podrían evaluar por separado las partes técnicas y financieras de las propuestas. La creación de criterios de selección: Cuando predeterminar los criterios de selección para su consulta, que le permite aplicar un método justo y consistente para medir propuestas. Muchas organizaciones utilizan criterios de selección para ayudarles a la selección de candidatos. Sus criterios de selección asegurarse de que utiliza los mismos estándares e imparciales a cada candidato y que conducen a una decisión más objetiva. Es una buena idea utilizar sus criterios de selección y crear una matriz de puntuación, y luego anotar todas las respuestas contra la matriz. Debe incluir múltiples miembros del comité para llegar a un recuento objetivo de las puntuaciones. Es posible que desee separar la evaluación técnica de la evaluación del costo o el precio y determinar hasta qué punto la técnica contará y cuánto el costo / precio se considerarán para el total general. Consideraciones para los criterios de selección incluyen: Número de respuestas pre-determinar un nivel de respuesta aceptable para el proyecto, de modo que si usted no recibe un número suficiente de respuestas, puede evaluar si continuar o redefinir su necesidad de obtener más propuestas. Tipo de consultoría, busque los que tienen experiencia que se acerque a sus necesidades. El tamaño, el alcance geográfico, la longitud típica de compromiso cualificaciones profesionales, incluyendo: Amplitud y profundidad de la experiencia La familiaridad con su sector o tipo de competencia técnica del proyecto Capacidad para desarrollar recomendaciones prácticas Capacidad de generar confianza y trabajar eficazmente con la administración y el personal Capacidad para gestionar una asignación y mantenerse al día y dentro del presupuesto credenciales de PMI y calificaciones para el personal que conducen al compromiso experiencia del pasado tenían compromisos de consultoría anteriores cumplir con los objetivos de los clientes? Se completaron de manera eficiente? plan de trabajo propuesto su enfoque para satisfacer sus objetivos de su capacidad para incorporar la innovación a sus objetivos y necesidades particulares coste coste-marco en términos de ganancias; la oferta más baja no siempre puede ser la mejor. Usted está pagando por el pensamiento de nivel avanzado y que no debería ser barato. La identificación de las potenciales empresas: Utilizar el directorio Programa Consultor PMI Registered www.rcpdirectory.pmi.org Consulte con organizaciones similares a la suya para obtener recomendaciones o referencias directorios de miembros de escaneo y sitios web para organizaciones de gestión de proyectos profesional Coloque avisos públicos en las publicaciones comerciales o en los sitios web de comercio, tableros de mensajes y redes sociales los sitios de búsqueda de expertos en la materia en publicaciones comerciales que han servido como fuentes de artículos o columnistas de red en conferencias y convenciones de la industria; considerar las calificaciones de los presentadores y panelistas Lo que debe buscar en las ofertas y propuestas: La comprensión de su problema Un análisis de cómo la empresa va a abordar el problema de una estimación del trabajo específico que llevará a cabo en su proyecto Su enfoque para resolver su problema o cumplir con sus objetivos detalles sobre los servicios exactamente lo que van a proporcionar Un calendario que cubre el tiempo de la empresa, así como el tiempo necesario de su personal claros los detalles de todas las tasas, los gastos financieros y los acuerdos Los nombres, las experiencias y los CV de cualquier persona que va a trabajar en su equipo por las referencias de cesión correspondiente a su proyecto Esté abierto a las preguntas de los consultores y de sondeo, pueden ayudar a mejorar la definición de su problema y clarificar sus objetivos para el proyecto. Sin embargo, si las preguntas están en relación con un RFI o y RFP, asegúrese de que usted proporciona las respuestas a todos los consultores que participan en el RFI o RFP para minimizar la posibilidad de una queja sobre su proceso y para asegurarse de obtener las mejores respuestas posibles . Reduciendo el campo: Una vez que reciba un número aceptable de propuestas y se han evaluado las ofertas contra sus criterios de selección con su equipo de selección, reducir su lista de posibles consultores y un plan para conocer y entrevistar a ellos. Considere la realización de entrevistas con dos a cuatro empresas candidatas. Una buena regla general es entrevistar a tres consultorías potenciales como entrevistas cuatro pueden ser contraproducentes y entrevistando a sólo dos pueden ser limitantes. Si o cuando haces entrevistas, asegúrese de hacer todas las empresas candidatas a las mismas preguntas para asegurarse de que está siendo justo y consistente. Lo mejor es no asumir que sabes lo que cualquier empresa responderá en base a su propuesta. Proporcionar los candidatos con información de la organización apropiada para que puedan proporcionar muestras de su trabajo que se relacionan estrechamente con su organización y sus necesidades. Deje al menos una hora por cada entrevista y una lista de preguntas clave que se usan de manera habitual para cada entrevista. Por lo general es mejor no permitir que los candidatos sepan quién más está siendo entrevistado o para ver los otros candidatos, mientras que llega o sale. Consideraciones durante la entrevista: Perspectiva -Discutir sus necesidades. ¿Puede la empresa se relacionan con sus tareas y objetivos? No pedir soluciones específicas. Dejar que la cifra de Perspectiva -Discutir sus necesidades. ¿Puede la empresa se relacionan con sus tareas y objetivos? No pedir soluciones específicas. Dejar que la cifra de consultoría la mejor manera de cumplir con sus objetivos. conocimiento de la industria -La consultora debe tener familiaridad con la terminología y la jerga de la industria o sector específico. Esta es conocimiento de la industria -La consultora debe tener familiaridad con la terminología y la jerga de la industria o sector específico. Esta es una buena indicación de haber hecho su tarea o de la experiencia previa. Bidireccional discusión -La empresa debe resumir sus habilidades y usted debe presentar sus necesidades. Bidireccional discusión -La empresa debe resumir sus habilidades y usted debe presentar sus necesidades. Comunicación -Discutir experiencia o logros de la empresa. Son éstos explican de una manera significativa? La firma también debe ser capaz Comunicación -Discutir experiencia o logros de la empresa. Son éstos explican de una manera significativa? La firma también debe ser capaz de explicar una solución de un solo paso a la vez, de forma clara, fácil de entender el lenguaje. Divulgar -La empresa puede preguntar acerca de otros candidatos que se está entrevistando y su autorización para proporcionar esta información. Compartir esta Divulgar -La empresa puede preguntar acerca de otros candidatos que se está entrevistando y su autorización para proporcionar esta información. Compartir esta información que podría beneficiarse, ya que permite a la empresa para satisfacer mejor sus necesidades o proporcionar una respuesta más centrada. Por supuesto, usted no está obligado a compartir esta información. Compatibilidad -Asegúrese de la empresa la filosofía, la misión, y la escala son compatibles con los suyos. Compatibilidad -Asegúrese de la empresa la filosofía, la misión, y la escala son compatibles con los suyos. referencias profesionales o cartera -La empresa debe ser capaz de presentar a usted una cartera de logros similares, así como dejar con referencias profesionales o cartera -La empresa debe ser capaz de presentar a usted una cartera de logros similares, así como dejar con una lista de referencias relevantes. A menudo, las referencias pueden proporcionar una excelente visión sobre la competencia de la consultoría. Pedir referencias para describir: El trabajo hecho por ellos por la empresa Si se ha terminado el tiempo y en el coste acordado (y si no, por qué) si estaban satisfechos con el rendimiento de la empresa, y si los problemas imprevistos se levantaron, y la forma en que se manejaron. etapas de selección finales: Actualizar las clasificaciones basadas en los resultados de la entrevista. Seleccione la empresa. No informar a las empresas de pequeña lista de resultados de la selección hasta que las negociaciones se han completado con la firma ganadora Paso 3 Negociar los términos y contrato con el CONSULTA Que haya seleccionado su empresa. El paso final antes de que la tarea de mejorar el proyecto de su organización, el programa y los procesos de gestión lio portfo- comienza es poner todo en un contrato escrito. Al igual que con la etapa de selección, el procedimiento es similar a la negociación y firma un contrato con otros tipos de proveedores. La representación legal de ambas partes deben participar, como si los departamentos legales no son partes en las negociaciones, sus comentarios o las recomendaciones después de los hechos podría dar lugar a una reapertura de las negociaciones. Discutir enfoque, el calendario y los recursos con la firma seleccionada: Una relación exitosa se basa en estos fundamentos: Mejor partido de las capacidades que necesita un acuerdo total sobre los objetivos de accesibilidad constante intercambio de información continua interacción completa programa regular e informes de progreso comprensión clara de las responsabilidades contractuales La confianza mutua y respeto Negociar los honorarios, términos y condiciones: Un contrato detallado especificará: Ámbito de servicios Servicios Horario, incluyendo los hitos importantes de personal, funciones y responsabilidades de los términos de pago de consultoría contingencias honorarios y gastos de reembolso El exceso de presupuesto cláusulas de terminación (Condiciones de cancelación y de confidencialidad) Asegúrese de considerar: El método de la Capacidad de facturación para cumplir con su horario Definición de productos de trabajo de su personal Compromiso Últimos pasos: Someter el contrato a sus departamentos legales y / o de cumplimiento por su opinión Hacer los ajustes necesarios por los comentarios del revisor firmar el contrato Ahora estará listo para comenzar a trabajar con la consultora de proyectos para mejorar los procesos, programas y carteras de su organización y trabajar hacia un mayor éxito comercial. Asegúrese de centrarse en mantener el esfuerzo en curso y dentro del presupuesto y pedir informes escritos regulares y documentación. Siguiendo los pasos descritos aquí en la selección de la empresa de consultoría adecuada para su organización, no sólo va a lograr los resultados deseados, pero se puede construir una fuerte relación comercial, gratificante y duradera. Fuente: PMI.org
 Es posible que haya notado que algo cambió en marzo pasado con ITIL, con la actualización de ITIL 4 lanzando su primera publicación, la "ITIL Foundation ITIL 4 Edition" . Esto fue a tiempo para el evento Pink19 y precedió a un lanzamiento formal de ITIL 4 el 28 de febrero de 2019. Quizás esté pensando: "Un nuevo ITIL, ¿qué han ajustado?" es más que un ajuste . Es mucho más que un ajuste. En este blog, cubriremos rápidamente los diez cambios clave entre ITIL v3 (Edición 2011) e ITIL 4. Ciertamente, no todo ha cambiado con ITIL. Cambio n. ° 1: los procesos de ITIL v3 ahora son prácticas de ITIL 4 Creo que muchos de nosotros ya habíamos dejado de hablar en términos de "proceso" para hablar sobre las capacidades. Parece que el término "capacidades" se consideró para ITIL 4, pero no se tradujo bien en algunas regiones. Por lo tanto, tenemos las "prácticas" ITIL 4 muy similares en lugar de los procesos ITIL. Cambio n. ° 2: el ciclo de vida del servicio ITIL ha sido reemplazado por el sistema de valor del servicio ITIL (SVS) y la cadena de valor del servicio dentro de él Visualmente, y a quién no le gustan las fotos bonitas, este es un movimiento del ciclo de vida del servicio ITIL v3 "lollipop": 
Como se muestra arriba, el centro de la SVS es la cadena de valor del servicio, que es un conjunto de actividades poco conectadas que un proveedor de servicios realizará en algún momento. ITIL 4 también presenta el concepto de flujo de valor, que es un viaje que teje e incluso duplica estas actividades. El ciclo de vida del servicio, que eran las áreas centrales de ITIL v3 (y publicaciones) de la estrategia del servicio, el diseño del servicio, la transición del servicio y la operación del servicio junto con la mejora continua del servicio (CSI), ahora se puede representar con un flujo de valor que sería aproximadamente : Participar - Planificar - Diseño y transición - Obtener / Construir - Diseño y transición - Entregar y apoyar - Mejorar En términos de mis pensamientos sobre esto, no creo que nadie pueda discutir sobre el nuevo enfoque en el valor y el uso de flujos de valor, cadenas o sistemas. Pero si bien los capacitadores y consultores pueden ver esto como un gran paso adelante, me preocupan los profesionales de ITSM que han estado tomando el ciclo de vida del servicio de ITIL como "evangelio de ITSM" durante los últimos años, pero si tienen la capacidad (en múltiples niveles ) para cambiar su enfoque. Afortunadamente, el hecho de que la operación del servicio y la transición del servicio hayan sido las partes de ITIL v3 adoptadas mucho más que las otras, podría no ser un cambio tan grande como parece. Cambio # 3: ahora hay un enfoque en la "co-creación de valor" También hay una nueva definición de lo que es un servicio en ITIL 4, que realmente debe señalarse si está involucrado en algo llamado gestión de servicios de TI . Lo que ITIL v3 definió como: "Un medio para entregar valor a los clientes al facilitar los resultados que los clientes desean lograr sin la propiedad de costos y riesgos específicos". Ahora está definido por ITIL 4 como: "Un medio para permitir la creación conjunta de valor al facilitar los resultadosque los clientes desean lograr, sin que el cliente tenga que gestionar costos y riesgos específicos ". Entonces, pasamos de entregar valor a cocrear valor. Me gusta, pero, y es un gran pero cuantificador de valor, o incluso determinar qué es, desde dentro de la organización de TI todavía parece un hueso muy difícil de roer. Finalmente, al menos para este cambio, definitivamente es importante precisar qué es un servicio ; y recuerdo las preguntas de Paul Wilkinson, de dedos puntiagudos, "¿Cuántas personas pueden decirme qué es un servicio?" cuando se presenta en los eventos de ITSM. No sé cuántos años Paul ha preguntado esto, pero generalmente solo levanta un par de manos en una habitación de más de 100 personas. ¿Seguramente no somos un grupo tímido? Cambio n. ° 4: los nueve principios rectores de ITIL Practitioner son ahora siete ¿Te acuerdas de la publicación ITIL Practitioner Guidance? Fue, y sigue siendo, una gran obra escrita (por algunas personas excelentes) entregada en 2016 El libro Practitioner ofreció nueve principios rectores (para ITSM):
Cambio n. ° 5: hmm, ahora hay incluso más prácticas de ITIL 4 que los procesos de ITIL v3 Mi intuición fue que ITIL 4 nos devolvería a los procesos menos queridos de ITIL v2, donde menos es más. Particularmente dados los bajos niveles de adopción de los procesos ITIL v3 fuera de los 6-10 principales adoptados con mayor frecuencia. Sin embargo, ahora hay más prácticas ITIL 4 (34) que procesos ITIL v3 (26), más las cuatro "funciones", con estas 34 divisiones entre las prácticas de gestión general, gestión de servicios y gestión técnica de la siguiente manera: Prácticas generales de gestión
El astuto entre ustedes también habrá notado que el término administración de servicios se usa aquí, en lugar de ITSM, y hay más sobre esto más adelante cuando hablo con la administración de servicios empresariales. También hay algunos cambios interesantes en las prácticas de administración de servicios, con ese interés probablemente vinculado a su rol. Para mí, estos son que la gestión de cambios ahora es "control de cambios" más las dos nuevas áreas de análisis de negocios y gestión de activos de TI (ITAM). En términos del cambio de cambio (¿puedo salirse con la suya?), Si nada más, será más fácil hablar (o para Google sobre) las actividades de cambio relacionadas con TI en comparación con la "gestión del cambio organizacional" (que en sí mismo es un general practica de gestión). Además, estoy muy entusiasmado con la incorporación de ITAM: ITSM e ITAM funcionan mucho mejor cuando se consideran y operan juntos. Cambio n. ° 6: las 4 P de la gestión del servicio son ahora las 4 dimensiones de la gestión del servicio" ¿Las 4 P que dices?" Dependiendo de cuándo se enteró de ITIL, es posible que recuerde esto como "personas, procesos y tecnología" que luego se convirtieron en "personas, procesos, productos y socios". Si no sabía esto, entonces no es un problema porque es ahora las siguientes cuatro dimensiones:
Es interesante que el término "procesos" aún permanezca aquí. Tendré que preguntarle a mi buen amigo y al coautor de ITIL 4 Foundation, Stuart Rance, la razón. Tal vez me pueda decir en los comentarios (esta es mi forma de hacer ejercicio si lee mis blogs, por supuesto). Cambio # 7 - CSI ha cambiado A veces, en la vida, sientes que te has topado con un "secreto mejor guardado", algo que mucha gente debería saber y beneficiarse. CSI a menudo parece el secreto mejor guardado deITIL, aunque no hay forma de que pueda ser un secreto ya que es uno de los cinco libros de ITIL v3. Entonces, tal vez hasta la fecha haya sido más como "la guía más ignorada". De todos modos, guardando mi caja de jabón, es interesante ver que ITIL 4 ha actualizado su modelo CSI (ligeramente): hay un paso / caja adicional de "Actúa" que podrías perderte si no comparas las figuras ITIL v3 e ITIL 4 al lado de cada otro (sí, hice esto). Y, lo que es más importante, ahora se llama "mejora continua", para reflejar más que la mejora de los servicios. Echaré de menos el acrónimo CSI y lamentablemente CI ya está en uso. Veamos si el SVS de ITIL y el mayor enfoque en el valor (co-creación) son suficientes para impulsar la mejora continua para las personas y sus organizaciones. Cambio n. ° 8: el gobierno ahora tiene un asiento adecuado en la mesa de ITIL Normalmente me gusta bromear que si le preguntas a diez personas qué es la gobernanza, obtendrás once respuestas diferentes. Entonces, a menudo podemos ver confusión entre las prácticas de gobierno y gestión. Por lo tanto, es genial ver la gobernanza tan prominente en el ITIL 4 SVS y un capítulo completo (4.4) sobre el mismo en el libro de la Fundación, aunque esto es menos de una página de texto. Me imagino que veremos mucho más en publicaciones posteriores de ITIL 4 y otros recursos. Cambio n. ° 9: se ha iluminado una luz más brillante en la automatización Trabajamos en TI, por lo que la mayoría de nosotros ya sabremos que "la automatización es nuestra amiga". Con ella ayudamos tanto a las personas como a los equipos a trabajar de una manera "mejor, más rápida y más barata". Sé que mis colegas de gestión de productos son muy grandes en el poder de la automatización para simplificar la vida de los profesionales de TI, y el servicio y el soporte que se ofrecen más en línea con las expectativas del usuario final o del cliente. Por lo tanto, la inclusión del nuevo principio rector de "optimizar y automatizar" que mencioné anteriormente es una gran comprensión de que las presiones sobre los servicios de TI, en particular, son tales que no beneficiarse de la asistencia basada en tecnología es una gran oportunidad perdida. De hecho, la explicación de este nuevo principio rector en el libro de la Fundación ITIL 4 vende muy bien la oportunidad: “Los recursos de todo tipo, particularmente los recursos humanos, deben usarse para su mejor efecto. Elimine todo lo que sea realmente un desperdicio y use la tecnología para lograr lo que sea capaz de hacer. La intervención humana solo debe ocurrir donde realmente aporta valor ". La frase "usar tecnología para lograr lo que sea capaz de hacer" también es interesante de notar, con un experto en tecnología como yo leyendo esto como una forma discreta de hablar sobre las oportunidades de la inteligencia artificial (IA) sin necesidad de abrir un potencial lata de gusanos relacionados con lo que es, cómo puede ayudar, la mejor manera de abordarlo, etc. Con suerte, las futuras publicaciones de ITIL 4 y otros recursos compartirán consejos prácticos sobre qué funciona y qué no para ayudar aún más a los profesionales de ITSM que buscan ayuda en la adopción y explotación de la automatización (y AI). Cambio n. ° 10: la gestión de servicios empresariales se menciona y no se menciona Este es un tema divertido para hablar / escribir sin pasar el tiempo leyendo el libro de la Fundación ITIL 4 de principio a fin. Al leer el texto del libro (de forma rápida), hay varias frases que pueden confundir al lector (estoy seguro de que Stuart me lo explicará en términos simples más adelante). Por ejemplo, ITIL 4 se describe como un "marco de gestión de servicios", lo cual está bien, ya que la guía es aplicable tanto fuera de TI como dentro de TI. Pero luego otro texto que recogí incluye:
Pero, y es otro gran pero, ¡no hay mención de "gestión de servicios empresariales" en el libro! O de "fuera de TI" o "fuera de TI" para el caso. Para mí, esto parece extraño dado que ITIL 4 está obviamente escrito para uso que no es de TI, pero no se reconoce la terminología más comúnmente utilizada en la industria para el uso de ITSM fuera de TI. PUBLICADO POR JOE THE IT GUY
 Este año se publicará una nueva versión de ITIL , la mejor práctica líder en el mundo para la gestión de servicios de TI (ITSM). El lanzamiento de ITIL 4 vendrá en secciones. Aqui les brindamos una descripción general de lo que encontrará en ITIL Foundation 4 recién lanzada . A.- Sobre los planes de lanzamiento. ITIL 4 Foundation (publicación y exámenes) está disponible desde febrero de 2019. Pero esto es solo el lanzamiento inicial de ITIL 4, más detalles que se publicarán más adelante durante 2019, incluidas publicaciones y exámenes adicionales. B.-Valor, resultados, costos y riesgos. Lo primero que debe saber sobre ITIL 4 es que enfatiza la importancia de la creación de valor, en lugar de solo brindar servicios. C.- ITIL 4 define un servicio como: "Un medio para permitir la creación conjunta de valor al facilitar los resultados que los clientes desean lograr, sin que el cliente tenga que administrar costos y riesgos específicos ". La clave para comprender qué hay en ITIL 4 reside en entender cómo se han utilizado los términos valor, resultados, costos y riesgos, y cómo esto es fundamental para brindar servicios de TI.
D.- Cuatro dimensiones de la gestión del servicio. El segundo tema importante que debe saber sobre ITIL 4 es que describe cuatro dimensiones de la administración de servicios que deben considerarse para garantizar que una organización adopte un enfoque equilibrado. Estas diferentes dimensiones, o perspectivas, deben incluirse en cualquier diseño de servicio, en cualquier diseño de gestión de servicios y en cualquier plan de mejora. Las cuatro dimensiones son:
E.- El sistema de valor de servicio ITIL El tercer tema que debe saber sobre ITIL 4 es que introduce el sistema de valores de servicio (SVS) de ITIL , que se muestra en el diagrama a continuación.  Figura 1.1 en la página 3 de la Fundación ITIL. Copyright © AXELOS Limited 2019. Usado con permiso de AXELOS Limited. Todos los derechos reservados. La SVS reta a los profesionales a pensar cómo pueden trabajar juntos los diferentes componentes necesarios para prestar servicios para ayudar a crear valor para los clientes. Alienta a los proveedores de servicios a trabajar de forma flexible y cooperativa para crear valor, en lugar de crear silos individuales y centrarse en optimizar lo que ocurre dentro de ellos. En lugar de definir una estructura rígida e inflexible, la SVS muestra cómo los componentes pueden combinarse de diferentes maneras para adaptarse a las circunstancias específicas. F.- Componentes de la SVS. Oportunidad, demanda y valor. Como se muestra en el diagrama anterior, la oportunidad y la demanda son los factores desencadenantes de todo lo que hace un proveedor de servicios y, en última instancia, el sistema de valor del servicio debería resultar en la creación conjunta de valor para el proveedor del servicio, sus clientes y otras partes interesadas. La cadena de valor del servicio. En el corazón de la SVS se encuentra la cadena de valor del servicio, que describe seis actividades clave necesarias para responder a la demanda y facilitar la realización de valor.  Figura 4.2 en la página 58 de la Fundación ITIL. Copyright © AXELOS Limited 2019. Usado con permiso de AXELOS Limited. Todos los derechos reservados. Las actividades de la cadena de valor del servicio son:
Pero ITIL 4 no solo describe estas actividades clave. También proporciona orientación sobre cómo planificarlos, gestionarlos y mejorarlos. G.- Guías principales Los principios rectores de ITIL 4 brindan una guía práctica sobre cómo las organizaciones pueden planificar y administrar los servicios . Se pueden usar para guiar la toma de decisiones, para priorizar y seleccionar oportunidades de mejora, y para ayudar a una organización a adoptar las ideas de ITIL y adaptarlas a sus circunstancias específicas. Si está familiarizado con ITIL Practitioner , entonces puede reconocer los principios guía de ITIL , ahora se han ampliado y actualizado para ITIL 4. Estos principios guía no deben ser tratados por separado; debe pensar en todos ellos cada vez que necesite tomar una decisión. Incluso puede imprimirlos en una hoja grande de papel y pegarlos en la pared de la sala de reuniones. Aquí están: 1. Concentrarse en el valor Todo lo que hace la organización debe relacionarse, directa o indirectamente, con la creación de valor para los interesados. Los más importantes de estos interesados son los consumidores de servicios, pero también se debe considerar el valor para otros interesados. 2. Comience donde esté No comience desde cero y cree algo nuevo sin tener en cuenta lo que ya está disponible. Generalmente hay mucho en los servicios, procesos, programas, proyectos y personas actuales que se pueden reutilizar. 3. Progrese de forma iterativa con comentarios No intente hacer todo de una vez. Organice el trabajo en secciones más pequeñas y manejables que se puedan completar de manera oportuna. Utilice los comentarios antes, durante y después de cada iteración para asegurarse de que las acciones estén enfocadas y sean apropiadas, incluso si las circunstancias cambian. 4. Colabore y promueva la visibilidad Trabajar juntos a través de las fronteras produce resultados con mayor aceptación, mayor relevancia para los objetivos y mayor probabilidad de éxito a largo plazo. El trabajo y las consecuencias deben hacerse visibles, evitar las agendas ocultas y compartir la información en la mayor medida posible. 5. Piense y trabaje de manera Holistica Los resultados se verán afectados a menos que la organización trabaje en el servicio en su totalidad, no solo en sus partes. Los resultados se entregan a los clientes mediante una gestión e integración adecuadas de la información, la tecnología, la organización, las personas, las prácticas, los socios y los acuerdos, que deben coordinarse para proporcionar valor. 6. Manténgalo simple y práctico. Use la cantidad mínima de pasos necesarios para lograr los objetivos. Elimina cualquier cosa que no contribuya a la creación de valor. Utilice el pensamiento basado en resultados para producir soluciones prácticas que obtengan logros . 7. Optimice y automatice Debe optimizar su trabajo y eliminar el desperdicio, antes de automatizar cualquier cosa. Luego usa la tecnología para lograr lo que sea capaz de hacer. La intervención humana solo debe ocurrir donde realmente aporta valor. H.- Mejora continua Para ofrecer excelentes servicios, las organizaciones necesitan una mejora continua en cada aspecto del sistema de gestión de servicios. Esto incluye la mejora de todo el sistema, así como de todos los productos, servicios, componentes de servicio, personas, prácticas y relaciones. ITIL 4 define un modelo de mejora continua que puede ayudar a guiar y respaldar la planificación de la mejora.  Figura 4.3 en la página 66 de la Fundación ITIL. Copyright © AXELOS Limited 2019. Usado con permiso de AXELOS Limited. Todos los derechos reservados. I.- Las prácticas describen cómo se realiza el trabajo. ITIL 4 también describe 34 prácticas que sustentan y respaldan la cadena de valor del servicio. Estas prácticas incluyen muchas capacidades que serán familiares para las personas que estudiaron versiones anteriores de ITIL, como la administración de incidentes, la administración de problemas y la administración de versiones; pero también hay varias áreas nuevas como la gestión de riesgos, la gestión de proyectos y la gestión de la arquitectura. Las prácticas son mucho más que simples procesos; también incluyen ideas de cada una de las cuatro dimensiones de la gestión de servicios ( Organizaciones y Personas , Información y Tecnología , Socios y Proveedores , Flujos de Valor y Procesos ). Las prácticas se agrupan en tres áreas, pero es importante darse cuenta de que las prácticas no son independientes. ITIL 4 describe cómo diferentes combinaciones de prácticas trabajan juntas para brindar valor y desalienta a las organizaciones a construir silos alrededor de prácticas individuales. Aquí enumeramos algunas de esas prácticas . Prácticas de gestión general
Prácticas de gestión de servicios
Prácticas de gestión tecnológica
J.- Gobernanza Por último, ITIL 4 reconoce que la gobernabilidad es una parte esencial del sistema de valores de servicio. La gobernanza dirige y controla la organización, asegurando que las actividades de gestión estén alineadas con los objetivos e intenciones generales. Conclusiones Las actualizaciones anteriores de ITIL ayudaron a las organizaciones a pasar de un enfoque de procesos a un enfoque de ciclo de vida, ITIL 4 continúa ese viaje con un mayor enfoque en la creación de valor de extremo a extremo . ITIL 4 se basa en ideas y procesos desarrollados en esas versiones anteriores de ITIL, pero tiene una visión mucho más amplia de ITSM, ya que toma en consideración todo lo que los proveedores de servicios y los consumidores de servicios necesitan para co-crear valor. Es importante señalar que las ideas y los conceptos de ITIL V3 siguen siendo tan válidos como siempre lo fueron, pero ITIL 4 le ayuda a unirlos como parte de un sistema de valor de servicio. Si su organización adopta este enfoque actualizado, descubrirá que podrá trabajar con sus clientes para co-crear valor de manera eficiente y efectiva. Adaptado por INNOVAXIONES, basado en ITIL 4 By Stuart Rance | February 18, 2019 in ITIL
  Mostramos un análisis de resultados de los “PMOs" en organizaciones latinoamericanas , donde los directivos-sponsors aún ven "borroso" el valor que puede generar un PMO, algo está andando mal y estamos totalmente de acuerdo para algunas organizaciones tipicas en nuestra región . He aquí los resultados: La PMO no debe ser considerado como un una área funcional con todas las responsabilidades ejecutivas que ese emprendimiento requiere y sus gastos deben ser equilibrados con los ingresos que esta genere, no debe “colgarse” de sus clientes (áreas operativas), se requiere gerentes de proyecto que se atrevan a asumir esos riesgos y responsabilidades, que aporten y asuman acciones operativas para su autosostenimiento financiero; Como requisito deben haber logrado no un PMP (que es importante para el área interna, externamente son los resultados los que importan) como bandera académica, sino un largo recorrido de éxitos y fracasos que hayan de manera comprobada demostrado que lograron cambiar organizaciones mediante nuevos productos, servicios o resultados UNICOS, no están para mejorar las cosas (eso es operaciones), sino para generar NUEVOS resultados, deben ser un equipo que genera y hace generar mayor rentabilidad de modo autosostenible, de otro modo su implementación se inicia como muchas expectativas y el interés empieza a degradarse debido a que con el afán de sobrevivir al gasto que representa intenta "convencer" a los demás de algo que claramente los involucrados detectan que no dominan y peor aun cuando se intenta ignorar o "corregir" las buenas practicas existentes, con el pretexto de alinearlas a las buenas practicas mundiales, recordemos que la base para los proyectos son las OPERACIONES , consideramos que el peor error que se está cometiendo en las organizaciones actualmente es iniciar su implementación convirtiendo la organización en una "escuela del PMI" y un "Centro de documentación" donde todos deben estudiar, saber, aplicar, certificar , completar formularios, entre otros. Un modelo que solo son buenas practicas, cual es el nuestro? ., Se está desacelerando la operación, se necesita acción. El PMI (Instituto de gestión de proyectos) es una institución que tiene una cobertura mundial y de gran aceptación en los profesionales de gestión de proyectos y una gran percepción en los inversionistas de ser una forma de “garantizar” sus inversiones en proyectos. Sin embargo nuestra experiencia : (desde el año 2004 gestionando proyectos basados en el PMI y otros prácticas) son solo enfocados en la gestión de la ejecución del proyecto (llámese inicio, planificación, ejecución, control y cierre) en términos de planificación de lo que ya aceptado como viable, sin embargo debido a la variabilidad cada vez mayor, proyectos viables de pronto terminan suspendidos por “temas financieros” o proyectos críticos financieramente, de pronto terminan no siéndolo convirtiéndose en proyectos “por inercia” mientras que pudieron en ese caso ser incluidos en un portafolio, por lo que debemos incluir cuanto antes también la gestión de la viabilidad financiera que aunque en las nueva edicion del PMBOK tiene mas detalle, aun necesita mayor desarrollo. Las propuestas que tuvieron mayor impacto fueron: Crear con el aporte de la operación y el soporte del PMO dos entregables : 1.- Insertar un nuevo o mejor valor "nutricional" a las organizaciones mediante la potenciación de la gestión de proyectos actual y nuevos conocimientos en Gestión de proyectos basados en PMI que se han logrado incorporar al actual para localizar y/o aprovechar las actuales o nuevas oportunidades, pero alineando los objetivos estrategicos de las organizaciones con los planes de proyecto e incorporar en la contabilidad y finanzas los resultados tangibles del PMO. 2. - Crear una Sistema de gestión de proyectos corporativo (que garantice lo anterior) mediante:
Lo antes expuesto se basa en la gestión basado solo en el modelo PMBOK, sin embargo la buena práctica si está indicada por el PMI, pero como una extensión; el PMI en su libro Construction Extension to the PMBOK® Guide, orientado a la construcción, confirma lo antes expuesto ya que incluye en su capítulo 15 : Project Financial Management , donde sugiere desarrollar cash flow, análisis de sensibilidad, provisiones para cambios en planificación financiera y desarrollar un PLAN FINANCIERO. Como técnicas indica:
Conclusiones La PMO debe crear nuevos PRODUCTOS TANGIBLES, comercialmente a la "VENTA" interna y externamente en las organizaciones, debe medirse y decidir también con indicadores financieros, debe establecer el COK de su “negocio” debe también evaluar VAN, VAUE , etc. . Y aunque el PMBOK del PMI no lo indique como base debemos hacerlo, el PMO debe salir a vender sus propios productos y auto sostenerse además de generar mayor rentabilidad, de otro modo solo es un área de "soporte" a la dirección. Finalmente la observación general sería por qué el PMI no lo afirma tan claramente (lo de incluir finanzas), una posible respuesta es que lo que hemos aprendido hasta hoy confirma que el PMI (modelo Norteamericano) es eso un modelo para un entorno de mercados equilibrados, de estimaciones nominales, casi aritméticas. De mucha competencia donde la evaluación TIR puede ser aplicable y donde las planificaciones debido a un mercado garantizado es a realmente largo plazo. Nuestra situación es distinta, oportunidades por donde miremos, lo constante es el cambio al 100%, los grandes retos son el financiamiento y la muerte súbita de emprendimientos día a día por no tomar en cuenta las finanzas son muy evidentes. El PMI aporta mucho por emprendimientos en mano de obra, gestión de contratos, gestión logística y gestión legal todos estos conceptos en nuestros países se superan a veces más con liderazgo que con planificación. Lo inverso de Norteamérica. En gestión de proyectos se habla de garantizar el proyecto con el costo limitado asignado, debemos incluir ahora localizar oportunidades financieras de modo que nos permita rentabilizar un proyecto durante su ejecución teniendo en cuenta el COK del inversionista y el VAN esperado día a día (a tiempo presente) nunca a tiempo pasado como fue hasta ahora. Mostramos algunos ejemplos de aplicación:
INNOVAXIONES | Tecnosfera 2014 Dirección de proyectos   El triángulo equilátero ha sido durante mucho tiempo un símbolo de equilibrio y paridad. En dirección de proyectos la triple restricción conocida entre el alcance, cronograma y costo hace hincapié en que el cambio o la falta de control en uno de los tres factores básicos afectará al menos uno de los otros factores, y se necesitarán decisiones orientadas a la acción para mantener el equilibrio y paridad entre los tres. En este artículo se amplía ese concepto no solo a nivel de dirección de proyectos, ahora cubrimos la gestión empresarial en su conjunto y definimos el triángulo como la planificación estratégica, análisis de negocios, y la gestión del programa/proyecto. El resultado es un modelo de gestión que permite la trazabilidad de la gestión de proyectos, de programas, de portafolios y de la estrategia, vinculando así las prestaciones tácticas a los resultados y beneficios a nivel de empresa. La importancia para el analista de negocios (BA) es triple. En primer lugar, comprender el contexto en la triple restricción empresarial donde BA se dimensiona tanto a largo como a corto plazo a través de proyectos. Esto mejora enormemente la identificación de soluciones óptimas basadas en el TCO (Total Cost Ownership - Costo total de la propiedad). En segundo lugar, la interdependencia de los tres elementos de restricción obliga al BA a ser proactivo en lugar de pasivo o reactivo respecto a la conexión de los objetivos generales con resultados específicos. Esto significa que el BA debe plantear temas difíciles o incluso complicados organizacionalmente hablando, como el por qué y cómo el proyecto o programa se ajusta a la estrategia de la organización. Y, en tercer lugar, la necesidad de claridad mutua en la organización y los niveles de decisión pone el BA en ángulo recto, en el frente como intérprete y comunicador clave para la organización. Ejecutivos, expertos en la materia, y todos los miembros de la organización tienen diferentes perspectivas y puntos de vista. BA es una posición única para comprender y mejorar la interacción exitosa entre estos actores y lograr la triple restricción complementaria y fuerte en lugar de suplementaria y débil Restricción # 1: Planificación EstratégicaLa misión estratégica, visión, metas y objetivos de una organización definen el rumbo de todas las iniciativas en la organización. Misión aclara el propósito de la empresa - es decir, por qué existe. Visión define el nivel global de rendimiento y resultados que la organización se esfuerza por alcanzar; se establece la dirección y el cronograma de todas las nuevas actividades. Las metas destacan los niveles incrementales de mejora que son clave para el logro de la visión. Objetivos estructuran las metas en bloques medibles y discretos para medir el progreso que generan uno o más proyectos. En conjunto, estos elementos de análisis y planificación estratégica facilitan los siguientes elementos de toma de decisiones:
El analista de negocios profesional (BA) que ha desarrollado las técnicas, las herramientas y las habilidades que se detallan en el BABOK ®: El Análisis empresarial deberá desempeñar un papel importante como facilitador para las actividades ejecutivas que conducen a la producción de una planificación fina de las capacidades empresariales. El BA realiza su función para impartir lógica y estructura, mientras que estimula la creatividad, que ayuda a los ejecutivos a transformar su visión en el alcance tangible respaldado por la realidad financiera de los cálculos de costo-beneficio. El BA también refuerza la trazabilidad y medición de cada objetivo empresarial y su relevancia con las metas, con énfasis en la definición de los indicadores que se utilizarán para confirmar el logro de dichos metas y objetivos. Cuando es sólida la planificación a largo plazo y el análisis relacionado, el primer lado del triángulo está completo. Planificación Estratégica ocupa la parte superior debido a su amplio horizonte.  Restricción # 2: Análisis de Negocio El proceso de conversión del plan estratégico en elementos accionables comienza con el análisis de negocios (BA) - es decir, la definición, la refinación, la confirmación, y la priorización de necesidades y requerimientos que debe cumplir un proyecto o programa. Las actividades clave que participan en esta etapa se presentan a detalle en la Guía BABOK ® y es necesario su consideración y aplicación, independientemente de si la organización es comercial, sin fines de lucro, o de servicio público. Lamentablemente, los esfuerzos e inversiones requeridos para el análisis a fondo por adelantado a la planificación se consideran con demasiada frecuencia por los ejecutivos como opcionales. El afán de comenzar a trabajar con frecuencia se traduce en esfuerzos prematuros basadas en información insuficiente o inexacta. El resultado es muy común: reelaborar. Las consecuencias pueden incluir confusión o el escepticismo acerca de la visión estratégica, la asignación de los recursos inadecuados, no lograr los resultados y retrasos en el cronograma. Por el contrario, la búsqueda de análisis de negocio sólido se convierte en una póliza de seguro contra estos riesgos y demuestra que es extremadamente valiosa sobre el ciclo de vida de cada proyecto o programa que apoya la estrategia de la empresa. Una de las primeras áreas de análisis que BA debe insistir es la evaluación de las partes interesadas y sus intereses ( BABOK ® Guía Capítulo 2: Planificación de empresas y Monitoreo Análisis). Tomarse el tiempo para evaluar formalmente las partes interesadas y sus intereses, mejora en gran medida la comunicación, asegurando que los influenciadores adecuados están involucrados en el momento adecuado de las necesidades de desarrollo. También juega un papel clave en la construcción del proceso de escalamiento y la ruta para resolver los problemas del proyecto que cruzan las limites organizacionales. En resumen, la evaluación de los grupos de interés y sus intereses es fundamental para la toma de decisiones oportunas y equilibradas sobre las prioridades, el alcance, cronograma, presupuesto, calidad y riesgo. Un buen punto de partida es tratar de medir el nivel de interés y el nivel de influencia que posee cada miembro clave del equipo de proyecto o programa. Asumir que no hay diferencias es a la vez ingenua e ineficiente. Un valioso siguiente paso es determinar el papel de cada actor. Es fundamental para la continuidad y la eficacia del proyecto saber si el interesado es un patrocinador con el control de los recursos y prioridades, un beneficiario cuyas necesidades son fundamentales para el alcance del proyecto, o una parte afectada que puede necesitar hacer algunos cambios en los procesos o tareas como un resultado del proyecto, pero que no puede ver un beneficio inmediato. Luego la clasificación de los interesados en función de su compromiso con los requisitos optimiza la definición precisa del alcance de los proyectos y programas. En primer lugar, está el dueño del requerimiento, que controla las actividades afectadas por el proyecto; Se le asignan además los recursos del proyecto que ayude a articular las necesidades y la clasificación. Lo siguiente paso es el generador del requisito - un experto en la materia que ayuda a desarrollar los requisitos, con el conocimiento tanto del estado actual (como-es) y el estado futuro deseable (como-debe-ser). Por último, está el garante del requisito, cuya aprobación es necesaria sobre los requisitos finales debido a factores tales como las interdependencias con otras iniciativas. La sustancia real de análisis de negocios es examinar todos los niveles de requisitos que definen cómo los resultados de los proyectos cumplirán verdaderamente como soporte de la estrategia:
El análisis profesional de negocios puede parecer inicialmente que frenar el avance del proyecto mediante la adición de la complejidad y trabajo. Sin embargo, durante todo el ciclo de vida en realidad va a mejorar los resultados y el avance constante mediante la reducción de la necesidad de revisar los requisitos - porque habrán sido capturados por completo y con precisión la primera vez. Y si es necesario un proceso de adquisición de una solución externa, el análisis inicial sólida minimiza posteriores inversiones en tiempo y costo. El segundo lado del triángulo se ha completado.  Restricción # 3: Gestión de proyecto / programaLa gestión profesional de proyectos transforma la visión, metas y objetivos en tareas específicas que entregan el mejorado como-va-ser prescrito por la estrategia de la empresa con el apoyo de análisis de negocio. Además, proporciona la estabilidad necesaria para implementar el cambio en medio de la incertidumbre y los conflictos de prioridades. Esto se hace mediante la aplicación de una comunicación clara, la colaboración, la lógica y la disciplina. Sorprendentemente, la gestión de proyectos con frecuencia se considera en gran medida una función administrativa - es decir, la creación de horarios, la organización de reuniones, completando las plantillas, el control de cambios, etc. Como resultado, a menudo es visto como un derecho vinculado de que cualquier persona puede realizar esta especialidad de manera adecuada. Esta percepción por desgracia puede convertirse en una profecía del caos que perpetúa la corrupción del alcance, el incumplimiento de plazos y presupuestos descontrolados debido a que la gestión de proyectos fue intentada por personal que carecen de los antecedentes, la formación, o las habilidades fundamentales necesarias para dirigir con eficacia una iniciativa compleja. Los gerentes de proyecto son como directores de orquesta, que comprenden tanto la música del compositor (ámbito de aplicación), así como cada músico y el instrumento (aptitudes de equipo y herramientas), y quien hábilmente puede sincronizar todas las piezas en una sola entidad armoniosa (productos finales). Este no es un papel para todo el mundo. Figura 4: Gestión de proyectos en la empresa presenta el conjunto de proyectos como el puente entre la gestión del negocio y las operaciones. Los tres componentes principales que sirven al director del proyecto profesional en la construcción de este puente son el Charter (plan preliminar), documento de requisitos de negocio, y la declaración de trabajo (SOW) El Charter (plan preliminar) sirve como el certificado de nacimiento para el proyecto mediante la autorización de trabajo del proyecto y el gasto asociado de recursos en forma de tiempo, personal y fondos. El documento de requisitos de negocio aumenta el Charter con el análisis cuidadoso necesario para la definición del alcance claro y posterior gestión del cambio. La declaración de trabajo (SOW), algunas veces llamado documento del alcance, proporciona la orientación y control central para las tareas del proyecto y por lo general suministra la siguiente:
 Fig 4 Cuando el profesional en gestión de proyectos y programas están en su rol, el tercer y último lado del triángulo está completa (Figura 5: Planificación Estratégica), y las principales limitaciones para el éxito de la empresa están interconectados y controlados. El grado en que cualquiera de los tres lados son deficientes afectará negativamente al menos uno de los otros lados.  El verdadero punto final de un proyecto exitoso es el inicio de operaciones de la empresa mejorada - es decir, el deseado estado como-va-a-ser definido en el plan estratégico. Ahí es donde la estrategia se convierte finalmente en realidad.  Y esto se aplica si la metodología es la tradicional o ágil. En este último, la introducción sucesiva de funcionalidades en pequeños incrementos logra el mismo resultado agregado global una vez que todas las mejoras de cómo-va-a-ser se han completado.  Una deficiencia en cualquiera de las tres restricciones empresariales puede tener potencialmente el mismo impacto sin tener en cuenta el enfoque de la gestión de proyectos. La diferencia está en la recuperación: ¿Qué tan pronto se subsane el defecto afectará tanto el costo y retrabajo impuesta en el proyecto / programa. Con la metodología iterativa o cambio impulsado-, la capacidad de reconocer una deficiencia de restricción y luego recuperarse de ella es probable mayor, simplemente porque el progreso del proyecto se evalúa con tanta frecuencia - es decir, a través de reuniones standup diarias. Sin embargo, si la restricción deficiente se realiza y se dirigió suficientemente tarde en el enfoque iterativo, el resultado será esencialmente la misma que con la metodología plan de guiado o tradicional. La triple restricción empresarial también establece el escenario para una eficiente y sensible gestión del portafolio de todas las iniciativas actuales y propuestas en toda la empresa. Cada proyecto puede ser evaluada respecto de los criterios de priorización (como el retorno de la inversión y el riesgo), la trazabilidad de los planes estratégicos y los requerimientos del negocio, y las interdependencias con otros proyectos (Figura 8: gestión de portafolios). El resultado es una clasificación para cada proyecto - que facilita la asignación de recursos humanos y financieros a todo nivel de organización.  el PMO Uno de los vehículos más efectivos para comunicar, reforzar, y hacer cumplir la triple restricción empresarial es la Oficina de Gestión de Proyectos o centro de excelencia. Un PMO formal proporciona el liderazgo de conocimiento, impulso y continuidad tan esencial para el éxito sostenible a largo plazo en los proyectos. Está en una posición única para explicar la filosofía, la metodología, las normas, los procesos de construcción, y ofrecer las herramientas que influyen en la eficacia de como la gestión de proyectos impulsa la estrategia de la empresa. El Plan del Proyecto ilustrado muestra cómo la PMO puede utilizar la triple restricción empresarial para construir un modelo para el ciclo de vida del proyecto. Aquí, todas las actividades coexisten en un marco integrado, desde su inicio hasta su aplicación, con funciones claramente definidas, entradas, salidas y cada paso del camino. Es un menú completo para mapear un camino práctico para el éxito de prácticamente cualquier iniciativa - que facilita en gran medida el papel y la perspectiva de un analista de negocios. Pero PMO varían en su rol, la madurez, y el lugar dentro de la estructura de la empresa, todo lo cual afecta su capacidad para cuidar de la triple restricción empresarial. Una forma para equilibrar fácilmente sus puntos fuertes y débiles se ilustra en la Figura 9: Entorno de fortalezas y debilidades. La ejecución de este tipo de auto-examen genera un punto de referencia útil para la visualización de progreso hasta la fecha y para trazar futuros hitos de mejora. Por encima de todo, destaca claramente el papel que la paridad de análisis de negocios juega en el desarrollo total de la PMO. La asignación de personal para el éxitoUn último aspecto que merece atención implica el tipo de experiencia y los conocimientos necesarios para gestionar la triple restricción empresarial. Si el PMO es el lugar óptimo, entonces el cuadro óptimo incluye profesionales de alto nivel con una trayectoria en la planificación estratégica, análisis de negocios, y / o gestión de proyectos. Estos deben ser los profesionales que tienen la formación adecuada, las habilidades y conocimiento de las normas y las mejores prácticas reconocidas. Los grados avanzados y certificación profesional son algunos de los criterios que justifican la consideración, pero la experiencia práctica y la capacidad para dirigir y guiar a los demás ocupan el lugar más alto.  En resumen Sin una planificación estratégica sólida, y su interrelación en el análisis de negocio y gestión de proyectos se convierten en esfuerzos con direcciones no aportantes, y el éxito es difícil de alcanzar. Sin análisis de negocio, el logro de la estrategia de la empresa se vuelve incierto, y el riesgo de fracaso del proyecto aumenta. Sin gestión de proyectos maduros, la planificación estratégica y análisis de negocio se convierten en ejercicios académicos. Pero cuando se sincronizan los tres elementos de la triple restricción empresarial, la visión de la organización, las metas y objetivos tienen una muy alta probabilidad de ser alcanzados. Dentro de este contexto, el BA juega un papel fundamental en la articulación de los objetivos de la empresa para el equipo del proyecto y debe trabajar en estrecha colaboración con la PM para alinear los requisitos del proyecto con los objetivos y los beneficios que los promueven ( BABOK ® GuíaCapítulo 5: Análisis de Empresas) . Además, el BA define los requerimientos de transición para la organización y por lo tanto ayuda a la empresa a asegurar que el éxito del proyecto, su aporte se extiende más allá del período de aplicación para convertirse en parte de la excelencia operativa en curso (BABOK ® Guía Capítulo 7: Solución de Evaluación y Validación). Referencias: IIBA.org
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