Resumen Este documento muestra el proceso de implementación de una metodología madura de gestión de proyectos en una organización de más de 2000 empleados, desde la recopilación de requisitos de la junta directiva hasta el apoyo a los gerentes de proyectos en la implementación de la metodología en todos los proyectos estratégicos y la participación de nuestra experiencia de trabajo con el PMI . El proceso ya tiene tres años de madurez , permitió crear una oficina de gestión de proyectos (PMO) , hoy en pleno funcionamiento y convertir estos procesos en un sistema incorprado a los otros sistemas de gestion de la organización. Introducción El proceso completo de implementación de la metodología de gestión de proyectos es un esfuerzo a largo plazo que, a veces, conduce del caos total del proyecto a un entorno de gestión de proyectos estable y predecible. Se necesita paciencia, tiempo y esfuerzo para establecer una cultura de gestión de proyectos madura, así como mucho apoyo ejecutivo. Muchas empresas intentan alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos, pero la mayoría se esfuerza por tener éxito. Principalmente debido a la experiencia insuficiente, una perspectiva de beneficios a corto plazo de los ejecutivos, hábitos de gestión de proyectos incorrectos y resistencia del personal al cambio. Este es un enfoque comprobado para establecer estándares de gestión de proyectos. Muestra el proceso completo de implementación de un entorno de gestión de proyectos maduro basado en PMI ® en una organización de más de 2000 empleados . Comenzó a partir de la recopilación de requisitos sobre la metodología de gestión de proyectos de los principales ejecutivos y la junta directiva. Como resultado, trajo una nueva metodología de gestión de proyectos y su implementación, incluida la experiencia práctica en el apoyo a los gerentes de proyectos en la aplicación de la metodología y los estándares en los proyectos más estratégicos de la organización. Todo el proceso duró tres años y terminó con una oficina de gestión de proyectos completamente operativa que reportaba directamente al presidente de la junta directiva. El principio Todo comenzó con una llamada telefónica del director de la oficina de estrategia y desarrollo. Se puso en contacto y nos invitó a una reunión sobre la madurez de la gestión de proyectos de su organización. Mencionó que, luego de la reciente creación de un plan estratégico para la empresa, les gustaría ser más efectivos en sus prácticas de gestión de proyectos. Querian definir por dónde empezar y necesitaban experiencia externa especializada y demostrada . La idea contó con el apoyo de la junta directiva y uno de los principales accionistas de la organización estaba muy interesado en el posible resultado positivo de nuestra cooperación. Esto resultó ser fundamental en el posterior éxito del proyecto. Poco después de la conversación inicial, se organizó una reunión con el cliente para averiguar qué desafíos enfrentaba y cómo podíamos ayudarlo. Desde el principio, observamos un alto nivel de compromiso de todos los que toman decisiones importantes, desde los representantes del consejo asesor y los miembros del directorio hasta el jefe de la oficina de estrategia y desarrollo. Este último hizo un muy buen trabajo sentando las bases para la discusión y creando un entendimiento entre las partes interesadas clave de que, para desarrollarse rápidamente en su mercado muy competitivo, necesitaban dominar su función de gestión de proyectos. Cuando se realizó la investigación y el razonamiento para la implementación de la metodología de gestión de proyectos, rápidamente nos dimos cuenta de que el principal accionista de la empresa era una parte interesada importante del proyecto. Fue muy abierto al compartir con nosotros su punto de vista sobre los desafíos actuales de gestión de proyectos que enfrentaba la empresa. Dijo que cada año enfrentan el mismo problema recurrente: Algunas iniciativas nunca terminan. Todos saben que son importantes para la empresa y cuentan con el apoyo de los miembros del directorio , sin embargo por alguna razón todos los años terminan en la misma situación. Siempre hay una buena razón para no implementar algo, por ejemplo, un proceso de elaboración de presupuestos formal, que puede ser muy importante para una organización que genera muchos ingresos, o un sistema estándar de distribución de documentos electrónicos. Esas iniciativas parecían estar fuera de control. Más tarde, esta importante parte interesada se convirtió en patrocinador oficial del proyecto y gran parte del éxito de nuestra misión se lo atribuimos a su apoyo directo. Otro desafío importante que enfrentó la organización fue la falta de información sobre cuántos proyectos podían entregar en función de los recursos que poseían. ¿Se vio abrumada la organización con la cantidad de proyectos, o todavía había una reserva de recursos para nuevas iniciativas importantes? El primer momento de nuestra interacción fue crucial para generar confianza en nuestra capacidad para resolver los problemas del cliente. Nos enfocamos fuertemente en escuchar, hacer las preguntas correctas y construir una relación basada en la confianza mutua. Al principio del proceso, preparamos el análisis de las partes interesadas y pronto supimos quién podría ser nuestro mayor apoyo en esta oportunidad: el director del consejo asesor. Esta persona tenía una posición muy fuerte en el ambiente de la empresa y mucha autoridad entre los miembros del directorio. Nuestro primer objetivo fue generar su confianza en nosotros, así como en el dominio de la gestión de proyectos como solución a los desafíos actuales de la organización. Después de un breve análisis de requisitos y un proceso de negociación exitoso, decidimos reunir un equipo de dos consultores experimentados para comenzar nuestro esfuerzo. Nuestro cliente decidió dividir el proyecto en tres etapas:
Anexo 1: Proceso de implementación de la metodología de gestión de proyectos Teníamos garantizados dos de las tres etapas del contrato, pero la tercera etapa era una opción para el cliente. Al comienzo del proyecto, no estaban seguros de si les gustaría implementar la metodología con nosotros o intentar hacerlo por su cuenta. Queríamos ejecutar el proyecto correctamente y mostrarle al cliente cómo se puede liderar de manera efectiva un proyecto maduro. Entonces, por nuestra parte, comenzamos con un acta de constitución formal del proyecto y un análisis de las partes interesadas. Una parte muy importante de la preparación fue el análisis de riesgos. Sabíamos que si en algún punto del camino perdíamos el apoyo de los ejecutivos, el proyecto estaría en problemas. Otra cosa que nos quedó clara desde la fase de inicio de este proyecto fue que si decidían implementar la metodología sin nuestro apoyo, podrían perder la paciencia y no alcanzar sus objetivos. Evaluación de madurez El primer paso fue evaluar dónde estaban realmente en lo que respecta a las prácticas cotidianas de gestión de proyectos. Llevamos a cabo una serie de entrevistas con representantes de su entorno de gestión de proyectos, incluido el propietario de la organización (para garantizar su participación desde el principio), miembros del directorio, la alta gerencia y personas que actualmente desempeñó el papel de gerente de proyecto en la empresa. Descubrimos que la organización no adoptó un enfoque estándar para la gestión de proyectos. Algunas personas cuestionaron la presencia de proyectos en la empresa. Los responsables de marketing y administración respondieron: “¿Qué proyectos? No tenemos ningún proyecto aquí. Todo lo que tenemos es trabajo que debe hacerse”. La gente regresaba a nosotros con todos los diferentes comentarios con respecto a nuestra cooperación potencial. Algunos estaban muy contentos, esperando una mejora del entorno del proyecto y deseosos de trabajar en un entorno predecible. Algunos estaban tomando esta oportunidad común como una amenaza. Querían mantener el statu quo y permanecer en las viejas aguas turbias con sus proyectos fuera del control de sus gerentes. Por lo tanto, también fue un desafío político involucrar a las partes interesadas más importantes y mantener sus mentes abiertas a lo que se avecinaba. Nuestros hallazgos mostraron que no había un enfoque común de gestión de proyectos en la organización. Hubo una carga sustancial de trabajo que determinamos que eran proyectos, pero estos no eran proyectos formales y, por lo tanto, nadie los controlaba, el alcance se arrastraba y los plazos no estaban fijados. No había ningún conjunto de herramientas de gestión de proyectos común disponible. Algunas personas estaban usando herramientas como Microsoft Project y OpenProject, pero la organización no estaba impulsando esto como un estándar y no tenía un proceso de gestión de proyectos que esas herramientas pudieran abordar. Presentamos estos hallazgos en un informe formal y una presentación resumida para la junta directiva. En esos documentos, destacamos las fortalezas de la práctica actual de gestión de proyectos de la empresa y áreas claramente definidas para mejorar. Como resultado de esta etapa, acordamos la hoja de ruta para seguir mejorando la función de gestión de proyectos. Talleres PM Desde las primeras fases del proyecto, queríamos sentir que estábamos trabajando con un grupo de personas que sabían de qué se trata la gestión de proyectos maduros. Así que decidimos comenzar con un taller que presenta el estado deseado de gestión de proyectos. La audiencia del taller estuvo compuesta por los principales actores de nuestro proyecto:
Desarrollo de Metodología Después de recopilar los requisitos durante el taller, regresamos a nuestra oficina y comenzamos un análisis de lo que habíamos encontrado. Dos consultores tardaron 10 días hábiles en preparar una versión preliminar de la metodología de gestión de proyectos, incluido un proceso y plantillas de documentación de respaldo. Sabíamos que solo podíamos usar la documentación de Microsoft Office y no había presupuesto para implementar ningún sistema de información de gestión de proyectos (PMIS) de inmediato. Esta también fue una de nuestras tácticas: en lugar de pasar de un entorno sin herramientas directamente a un PMIS, preferimos tomar las cosas con calma e intentar organizar un ciclo de vida de proyectos basado en herramientas simples de Microsoft Office. La metodología incluyó dos procesos de gestión de proyectos:
Metodología 1.0 - Ajuste Fino La metodología en versión 1.0 fue enviada para evaluación. El equipo de evaluación estaba formado por nuestros principales interesados, incluido el propietario de la organización, que se mantuvo activamente involucrado en el proceso. Este fue su primer acercamiento a la lectura y comprensión de todo el sistema, por lo que hubo muchas preguntas y se dedicó mucho tiempo al teléfono para lograr una comprensión común del proceso. Después de dos semanas y algunos ajustes, recibimos permiso para seguir adelante con la metodología. Metodología 1.0 - Talleres de Simulación Luego de obtener la aprobación inicial de la metodología, decidimos probarla en un taller de simulación, donde los representantes del cliente trabajaron en la implementación de la metodología en dos proyectos estratégicos que estaban por iniciar. Un grupo de 20 personas que representaban a las principales partes interesadas se reunieron en un centro de capacitación fuera de su oficina. Nuestro objetivo era intentar desplegar la metodología en dos proyectos reales que la organización estaba a punto de iniciar. Se suponía que en dos días íbamos a presentar los estatutos del proyecto, el análisis de las partes interesadas y un plan de gestión del proyecto para cada uno de esos proyectos. La simulación dio a los participantes la oportunidad de hacer una planificación real basada en el nuevo proceso. La simulación de proyectos reales que estaban a punto de comenzar demostró ser efectiva. Garantizó una fuerte participación de los participantes y, lo que es más importante, permitió que dos equipos de proyecto salieran del taller con planes de gestión de proyectos que estaban casi listos para implementar. Metodología 1.0 Aprobación La evaluación del taller y la efectividad de la metodología en la planificación de un proyecto condujo a la aprobación formal de la metodología. Recibimos una aprobación formal de los resultados del patrocinador del proyecto. Entonces estuvimos listos para apoyar a nuestro cliente en la implementación de la metodología. Nos pidieron que esperáramos la llamada y estuviéramos listos para la siguiente etapa. Implementación de la metodología Luego de la presentación oficial de la metodología y sutiles refinamientos, los resultados fueron aprobados oficialmente y la metodología estuvo lista para su implementación. Pero entonces, como ocurre con casi todos los proyectos, llegó el momento del cambio. El cliente decidió implementar la metodología sin nuestro apoyo. Su oficina de estrategia y desarrollo constaba de tres personas, y estaban muy seguros de que podrían implementar la metodología por su cuenta. Primer enfoque: lo haremos por nuestra cuenta Una de las principales amenazas del proyecto se materializó. El principal interesado del proyecto, la persona que nos había contactado inicialmente tres meses antes, decidió no continuar con su contrato con la empresa. No se debió a los resultados de nuestro proyecto común. Como supimos más tarde, este movimiento había sido planeado durante meses y estaba relacionado con algunos asuntos personales de la parte interesada. La situación era difícil: nuestro principal apoyo en la organización se mudaba y no había nadie para asumir su papel. Sabíamos que el cliente estaba en proceso de contratar un reemplazo, pero también sabíamos que esto podría tener un impacto negativo en nuestro proyecto. La nueva persona provenía de un entorno completamente diferente, no había estado involucrado en el diseño del proceso de la metodología de gestión de proyectos y no era un partidario natural de este cambio. Además, vendría a este nuevo entorno con la ambición de demostrar que tiene experiencia y que no necesita ningún apoyo para hacer que sus proyectos funcionen. Finalmente, no entendería la metodología desarrollada por la empresa, pero nunca lo diría abiertamente. Como descubrimos más tarde, no tenía ninguna experiencia con la gestión de proyectos maduros y estructurados. Ven y mira lo que hicimos Después de seis meses, la empresa se puso en contacto con nosotros y solicitó una auditoría rápida del proceso de implementación. No estaban contentos con los resultados de la implementación. Básicamente, las cosas no avanzaban y los resultados no eran los esperados. Nos tomó una semana revisar la organización, ver los documentos del proyecto, entrevistar a las personas (incluido el nuevo director de la oficina de estrategia y desarrollo) y elaborar el diagnóstico. Parecía que la mayoría de nuestros esfuerzos habían sido en vano. La metodología no se había implementado, la gente estaba cansada de intentarlo sin ningún apoyo interno y la junta directiva estaba presionando para obtener resultados. Presentamos nuestro diagnóstico a la junta directiva y nos preguntaron si estaríamos disponibles para ayudarlos en el proceso de implementación adecuado. Segundo enfoque: ven y hazlo con nosotros La presentación de los resultados de la auditoría no dejó dudas en la junta directiva. No estaban ni cerca de donde inicialmente querían estar en seis meses. Tuvimos que recopilar información nuevamente y preparar otro plan de implementación. El documento final se basó en el supuesto de que uno de nuestros consultores sería designado asesor de la junta directiva en el campo de la gestión de proyectos y reportaría directamente a ellos; esto fue para asegurar la autoridad formal requerida en el proceso de implementación. Adicionalmente, se le asignó un programa estratégico compuesto por 11 proyectos que generaron cambios importantes y esperados en la organización. Ambas partes decidieron comenzar a trabajar de inmediato. Programa piloto El programa que consta de 11 proyectos de diferentes tamaños fue elegido para ser un piloto real de la implementación de la metodología. Asignamos un gerente de programa subcontratado, cuya función era cumplir los objetivos del programa y probar la metodología de gestión de proyectos. Para asegurar un buen comienzo, elegimos un equipo de gestión de programas formado por personas involucradas en el proceso de desarrollo de la metodología de gestión de proyectos. El CEO inició personalmente el programa. Para asegurar la participación de los directores de proyecto, implementamos un sistema de motivación. Una vez alcanzados los objetivos de nuestros proyectos, podrían solicitar beneficios económicos para ellos y sus equipos. En muchos casos, terminar proyectos a tiempo, dentro de los presupuestos y con el nivel de calidad solicitado requería horas extra, trabajar en casa y salir de la zona de confort a la que la gente estaba acostumbrada. Para muchos de ellos resultó ser útil y se convirtieron en defensores naturales de la nueva metodología. Llegamos a una situación de ganar-ganar cuando tanto la junta directiva estaba contenta con los resultados de los proyectos como las personas involucradas estaban contentas con el reconocimiento por su trabajo extra. Apoyo a Proyectos Paralelos También fue entonces cuando se dieron los pasos iniciales para crear una PMO (Project Management Office) . Nuestro rol era apoyar a un grupo de gerentes de proyecto para cumplir con los objetivos del programa, pero en paralelo se nos pidió que apoyáramos a otros gerentes de proyecto que estaban iniciando sus proyectos basados en la metodología. Comenzó a surgir una cultura de apoyo mutuo y comunicación abierta. Las personas estaban abiertas a los cambios y motivadas para lograr los objetivos del proyecto. Programa de entrenamiento Simultáneamente, iniciamos un programa de capacitación para el grupo de 20 gerentes de proyecto de la empresa. Consistió en cuatro sesiones de dos días, presentando tanto la metodología de gestión de proyectos organizacionales como el PMBOK como estándar. En tres meses, construimos una base de habilidades no solo para implementar lo establecido en la forma de una metodología actual, sino también para mejorar los estándares en el futuro en beneficio de la empresa. Mejora continua Se evidencio, que esta metodologia, seria el inicio de formalizarla dentro d ela organizacion con un sistema, el sistema de gestion de proyectos y desde ahi el futuro se convierte en presente de modo sostenidamente. Anexo 2: Contenido de capacitación de PM que respalda la implementación Refinamientos en la Metodología Después de un año de implementar la metodología, decidimos introducir algunos refinamientos sutiles en los procesos, pero no demasiados, ya que todo el sistema aún era muy delicado. Habíamos recopilado algunos comentarios interesantes de nuestros gerentes de proyecto y queríamos que sintieran que pueden impactar el estándar actual. Con base en las entrevistas y encuestas, preparamos una lista de mejoras. Presentamos la lista a la junta directiva y explicamos los beneficios esperados de los cambios propuestos. La junta estuvo de acuerdo con los cambios propuestos, y ahora dependía de los gerentes de proyecto introducirlos en sus proyectos. Establecimiento de la PMO Tras el éxito del programa, se nos solicitó diseñar e implementar una nueva función de apoyo a la gestión de proyectos en la organización. Nuestra asignación era solo temporal y la organización quería asegurar el apoyo de la gestión de proyectos a largo plazo. El patrocinador del proyecto insistió en que antes de irnos establezcamos una oficina de gestión de proyectos y contratemos y capacitemos a un futuro gerente de esa entidad. PMO en la Estructura de la Organización Una fase importante del establecimiento de una PMO es encontrar el lugar adecuado para la oficina en la estructura organizativa actual. Insistimos en que la PMO reportara directamente a la junta directiva para asegurar la efectividad de su misión e influencia directa en los proyectos. En lugar de contratar al gerente desde afuera, preferimos buscar uno dentro de la empresa. Estábamos buscando a alguien que conozca los procesos internos y la cultura de la empresa, y que tenga experiencia práctica en la implementación de la metodología de PM organizacional. Funciones de la oficina de gestión de proyectos Debido a las opciones limitadas de personal, tuvimos que seleccionar aquellas funciones que eran claramente valiosas para la junta directiva. Empezamos con tres personas involucradas en el establecimiento de la PMO: el director de la PMO (esta función fue asignada al representante de nuestra organización), y dos especialistas en gestión de proyectos (miembros del equipo que tienen experiencia en la aplicación de la metodología de PM organizacional, y podría servir de apoyo a futuros gestores de proyectos). Las principales funciones de la PMO eran:
Cultura de proyectos Una vez que la función de gestión de proyectos fue estable y madura, decidimos impulsar la gestión de proyectos como un vehículo para la mejora de la organización. La PMO quería que más personas se involucraran en los proyectos y así demostrar su influencia en el desarrollo de la organización. Se desplegaron varias acciones paralelas. Reunión Anual de la Organización Nos invitaron a presentarnos en la conferencia anual de la empresa, que era una especie de evento de integración, donde la empresa presentaba sus logros de años anteriores y sus objetivos para la próxima temporada. A los representantes de la organización se les presentó el enfoque de gestión de proyectos y se les invitó a aprovecharlo. Todos participaron en una capacitación breve y acelerada en gestión de proyectos y fueron presentados al personal de la PMO, que estaba allí para asesorar y responder preguntas. Concurso de Generación de Ideas Para promover la gestión de proyectos internamente, decidimos realizar un concurso para los mejores conceptos de proyectos. Recibimos alrededor de 50 ideas de proyectos que mejorarían la organización y la harían más eficiente. Transferir la responsabilidad al interior Después de tres años de apoyo directo, había llegado el momento de asignar un nuevo director de la oficina de gestión de proyectos y transferirle la responsabilidad. La persona seleccionada para este puesto era un gerente de proyecto actual de uno de los proyectos de TI más grandes de la cartera. Es una persona muy dinámica y ambiciosa, con profundo conocimiento de los estándares PMI ® y experiencia previa en grandes empresas internacionales. En la primera fase de su transición trabajó codo con codo con nuestro consultor y aprendió los trucos del oficio. Luego, su pista de informes se redirigió hacia uno de los miembros de la junta y comenzó otra fase del desarrollo de la cultura de gestión de proyectos. Fase posterior a la implementación Algún tiempo después de que finalizó nuestro proyecto, la empresa introdujo una versión mejorada y completamente hecha a sí misma de la metodología , ahora como base del sistema de gestion de proyectos, respaldada por el PMIS (Project management information system). Todavía están desarrollando este proceso, ampliando su cartera de proyectos y fortaleciendo firmemente su posición en el mercado. Resumen Esta experiencia con este proyecto muestra que uno de los elementos más importantes de la implementación exitosa de la metodología de gestión de proyectos es el apoyo sólido y constante de las partes interesadas . Sin su participación en el proceso, sería imposible cambiar la forma en que se comporta una organización a largo plazo. Además, no basta con diseñar un proceso de gestión de proyectos de última generación; la clave es primero implementarlo y luego asegurarse de que la organización lo esté utilizando y que esté beneficiando a la organización. Para superar la resistencia de las personas al cambio, debe ofrecerles algunos beneficios de usar el nuevo proceso. Debe dirigirse a todas las principales partes interesadas y exponer a toda la organización a ganancias rápidas que resultarán del nuevo enfoque de la gestión de proyectos. Y por último pero no menos importante, debe recordar que las cosas toman tiempo y no debe esperar que las revoluciones sucedan de la noche a la mañana. En cambio, el objetivo es una evolución duradera impulsada desde la parte inferior de la organización con un apoyo firme desde la parte superior. Es decir el objetivo no es planificar, gestionar, controlar , aprender (todo esto son requisitos), el objetivo son los entregables tangibles. Esta proceso de mejora continuará!! La gestión de activos de TI (ITAM) es la práctica que ayuda a su organización a gestionar, controlar y proteger sus activos de TI y los servicios de TI que los utilizan. Bien hecho, ITAM ayudará a su organización a aumentar el valor, respaldar la toma de decisiones, controlar los costos y administrar los riesgos de manera efectiva. Para ayudar, este blog considera la nueva guía ITIL 4 ITAM y cómo usarla para mejorar sus prácticas de ITAM.
Actualización de su alcance ITAM Al establecer el alcance de las capacidades de ITAM de su organización, deberá considerar las redes, los servicios basados en la nube y los dispositivos cliente además del hardware y el software corporativos. Por ejemplo:
Creación y mantenimiento de su registro de activos El registro de activos es un paso vital para realizar un seguimiento de los activos de TI, y la guía ITIL 4 ITAM reconoce que existen múltiples formas de capturar esta información. Por ejemplo, mediante el uso de software de descubrimiento de redes, auditorías de activos físicos o la captura de información de activos durante las tareas rutinarias de soporte de TI. Aquí hay algunas ideas sobre cómo construir y mantener un registro preciso de activos de TI:
Ejecutar su práctica de ITAM como una práctica en vivo y continua Demasiadas prácticas de ITAM no brindan valor porque las personas las tratan como un trato de "uno y listo". La realidad es que ITAM es una práctica que vive y respira, y debe tratarse como tal para mantener la información de activos actualizada y las prácticas de concesión de licencias bajo control. Aquí hay algunas ideas para comenzar aquí:
Gestión de activos basados en la nube Una de las formas en que ITAM puede demostrar el valor empresarial es mediante la gestión eficaz de los servicios basados en la nube. Por ejemplo, al tener un flujo de trabajo para administrar activos virtuales para que puedan ser rastreados y administrados. Es esencial tomar las disposiciones adecuadas para las estructuras de licencias basadas en la nube o SaaS para evitar la "expansión de la nube" o que accidentalmente se queden sin licencias. Es fácil de hacer; un colega podría descargar la misma aplicación en varios dispositivos (por ejemplo, su teléfono del trabajo, su teléfono personal y una tableta) y, de repente, una persona ha tomado tres licencias. Por lo tanto, verifique las reglas cuando cambie a proveedores basados en la nube. Al agregar activos basados en la nube a su herramienta de ITAM, el tipo de información que deberá capturar estará más orientada al servicio que al nombre tradicional, el número de serie y la fecha del último servicio. Algunos detalles potenciales para capturar en su herramienta de ITAM incluyen:
Activos del cliente y soporte para BYOD Una de las partes más valiosas de la guía actualizada de ITIL 4 es el soporte de los activos del cliente o enfoques de "traiga su propio dispositivo" (BYOD). Con el uso de dispositivos personales por parte de los empleados en el trabajo, existe el riesgo de lo que sucede con los datos de la empresa si algo le sucede al dispositivo. Afortunadamente, la necesidad de buenas prácticas de datos y resiliencia cibernética está bien publicitada, y muchas organizaciones están administrando su conocimiento y datos como un activo de TI. Algunas cosas a considerar al extender su práctica de ITAM para cubrir los activos del cliente incluyen:
La gestión de activos de TI (ITAM) es una capacidad de gobierno, riesgo y cumplimiento (GRC) de gestión de TI corporativa y granular de gran alcance que (no hay otra opción) su organización debe tener algunas métricas de ITAM adecuadas para permanecer en la pista.
Una buena capacidad de ITAM (para su organización) puede significar la diferencia entre ahorros de costos significativos versus fallas de auditoría y tarifas de liquidación. Por lo tanto, es de interés de todos garantizar que las actividades y los resultados del ITAM se mantengan encaminados. En este blog, quiero echar un vistazo a algunas de las cosas clave que se deben medir, es decir, métricas adecuadas para el propósito, al observar el estado general de sus capacidades de ITAM . Métricas de ITAM de hardwareAl ejecutar ITAM a nivel empresarial, es importante recordar realizar un seguimiento de los activos de hardware, así como de las licencias de software. Con demasiada frecuencia, el lado del hardware se puede descuidar solo para que los costos aumenten y luego, llegado el momento de fin de año, surjan preguntas sobre los costos de los activos de TI que se disparan. Aquí hay algunas métricas de ITAM apropiadas para considerar que ayudarán a mantener la gestión de su patrimonio de hardware en el buen camino:
Las medidas de ITAM relacionadas con el software a considerar podrían incluir:
Los ejemplos de métricas operativas incluyen:
Las métricas de ITAM de mejores prácticas deben mirar más allá de "lo físico" ITAM no se trata solo de administrar activos de hardware y software . También se trata de activos en la nube y entornos virtualizados; en última instancia, se trata de todos los componentes básicos que componen su entorno de TI. Y, por supuesto, está el lado del costo de lo que cuestan los activos de TI y cómo se puede optimizar. Cuando busque administrar las eficiencias de ITAM, observe:
Si la gestión de servicios de TI (ITSM) es el arte de habilitar un negocio a través de la tecnología (también utilizando personas, proveedores, procesos y otras cosas divertidas), entonces Lean es la capacidad de observar las operaciones comerciales y los problemas para mitigarlos o eliminarlos, en última instancia. en beneficio de un cliente. En mi opinión, Lean es una combinación perfecta para ITSM; llamémoslo LeanITSM (pero no se lo digas a los puristas de ITSM). La importancia de los KPI Para hacer LeanITSM (o solo ITSM) bien, necesitamos una forma de saber que vamos por buen camino con nuestras mejoras. Aquí es donde entran los indicadores clave de rendimiento (KPI), aunque es de esperar que no sean KPI como este: Este KPI específico se creó para mostrar la productividad de los desarrolladores, utilizando líneas de código escritas como medida. ¿Podrías usar o explicar esto? Bueno, vi la consternación de la gerencia cuando sus desarrolladores presentaron este KPI, dijeron: “Somos ágiles, por lo que esto no funcionará para nosotros. ¿Deberíamos renunciar o volver a la antigua forma de codificación? Es un gran ejemplo de KPI que: se basan en tiempos pasados, son complicados, están desconectados de los objetivos comerciales y/o no motivan. O bien, podría decir que es más probable que dichos KPI generen comportamientos incorrectos, a menudo colocando la cantidad por delante de la calidad. Cómo puede ayudar Lean Lean e ITSM pueden ayudar a todos a trabajar juntos hacia un objetivo común. Ambos utilizan un enfoque de ciclo de vida de: crear una estrategia, descubrir cómo ejecutar la estrategia, introducir esos pasos, verificar los resultados y, a través de la retroalimentación (personas o herramientas), mejorar esa estrategia o producto. ITSM agrega la asistencia de la tecnología al ciclo de vida. En lean, el ciclo de vida de la estrategia se llama Hoshin Kanri , donde la estrategia de la alta gerencia se lanza a cada nivel hacia abajo (" catchball ") de modo que puedan crear su propia forma de abordar los desafíos de la estrategia. Esta cascada de estrategia podría ser a nivel de negocio o a nivel de producto. No importa: Hoshin Kanri permite que cada persona vea y establezca su propia forma de trabajar para alcanzar la meta. KPI esbeltos La creación de KPI en los puntos donde se realiza el trabajo es la sugerencia esbelta para la medición del rendimiento, en lugar de utilizar un KPI obligatorio de nivel superior que todos luego " juegan " para hacer feliz al jefe. El modelo esbelto a continuación es para una organización de atención médica, y este es el modelo de elección en DevOps y entrega continua . ![]() Fíjate en las flechas de catchball hacia arriba y hacia abajo. Dentro de la "bola" catchball están los objetivos, y la pelota se puede lanzar en cualquier dirección, con KPI diseñados para ayudar a responder las siguientes preguntas:
Los KPI provocan una respuesta Sí/No, de lo contrario, son meras métricas. Si bien las métricas son útiles y, a veces, se requieren como parte de un KPI, no son clave para ayudarnos a cumplir una estrategia o solicitud. Llevar los KPI Lean a ITSM a través del Titanic Los marcos de ITSM brindan una guía clara sobre el propósito de un KPI: validar, justificar, intervenir o dirigir. Estoy seguro de que también ha oído hablar del enfoque Planificar, Hacer, Verificar, Ajustar, que cuando se combinan significa que:
Los KPI son, o deberían ser, limitados en número, aunque finalmente necesitará tantos como necesite. Como ejemplo, si la alta gerencia tiene 5-6 KPI, entonces cada capa posterior hacia abajo podría tener 6-8 KPI vinculados, pero podría ser más o menos. Finalmente, los KPI deben ser inamovibles a menos que se acuerde que el indicador debe cambiar. ¿Cómo se crea un KPI? Lo primero que debe hacer al crear un KPI para cualquier parte de sus operaciones de TI, incluida la mesa de servicio, es observar un objetivo comercial. ¿Puedes ver lo que se requiere para ayudar a lograr la meta o eliminar el obstáculo para lograr la meta? Si es así, determine cómo sabría que esto estaba sucediendo y si podría probarlo. Recuerde, todas las respuestas deben ser Sí/No. A continuación, deberá observar el objetivo, desglosarlo en sus activos de servicio, crear un indicador de rendimiento de alto nivel vinculado al objetivo de nivel superior y luego desglosarlo nuevamente hasta que tenga suficiente información para confirmarlo. estás, o no estás, en curso. El siguiente ejemplo es un árbol de KPI, en el que cada KPI tiene un propietario, una definición, un propósito, una ecuación, una frecuencia, una dependencia y, lo que es más importante, la respuesta requerida cuando se marca.
Este árbol de KPI en particular se usó como tablero, primero en una gran pizarra que se actualizaba manualmente, luego en pantallas para que todos los miembros del equipo y la gerencia lo vieran. Los colores de estado utilizados fueron: verde: todo está bien; ámbar: este KPI no es significativo para este período, así que ignórelo; y rojo: tenemos un problema, por lo que toda la tripulación puede ver si pueden ayudar (incluida la gerencia). Catchball: ¿la esencia de la gestión estratégica? Para que lo anterior funcione, deben ocurrir dos cosas. Primero, el equipo debe crear los KPI que se alinearán con cada nivel y los ayudarán a tomar el rumbo correcto. En segundo lugar, el equipo debe tener una dirección clara sobre cuándo involucrar a la alta dirección en los problemas o cómo informar en general sobre lo que está sucediendo. Este enfoque se alinea con la historia del barco donde la tripulación acudió en ayuda de los demás según fuera necesario, con el capitán involucrado según la situación. Es catchball clásico y LeanITSM. 11/11/2021 ITSM una opción estratégicaListo o no, nos guste o no, el foco de atención hoy está en TI. El departamento debe ser capaz de admitir todas las aplicaciones comerciales novedosas y los flujos de trabajo de los que depende su empresa en el complejo entorno profesional actual. Pero el impacto de cambiar las normas no se limita estrictamente a TI. Otras organizaciones dentro de una empresa también pueden considerarse proveedores de servicios, con tareas, herramientas y procesos digitales que deben gestionarse o coordinarse. Piense en el departamento de marketing cuando alguien necesite, por ejemplo, escribir un blog inteligente, perspicaz e ingenioso que debe compartir con todos sus colegas de inmediato. O piense en RR.HH. cuando incorporen a un nuevo empleado; o legal cuando necesitan revisar contratos y recolectar firmas; o informes financieros sobre presupuestos; o equipos de adquisiciones que trabajan con proveedores. Hay varias intersecciones entre departamentos en todos estos flujos de trabajo, así como algunas aplicaciones especializadas que entran en juego. Eso significa que la administración de servicios de TI (ITSM) debe crecer y madurar, volviéndose más eficiente y más fácil para todos. Muchos profesionales de TI han reconocido que la automatización es uno de los métodos más importantes para alcanzar ese objetivo. Desde tareas hasta tickets, flujos de trabajo y autoservicio, la automatización ayuda a brindar un servicio más rápido, aligerar las cargas de trabajo y optimizar la experiencia del usuario. La clave es trabajar más inteligentemente, no más duro. Lo llamamos Automatización de servicios . Automatización de servicios y StarbucksService Automation impregna todos los aspectos de la prestación de servicios, manejando todo el trabajo pesado hasta que ITSM básicamente funciona por sí solo. Las entradas están cerradas. Las tareas están terminadas. Los usuarios resuelven problemas comunes por su cuenta. Flujos de trabajo completos hacen lo suyo. Y el personal de TI puede concentrarse en lo que hacen mejor.
Algo así como Starbucks. Automatización de tickets Tu pedido tiene que llegar al barista correcto, el que sabe exactamente cómo te gusta tu café. Ticket Automation clasifica, enruta y envía cada ticket entrante al escritorio correcto, sin necesidad de intervención manual. Con base en parámetros personalizados, que pueden incluir la fuente del ticket y campos personalizados, cada solicitud se prioriza automáticamente y se asigna a la persona o grupo de resolución más apropiado dentro de la organización. Sin despeinarse sin problemas. Automatización de tareas¿Crees que el barista realmente hace el café de la A a la Z? Por supuesto no. Hay una máquina, lo que podría llamarse el barista autónomo, que hace gran parte del trabajo por ellos, para que puedan concentrarse en usar sus habilidades para las tareas más complejas de preparar su bebida. Las tareas manuales y repetitivas que tienden a consumir tanto tiempo de TI todos los días pueden desaparecer "automágicamente". Con un solo clic, el trabajo de rutina puede automatizarse por completo y luego olvidarse rápidamente. Los miembros del equipo de TI pueden dedicar más tiempo a aportar valor a su negocio y menos a restablecer las impresoras, crear nuevos usuarios y cosas por el estilo. Automatización del flujo de trabajoCada barista es visto como un "socio" que trabaja en coordinación para un mejor servicio. Como resultado, las solicitudes de bebidas más complejas se pueden simplificar con un sistema optimizado. Los flujos de trabajo que involucran diferentes tareas, equipos, departamentos y aplicaciones se pueden automatizar completamente de principio a fin. Los procesos complejos, como la incorporación de empleados, pueden ejecutarse sin problemas por sí mismos, con varios permisos y acciones que se activan automáticamente, eliminando prácticamente el error humano y ahorrando tiempo a todos. En resumen, menos trabajo, más flujo. El valor estratégico de un ITSM Un ITSM estrategica , gracias a Service Automation, puede ayudar a allanar un camino claro para que el departamento de TI se convierta en un socio mucho más estratégico en cualquier organización. Todo lo que se necesita es aprovechar la excelencia operativa introducida por la automatización para tres propósitos principales.
Desde recursos humanos hasta adquisiciones y todo lo demás, la automatización hace que las cosas funcionen de manera más eficiente y efectiva. Con la llegada de la Automatización de servicios, los equipos de TI ya no están estancados en funcionamiento, centrándose solo en el mantenimiento. En cambio, pueden convertirse en una fuerza que impulse la innovación en el espacio de trabajo digital. En el mundo de la gestión de servicios de TI (ITSM), a menudo se habla de la necesidad de la gestión de configuración y bases de datos de la gestión de configuración (CMDB), y también de la gestión de activos de TI (ITAM). Puede parecer un gran desafío para muchas organizaciones, pero no significa que no pueda comenzar con algo mucho más simple: la gestión de inventario.
Está muy bien hablar de configuración y administración de activos, pero ¿qué sucede si solo desea comenzar con lo básico? Por ejemplo, la gestión de inventario es una actividad o proceso que, en teoría, debería ser fácil de implementar. Pero en realidad, el aumento del alcance, las limitaciones del conjunto de herramientas y la simple confusión sobre lo que realmente es el inventario significa que hacerlo bien la primera vez no es necesariamente un hecho. Si se hace bien, la administración de inventario puede controlar los costos diarios de su propiedad de TI y preparar el escenario para una administración de configuración y activos más involucrada más adelante. Con esto en mente, le doy mis siete mejores consejos para una gestión eficaz del inventario. 1. Comprenda qué es la gestión de inventario Ya mencioné que puede haber confusión sobre qué es y qué no es la gestión de inventario. Por lo tanto, es bueno comprender la diferencia entre las tres "capas" diferentes en la gestión del patrimonio de TI:
Recuerde, si está comenzando "simplemente", entonces su enfoque debe permanecer en la gestión de inventario. Por lo tanto, no permita el desplazamiento del alcance . De lo contrario, sus esfuerzos de gestión de inventario se quedarán sin tiempo ni dinero, sin mencionar la buena voluntad de los patrocinadores y colegas. 2. Empieza por tu zona más cara Es cierto que la gestión de inventario tiende a centrarse en artículos de menor costo, pero recuerde el dicho "cuide los centavos y los dólares se cuidarán solos". Es una historia similar en el mundo de la gestión de inventario, además de que puede apuntar a los artículos de mayor costo. Por lo tanto, mire sus artículos más caros, y los que son más difíciles de aprobar financieramente, y primero manténgalos bajo control. De esta manera, si alguien busca beneficios (de las actividades de administración de inventario) en las primeras semanas, tendrá algo tangible para mostrarles desde el principio. 3. Obtenga un conteo preciso Suena básico, lo sé, pero para crear un proceso efectivo para administrar artículos de inventario, debe poder saber lo que ya tiene. La parte complicada de esto es que, por naturaleza, el soporte de TI a menudo tiene que ver con la extinción de incendios: estamos demasiado ocupados salvando el mundo, arreglando incidentes y procesando solicitudes de servicio, que a veces podemos perder el enfoque en asegurarnos de que el recuento de inventario se mantenga. preciso. No es gran cosa, ¿verdad? Excepto que lo es. Con el tiempo, las pequeñas discrepancias pueden volverse mucho mayores y, de repente, nos enfrentamos a incidentes y solicitudes que no podemos atender porque no tenemos el kit adecuado en stock. O estamos gastando demasiado en acciones que no serán necesarias en el corto plazo. 4. ¡Categorice el inventario apropiadamente y etiquételo! Probablemente todos hemos visto el caos que puede surgir de los almacenes desordenados, donde nada está etiquetado y encuentras tus artículos por pura suerte en lugar del proceso correcto. La limpieza sensata ayuda. Agrupa los artículos de tu inventario en grupos lógicos y claramente etiquetados. Por ejemplo, todos los periféricos de la computadora portátil juntos en cajas etiquetadas por separado, por lo que uno para los teclados, otro para las fuentes de alimentación, etc. Luego pase a la PC, la red y los periféricos de voz. Al ser inteligente, aunque algunos dirían simplemente "organizado", con la forma en que almacena su equipo de TI, no solo mejora el flujo de trabajo de sus equipos de soporte, sino que también lo ayuda a mantener un inventario más preciso. 5. Esté atento a las renovaciones Tenga un proceso formal para reordenar artículos de inventario, de modo que siempre tenga los niveles correctos de existencias disponibles para cuando los necesite y pueda garantizar que la oferta coincida con la demanda. Utilice etiquetas o etiquetas para facilitar la reordenación y, si cuenta con el apoyo de la automatización, utilícela para simplificar el proceso. Si no tiene automatización, incorpore controles regulares en su proceso para asegurarse de estar al tanto de los niveles de existencias. Considere tener un nivel mínimo acordado de stock de inventario que desencadene la reordenación mientras tenga suficiente stock restante para no agotarse. La cantidad diferirá según la organización, pero si bien tener demasiado inventario agrega una sobrecarga financiera y de uso de espacio, muy poco puede retrasar los tiempos de reparación y afectar potencialmente las operaciones comerciales. Entonces, mire qué funciona mejor para su organización. 6. Cree un proceso básico (o procesos) Recorra su proceso de gestión de inventario y observe los puntos de contacto con otras áreas. Estos puntos de contacto, o traspasos, suelen ser los puntos débiles de los procesos, ya que las cosas pueden estar fuera de su control. Por ejemplo, asegúrese de crear enlaces a la gestión de incidentes y los procesos de cumplimiento de solicitudes, de modo que cada artículo de inventario retirado del stock y aprovisionado a un usuario final pueda ser rastreado y justificado por un incidente o solicitud de servicio (cuando y como tal). se necesita una pista de auditoría). 7. Sigue adelante Tienes que empezar con la intención de continuar. Una vez que haya cubierto un área, continúe con la siguiente y, antes de que se dé cuenta, ¡todo su inventario estará cubierto! No tendrá su inventario perfectamente organizado de la noche a la mañana, pero si sigue los pasos lógicos (y sigue mis consejos), puede crear un proceso de administración de inventario que ayude a garantizar que se rastree, administre y use el inventario de manera rentable. que continúa manteniéndose al día con los requisitos comerciales. ¿Qué edad tiene su organización? ¿Una década? ¿Múltiples décadas? ¿Quizás más de cien años? ¿Y qué antigüedad tienen sus prácticas y procesos? O preguntado de otra manera, ¿con qué éxito ha empleado la tecnología para mejorar sus operaciones y resultados comerciales? Y no solo sus operaciones comerciales de contacto con el cliente, sino también las operaciones dentro de sus muchas funciones comerciales administrativas, como recursos humanos (HR), instalaciones, compras, finanzas, etc.
Creo que la mayoría de la gente respondería "Oh, tenemos tanta tecnología en estos días" porque cada función comercial tiene sus propios sistemas y herramientas. HR tiene su sistema de gestión de recursos humanos (HRMS) o sistema de información de recursos humanos (HRIS). Finanzas tiene su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) o sistema (s) de contabilidad. Y ese sistema ERP también podría compartirse con recursos humanos, adquisiciones, operaciones u otras funciones comerciales. Pero ¿qué pasa con la habilitación de tecnología en forma de flujos de trabajo digitales? Siga leyendo para obtener más información, incluso por qué su organización los necesita ahora más que nunca. La evolución de la gestión de servicios empresariales: no pasemos por alto la necesidad de tecnología Si bien la gestión de servicios empresariales se describe como el uso de capacidades de gestión de servicios de TI (ITSM) por parte de otras funciones comerciales para mejorar sus operaciones y resultados, a menudo hay renuencia a reconocer la importancia de la tecnología para hacer esto. Sí, se necesita una mentalidad centrada en el servicio. Y sí, las mejores prácticas de ITSM pueden ser "adoptadas y adaptadas" por otras funciones comerciales. Pero muchos de los beneficios de la gestión de servicios empresariales (así como de ITSM) están limitados sin el uso de una herramienta de ITSM adecuada, que proporciona capacidades digitales que incluyen automatización, orquestación de flujos de trabajo, autoservicio, autoayuda y la gestión del conocimiento basada en la tecnología. Además, los datos que alimentan las capacidades de informes y análisis que permiten la medición del rendimiento y las oportunidades de mejora en las operaciones, los resultados y la experiencia del servicio. Lo mismo ocurre con la transformación digital. A menudo nos apresuramos a decir que la transformación digital no se trata de tecnología, sino que se trata de mejores negocios, con la necesidad de que las personas cambien como elemento clave. Una vez más, estos son todos los puntos verdaderos. Pero la transformación digital no sería posible sin la tecnología y los datos habilitadores. Ya sea que se emplee en nuevos productos, servicios, mejores mecanismos de participación del cliente u operaciones administrativas optimizadas. Esto último es particularmente pertinente ahora que las personas empleadas en operaciones administrativas probablemente lo hagan de forma remota o socialmente distanciadas en el futuro previsible. El catalizador de la transformación digital Si bien la pandemia mundial de 2020 lamentablemente ha causado sufrimiento social y empresarial, también ha sido el catalizador de la transformación digital que tanto se necesita en muchas organizaciones. Donde el paso al trabajo remoto, en particular, ha puesto de relieve los muchos defectos de las operaciones administrativas tradicionales que se basan en una combinación de actividades manuales, hojas de cálculo, intercambios de correo electrónico y personas que pueden interactuar cara a cara. ¿Suena familiar? Si cree que su organización no necesita flujos de trabajo digitales, quizás piense de nuevo. ¿Tus empleados han tenido problemas para trabajar con los procesos heredados y la habilitación tecnológica limitada? Por ejemplo, ¿ha sido difícil la colaboración y la cooperación con los empleados que trabajan de forma remota? ¿Y ha sido difícil obtener información sobre varios factores de éxito laboral, como: el rendimiento y la productividad individual y del equipo, los retrasos y los retrasos en el trabajo, la calidad de los servicios y el soporte, ¿o si los resultados comerciales requeridos se están entregando según sea necesario? Para muchas empresas, no hay duda de que los procesos tradicionales que dependen de la mano han sido insuficientes para satisfacer las necesidades de una organización dispersa y las expectativas más altas tanto de los clientes como de los empleados. Lo que su organización necesita hacer Por supuesto, existe la necesidad del momento de "despertar y oler el café", con la comprensión de que la antigua dependencia de los procesos manuales intensivos, las hojas de cálculo y los intercambios de correo electrónico ya no es la mejor manera de ejecutar las operaciones administrativas corporativas. (si alguna vez lo fue en la última década). Muchas organizaciones ya estaban a bordo con esta pre-pandemia, ya sea que la consideraran como la ejecución de la gestión de servicios empresariales o estrategias de transformación digital de back-office. Luego, como mencioné anteriormente, los cambios radicales en las formas de trabajar lo convirtieron en un imperativo comercial para muchos otros que luchaban por funcionar adecuadamente, en un mundo de trabajo distribuido, con su proceso status quo. Afortunadamente, la solución a esta necesidad ya está aquí, con herramientas modernas de ITSM que ofrecen la capacidad de crear e implementar rápidamente los flujos de trabajo digitales que su organización necesita. No solo en TI, sino en todas sus funciones comerciales. Por ejemplo, SysAid Workflow Designer le permite crear los flujos de trabajo digitales que necesita cada una de las funciones comerciales de su organización. Es importante destacar que no necesita codificación o habilidades técnicas. Ni siquiera necesita trabajar en TI: con Workflow Designer, cualquiera puede crear, compartir y optimizar procesos y flujos de trabajo digitales fácilmente. Por ejemplo, la interfaz de usuario de arrastrar y soltar simplifica la creación de flujos de trabajo y la implementación rápida del proceso nuevo o modificado. Además, puede aprovechar las capacidades de automatización y orquestación de servicios para minimizar aún más la dependencia del esfuerzo manual, para acelerar el flujo de trabajo y mejorar la experiencia de los empleados tanto para los usuarios del proceso como para las personas a las que sirven. Aprovechar los beneficios de los flujos de trabajo digitales Por un lado, es fácil señalar las partes de su organización que actualmente tienen dificultades para operar con sus procesos tradicionales que requieren mucha mano de obra. Sin embargo, por otro lado, también es importante destacar los beneficios de introducir flujos de trabajo digitales en diferentes funciones comerciales y su personal. Estos beneficios incluyen:
“El Workflow Designer ha convertido un trabajo de seis horas en un trabajo de una hora”. Es importante destacar que el poder de los flujos de trabajo digitales no se limita a las funciones comerciales individuales. También se pueden usar en todas las funciones comerciales. Por ejemplo, la incorporación y desvinculación de empleados puede aprovechar los flujos de trabajo digitales y la automatización y orquestación de servicios para lograr que varias funciones comerciales, incluidos recursos humanos (RR. HH.), instalaciones, TI y seguridad, trabajen juntas de manera eficiente para garantizar que los nuevos empleados, por ejemplo, tengan todo lo que necesitan para ser empleados productivos y motivados desde el primer día. La práctica de gestión de mejora continua de ITIL 4 (recuerde, era mejora continua del servicio (CSI) en ITIL v3) es una actividad organizativa recurrente realizada en todos los niveles para garantizar que el rendimiento y los resultados de una organización estén siempre alineados con las expectativas cambiantes de las partes interesadas.
Es una parte crítica del sistema de valor de servicio (SVS) de ITIL 4 porque, si se usa de manera efectiva, permitirá que su organización de TI se adapte y se adapte a las necesidades del negocio, volviéndose más proactivo al anticipar tendencias futuras y optimizar servicios, rendimiento operativo. y resultados. Esta publicación analiza cómo inyectar las prácticas de mejora continua de ITIL 4 en su entorno de soporte y entrega de servicios de TI del día a día y ofrece hasta 5 consejos útiles. 1. Comienza donde estás Uno de mis aspectos favoritos de ITIL 4 es la expansión de los principios rectores de la publicación ITIL Practitioner , y el principio de "comenzar donde estás" es clave para la mejora continua. Con demasiada frecuencia, estamos tan concentrados en mejorar las cosas que pasamos por alto el gran trabajo que ya tenemos en marcha. Y al perderse estas actividades de mejora existentes, se está perdiendo un truco: busque focos localizados de genialidad para ver si puede expandirlos o desarrollarlos. Las cosas que debe buscar incluyen:
2. Busque puntos débiles Siempre que proporcionemos servicios y soporte de TI, siempre habrá oportunidades de mejora. Busque los servicios dolorosos. Ya sabes los:
3. Sea proactivo Uno de los aspectos de la mejora continua que lo distingue de la mayoría de las demás prácticas de gestión de ITIL 4 es el enfoque en las actividades proactivas, así como en el trabajo diario. La mejora continua no se trata solo de solucionar los puntos débiles actuales, sino también de mirar más hacia el futuro y buscar realizar mejoras estratégicas a lo largo del tiempo. ¿Qué significa eso? En resumen, es hora de ser proactivo. Hable con sus equipos de soporte. Pregúnteles qué quiere el “futuro ellos”. ¿Les preocupa la deuda técnica? ¿Qué pasa con la nueva tecnología que se avecina ? Además, pregunte a sus equipos de soporte sobre cualquier requisito futuro que tengan y agréguelos a su creciente lista de elementos de acción y planes de mejora. 4. Prioriza tus esfuerzos De acuerdo, ha comenzado a buscar áreas para mejorar, así como a identificar los puntos débiles actuales y está comenzando a obtener una lista de acciones. Pero mirando a través de su lista, ¿cómo sabe qué hacer primero? Si todo tiene la misma prioridad, ¿con qué empiezas? Es hora de organizarse creando un registro de mejora. ¿Asustado? no lo estes, un registro de mejora es simplemente una lista priorizada de acciones de mejora. Crear tu registro de mejora no tiene por qué ser complicado. Comience colocándolo en un lugar central y accesible, como la intranet del departamento de TI, SharePoint o wiki. Luego cree su lista de acciones de mejora, incluida una prioridad de alto nivel y algunas notas sobre los tiempos. Asegúrese también de incluir el servicio afectado, una breve descripción de la idea de mejora (porque lo que tiene mucho sentido para usted puede no tenerlo necesariamente para todos los demás) y los equipos involucrados. ¡Voila! (Disculpe mi francés). ¡Ahora tiene un registro oficial de mejoras! 5. Comprometerse a: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar Solo haz algo por más que sea pequeño. De hecho, pequeño es bueno. Las pequeñas ráfagas de mejora que son repetibles agregarán el mayor valor porque se pueden ubicar fácilmente en el trabajo diario. Entre cada parte de la actividad de mejora, permita períodos de consolidación y estabilidad de modo que pueda verificar que todo su buen trabajo haya tenido los resultados deseados y que las partes interesadas clave lo entiendan. Al tomarse el tiempo para verificar que su mejora haya tenido el impacto deseado, también está permitiendo que su gente se adapte a nuevas formas de trabajar. Finalmente, recopile cualquier comentario e incorpórelo a su próxima ronda de actividad de mejora para que el servicio o el rendimiento (y el resultado) mejoren cada vez más con el tiempo. Si se hace bien, la incorporación de la mejora continua en su forma de trabajar puede ayudarlo a mantenerse alineado con el negocio y aumentar la participación de los usuarios. La realidad es que cuanto antes comience con la mejora continua, más fácil se vuelve el trabajo y todo lo que implica. Cuando una actividad se automatiza es posible ejecutarla de forma consistente, sin errores, miles o incluso millones de veces.
Con la automatización de hardware, los pocos errores, cuando los hay, son debidos a roturas en las partes componentes, las cuales a su vez ocurren por desgaste de las piezas. En la automatización de software, los pocos errores son debidos a fallas lógicas introducidas durante la construcción. Para prevenir estos tipos de errores existen buenas prácticas de ingeniería industrial y de software. Cuando estas buenas prácticas se adoptan de manera apropiada y disciplinada, es posible alcanzar grados de confiabilidad del 99.9% y mucho más para el caso de automatización de software. En la presente Era Digital, la automatización mediante software ha cobrado la mayor de las importancias pues es mediante esta que las organizaciones están alcanzando los niveles de efectividad, eficiencia y agilidad requeridos para responder ante el cambio constante en las preferencias, expectativas de los clientes y mercados, lo cual les ha permitido mantenerse relevantes y competitivos. Las actividades candidatas a ser automatizadas mediante software, son las que producen resultados a partir del análisis, comparación, síntesis y/o transformación de información. Hoy en día, una gran cantidad de las actividades en las organizaciones son de esta naturaleza. Por ejemplo conciliación contable, facturación, alta de proveedores, gestión de notas de crédito, seguimiento a quejas, monitoreo de devoluciones, análisis de redes sociales, generación de nómina, altas/bajas en la provisión social, administración de beneficios, gastos de viajes y auditorías. Dado todo lo anterior, en la última década ha nacido una nueva industria de herramientas para la automatización mediante software conocidas como Robots de Software y su uso o aplicación se ha venido a llamar Automatización Robótica de Procesos—RPA, por su nombre en inglés Robotic Process Automation. Hoy en día las organizaciones que están logrando los mejores resultados son las que cuentan con la gran mayoría de sus actividades automatizadas y que usan RPA para ágilmente adaptar su automatización ante los cambios constantes de las condiciones de los mercados en los que participan. Es clave definir una estrategia para automatizar la eficiencia y no la ineficiencia, mediante soluciones de Automatización se busca optimizar y simplificar los procesos de la cadena de valor, detonar las competencias y talento de las personas e implementar la herramienta de RPA más adecuada al contexto de la organización. Phink elephant Consulting ¿Qué es un catálogo de servicios?
Un catálogo de servicios es solo una lista de servicios disponibles, ¿verdad? Entonces, cual es el ¿Vaya cosa? Desafortunadamente, la respuesta es sí y no. En su forma más simplista es, una lista de todos los servicios ofrecidos por el departamento de TI, pero si profundiza en los libros de ITIL , parece mucho más complejo. Una razón clave es que la gestión del catálogo de servicios es un proceso, no un documento, y es parte mas amplia de una gestión de portafolio de servicios proceso que en conjunto abarca varias de las fases del ciclo de vida de ITIL. Si bien una lista de servicios simple puede ser útil, a menudo se crea y se olvida. Con frecuencia es el resultado de alguien que "apoyo" en hacer esa lista, publicarlo en el sitio web en un esfuerzo para ser más "fácil de usar". Es posible que los equipos de tecnología ni siquiera estén al tanto de la lista y rara vez sientan propiedad en ella. En todas las organizaciones, excepto en las más diligentes, estos tipos de listados de servicios se desactualizan rápidamente, y cuando están desactualizados, la gente piensa en ellos como irrelevante, y un esfuerzo bien intencionado queda en el camino. Sin el soporte de otros procesos de ITSM, como la gestión de cambios y versiones, gestión de la configuración, gestión del conocimiento y los rigores de diseño de servicios, el catálogo de servicios aparentemente simple se vuelve muy difícil. Entonces, ¿qué hacer cuando sabemos que necesitamos un catálogo de servicios, pero su organización no está lista para un programa ITSM completo, o cuando está teniendo ¿Problemas con la resistencia cultural al enfoque de "necesitamos un catálogo de servicios"? ¿Has jugado alguna vez al teléfono? ¿Conoces ese juego que muchos de nosotros jugamos de niños, en el que te sientas en círculo y una persona recibe una frase corta susurrada en su oído? Ellos, a su vez, susurrarlo a la persona a su lado, y así sucesivamente alrededor del círculo hasta que el la última persona finalmente dice en voz alta lo que escuchó. Rara vez la frase sale al final de la forma en que comenzó. Todos tiene una buena sonrisa, mientras comparan lo que escucharon en su punto en el cadena. El grupo se maravilla de cómo la frase cambió tanto en tan poco tiempo. Cuanto más detalle tenga el mensaje original, mayor será la probabilidad de errores. Una frase como "A Sarah le gusta comer manzanas con el café después una caminata matutina enérgica en el aire frío del otoño "puede convertirse en" una especie de manzana con té helado enérgico ". Todo es muy divertido porque no hay ningún daño en la interrupción de la comunicación.Es una lección sobre la importancia de la claridad en la comunicación. Pero, ¿y si es algo importante? El juego del teléfono probablemente no sea el mejor modelo cuando los detalles son importantes. Y, sin embargo, gran parte de lo que hacemos en TI está documentado y comunicados de esta misma manera. O, más correctamente, documentado y NO comunicado. Esta es una receta para la confusión y la frustración. Creciendo fuera de la confusión Desafortunadamente, este tipo de confusión es mucho más común de lo pensamos . podría ser importarle admitir. Los técnicos no son conocidos por su amor por documentación, ni crearla en primer lugar, ni mantenerla actualizada a medida que cambian las cosas. Es una debilidad conocida en el mundo de las TI y, debido a ella, hemos desarrollado un sistema de conocimiento tribal para compensar. Lo reconocerá por el tipo de conversaciones necesarias para responder incluso a las preguntas más básicas: Sara : “Estoy configurando un nuevo buzón de correo. Recuérdame cuál es el valor predeterminado del tamaño del buzon de mensajes ? " Juan : "2 GB para el usuario estándar, 5 GB para ejecutivos". Liz: "No, son 5 GB y 10 GB". Juan : “¿Cuándo cambió eso? Siempre han sido 2 GB ". John : "No, lo cambiamos cuando actualizamos la matriz de almacenamiento en Noviembre, pensé que habíamos decidido hacer todos los buzones el mismo tamaño." Sara : "¿5 GB o 10 GB?" Juan : "2 GB" Muchas organizaciones de TI tienen datos incompletos, en conflicto o desactualizados, sobre los servicios que ofrecen. Ya es suficientemente malo para que el personal de TI tenga las cosas claras, pero se desborda cuando llega a los usuarios, al comienzar a tener serios problemas de satisfacción del cliente. Aquí es donde suele surgir la idea de una lista clara y concisa de servicios. "elaboremos una lista de todos los servicios que ofrecemos". Es una buena idea, por supuesto, pero para una organización que se centra más en la tecnología que servicios, ahí es también donde comienzan los problemas. Si sabe que necesita un catálogo de servicios de este tipo, pero solo conoce las partes básicas de un programa ITSM , asi puede enfrentar algunos desafíos: El personal puede pensar: "Nuestros usuarios saben lo que hacemos" Los servicios de TI evolucionan demasiado rápido Los cambios se realizan con poca gestión de cambios formal Comunicación deficiente / informal entre equipos: desarrollo de aplicaciones, infraestructura, y apoyo "Somos proveedores de tecnología (no servicios)" Falta de propietarios de servicios Pensar que el catálogo de servicios es un documento estático "Ya tenemos uno ... en algún lugar ..." Qué es un servicio? Para construir un catálogo de servicios, deberíamos empezar hablando de lo que es un servicio . Aquí está la definición de ITIL: “Un medio de ofrecer valor a los clientes facilitando los resultados los clientes quieren lograr sin la propiedad de costos específicos y riesgos ". Lo cual es una gran definición que es tan académica como precisa, y deja muchos de nosotros que estamos empezando a preguntar: "pero, ¿qué es un servicio?" Lo que necesitamos es algo que sea más fácil de entender en una organización. que quizás se haya centrado más en la tecnología y menos en lo que procesos y problemas comerciales que esas tecnologías están resolviendo. Toda organización tiene servicios, lo sepan o no. Algunos servicios han existido durante tanto tiempo, solo pensamos en ellos como accesorios institucionales. Yo llamo a estos servicios cotidianos. Todo el mundo sabe cuáles son y si intentas cambiarlos, tendrá usuarios enojados golpeando su puerta exigiendo su servicio de vuelta. Siendo ese el caso, esos mismos usuarios son el lugar ideal para comenzar: ellos saben cuáles son sus servicios. Al menos ellos saben los que usan diario. Los servicios deben : Ser reconocido por los usuarios como una solucion para el apoyo de un proceso empresarial , no personal . Por ejemplo: Tomemos un ejemplo sencillo: el correo electrónico. Para muchas organizaciones, el correo electrónico ,El servicio lo proporcionan los servidores de Microsoft o Google (Microsoft 365 o Google Workspace). Pero la mayoría de los usuarios ven el correo electrónico a través del software cliente de Outlook o "Gmail". Entonces, ¿es Exchange o Outlook? , ¿es Workspace o Gmail? Pero espere, el cliente de Outlook debe ejecutarse en una PC, por lo que el servicio requiere el servidor Exchange (Microsoft 365), el cliente Outlook y una PC (o computadora portátil o smartphone ). Pero si la PC no está conectada a la "nube" , no puede acceder al servicio o a uno de ellos o varios ?. Siendo ese el caso, entonces, ¿cuál es el servicio real? Volviendo a los puntos anteriores, los usuarios generalmente ven Outlook como una solución a sus necesidades para la comunicación electrónica que respalda los procesos comerciales de interacciones con otros empleados, socios externos y clientes. Ellos también lo ve como una solución para: programar reuniones, salas de conferencias y otros recursos; así como apoyar los procesos comerciales de facilitar oficina y logística del cliente. Como puede ver, el servicio es más que simplemente Gmail o Outlook : que es un servicio de mensajería electrónica, comunicación y colaboración. Y esto nos lleva a un punto clave. Los servicios deben nombrarse para describir las funciones empresariales que cumplen, no las piezas tecnológicas que se necesitan . Identificación de sus servicios Reconociendo que los usuarios son la clave de los servicios, aquí hay algunas ideas para ayudar identificar sus servicios: Revise los datos de incidentes de su mesa de servicio. Es realmente difícil de arreglar un problema que no está asociado con algo que un usuario está tratando de resolver empresarialmente."Necesito acceso a ...": las cosas a las que los clientes solicitan acceder son casi siempre un servicio, o parte de un servicio. Todo lo que está incluido en la configuración para nuevos empleados, si tiene un lista de verificación de incorporación, puede ser una buena fuente de candidatos de ser "servicios". Lenguaje común: cada organización tiene su propio idioma o léxico. para los servicios de TI, cosas como: - Acceso remoto - Sistema de cuentas por pagar - Nombres locales como "el sistema TEXTIL" etc Ingenieria Inversa Mientras intenta comenzar a crear su catálogo de servicios, esté atento a oportunidades para crear claridad: La conversación del tamaño de un buzón de correo electrónico es un gran ejemplo de momentos de confusión e información contradictoria. Cuando una simple pregunta sobre los detalles de un servicio o cómo se aprovisiona o configura requiere que varias personas obtengan una respuesta satisfactoria, tiene la oportunidad de crear claridad. Es un poco de un enfoque de "anótelo para que la próxima vez lo sepamos". Y ese es el corazón de ingeniería inversa de sus servicios. La ingeniería inversa es un término utilizado para describir la práctica de tomar un objeto, para ver cómo está construido, generalmente con el propósito de crear un diseño para construir un producto similar. En nuestro caso, lo usaremos para averiguar exactamente cómo se construyen nuestros propios servicios, de modo que podamos crear una descripción clara . Piense como un ingeniero y haga preguntas detalladas sobre el servicio en cuestión: Detalles que están en disputa (¿es A o B?) ¿Cómo están conectadas las partes? ¿Hay otras partes del sistema (tokens de seguridad, acceso remoto, dispositivos celulares )? ¿Qué servicios de infraestructura se requieren (administración de cuentas y autenticación, redes, cortafuegos, almacenamiento de servidores)? ¿Qué procesos de negocio admite (cuentas por pagar, cuentas por cobrar, libro mayor )? Horas de operación (24x7, horario comercial); ¿Hay ventanas de mantenimiento? ¿Cómo obtienen los clientes el servicio? Las fuentes de información incluyen: Preguntar al personal de TI que participó en la construcción y el soporte Hablar con los usuarios del servicio Revisar el documento existente Revisar correos electrónicos antiguos Aprovechar la base de conocimientos y las preguntas comunes de la mesa de servicio (no olvidar a la mesa de servicio) Estás tratando de reconstruir toda la historia obteniendo la mayor cantidad de datos como sea posible de tantas fuentes como sea posible. Cada vista única da información valiosa sobre cómo se concibió, diseñó y diseñó originalmente el servicio . Cuando la información entra en conflicto, como suele ser el caso, con frecuencia es porque cada fuente recuerda detalles en diferentes etapas de los servicios. Como en el ejemplo del buzón de correo electrónico anterior, diferentes personas tienen diferentes recuerdos del tamaño. Ninguno de los cuales estaba mal, simplemente anticuado. Es por eso que la ingeniería inversa puede ser una herramienta tan poderosa. Al final, tendrá una imagen completa del servicio y habrá poco espacio para el desacuerdo. El resultado de su investigación es que, en esencia, la tribu actual y anterior ha hablado, lo que contribuye en gran medida a conseguir la aceptación general . Crear una descripción de servicio Con esta información inicial, es el momento de redactar una descripción del servicio en lenguaje sencillo y legible : Se debe describir un resumen de lo que hace el servicio y por qué los usuarios lo desearían , La descripción detallada describe: Soporte de procesos de negocio , Resultados empresariales facilitados Para quién está disponible el servicio Cómo se solicita y se aprovisiona el servicio Costos y aprobaciones Dependencias / requisitos del servicio (por ejemplo, requiere una computadora portátil) Horas disponibles Cómo obtener apoyo Describa el servicio en un lenguaje sencillo que los usuarios puedan entender. Describe el servicio como lo ve el usuario. Definir los plazos de servicio (horas disponibles) Designar el uso previsto: qué procesos empresariales son compatibles Usuarios objetivo (en toda la empresa, divisionales: marketing, fabricación) Describa cómo está configurado el servicio (por ejemplo, tamaños de buzones, retención, copia de seguridad y recuperación) Una vez que tenga un borrador inicial, utilícelo para facilitar las conversaciones con ambos usuarios empresariales y personal de TI. Esta parte puede compleja. Toma todos los comentarios que puede obtener y revisar el borrador. Básicamente, estás facilitando una conversación sobre conocimientos tribales para crear claridad. Las personas que conocen los detalles de un servicio suelen estar felices de compartir sus conocimiento, y es bastante raro que los técnicos no admitan tener claridad. A lo largo del proceso, céntrese en: Intereses compartidos en la claridad Involucrar a las partes interesadas en el proceso de desarrollo de descripciones de servicios porque: Aprovecha el conocimiento general, aumenta la propiedad y la aceptación. Un ejemplo: la mensajería y Servicio de colaboración A continuación, se muestra un ejemplo de una lista de servicios para la mensajería y servicio de colaboración : Servicio: Servicio de mensajería y colaboración [GS2] Descripcion : Proporciona herramientas de correo electrónico, calendario y colaboración. Descripcion detallada : Herramientas para todos los empleados de la empresa y contratistas autorizados que se comunican electrónicamente con usuarios internos y externos. Incluye: Correo electrónico Archivos adjuntos Directorio corporativo de usuarios Calendarios personales y compartidos Gestion de reuniones Carpetas compartidas para la colaboración en equipo Almacenamiento de mensajes estándar: 5 GB Opciones : Intercambio seguro de mensajes (correo electrónico cifrado) Almacenamiento de mensajes ejecutivos: 10 GB Acceso web al correo electrónico corporativo desde cualquier ubicación Horas de disponibilidad : El servicio está disponible las 24 horas, los 7 días de la semana, con un horario de 2 horas de mantenimiento el ultimo domingo del mes de 1:00 am a 3:00 am. Servicios relacionados : cliente de MS Outlook y MS Windows PCs o portátil (soporte limitado para Mac). Requiere servicio de acceso remoto para teletrabajadores y viajeros. Costos : $ 8.50 / mes por usuario Cómo solicitarlo : llame al servicio de atención al cliente para solicitar el servicio o solicitelo dede el portal (catalogo de servicios) Creación de un catálogo de servicios básicos Una vez que haya completado el arduo trabajo de crear las descripciones de servicios, crear el catálogo de servicios es relativamente sencillo. La estructura básica es agrupar servicios juntos bajo títulos que tengan sentido para los usuarios. La estructura resultante es aplicable a cualquier implementación de servicio catálogo, ya sea en la web o en una herramienta ITSM. Una vez que hayas hecho esto funciona, implementarlo en una herramienta es bastante fácil. Tener en cuenta: -Siempre agrupe los servicios cuando corresponda, como esperarían los clientes. -Incluya a los usuarios en el proceso tanto como sea posible -Haga que su catálogo de servicios sea fácil de encontrar y buscar -Evite nombrar los servicios específicamente por nombres de productos (MS Outlook, etc.) -Use nombres descriptivos (¡para evitar confusiones y ayudar con la claridad!) En el siguiente ejemplo, los encabezados son las categorías bajo las cuales Los servicios están agrupados, con una breve descripción de los tipos de servicios que están incluidos. Es importante utilizar descripciones que tengan sentido para su usuarios, incluso si técnicamente no son 100% precisos; quieres hacerlo fácil para los usuarios encontrar lo que necesitan. * Servicios de correo electrónico, calendario y colaboración Aplicaciones de mensajería electrónica, calendario y productividad personal * Servicios informáticos para clientes Computadoras de escritorio, portátiles y quiosco administradas de forma centralizada . * Servicios telefónicos y de voz Servicios basados en audio y teléfono móvil y de escritorio Y es posible que se expanda para mostrar los servicios disponibles de siguiente nivel . Lista de distribución de correo electrónico Cree y administre listas de distribución de correo electrónico corporativo Si hace clic en el servicio individual, la descripción completa del servicio (como el mensaje de arriba) debe mostrarse para dar a los usuarios una completa comprensión del servicio. Uno de los mayores desafíos en implementar un catálogo de servicios utilizable está superando el hecho de que el personal de TI a menudo piensan de manera diferente sobre los servicios tecnológicos que los clientes. Es muy importante obtener comentarios de los clientes sobre el catálogo de servicios. Si los usuarios esperan correo electrónico se llamará "correo electrónico", no lo llame "mensajería" en el catálogo. Igualmente, si solo conocen el sistema de cuentas por pagar como 'Sistema BEAMR', adivine qué - debe incluirlo de esa manera en el catálogo. También no olvide a la mesa de servicio sobre los tipos de preguntas que hacen los usuarios sobre los servicios que buscan. Si preguntan sobre detalles que no se cubren en la descripción del servicio, es una buena idea agregarlo. Como mencionaré a continuación, deberá revisar y revisar periódicamente descripciones de servicio . Manteniéndolo actualizado Aquí llegamos al desafío final que enfrentará al implementar un servicio básico catálogo - manteniéndolo actualizado. La clave es vincularse con cualquier proceso que haga cambios en los servicios de producción: -Gestion de Cambio -Oficina de gestión de proyectos (PMO) - Implementando nuevas funciones - Correcciones del sistema que cambian el comportamiento del sistema. Si tiene la suerte de tener un programa de gestión de cambios, asegúrese de que está incluido en las listas de distribución de correo electrónico y asista al cambio reuniones periódicas del consejo asesor (CAB). Mientras se discuten los cambios, manténgase en la búsqueda de cambios que afectarán cualquier aspecto del servicio desde un perspectiva del usuario. Esto incluye agregar o eliminar funciones o cambiar cualquier parámetros de servicio . Solicite a los equipos del proyecto que creen / revisen descripciones de servicios según sea necesario para o servicios cambiados. La mesa de servicio debe esperar un servicio actualizado y se conierte en un rol "calificador" pues ello srepresentan a los usuarios en un entorno tecnico de TI. La clave es hacer que el catálogo forme parte de las operaciones diarias. La mesa de servicio debe realizar un seguimiento de las veces que los usuarios están confundidos con un servicio o experiencia algo diferente a lo descrito en el Descripción del servicio. Nunca pierdas un buen momento de confusión para ayudar crear claridad . Además de vincularse a estos procesos, debe tener un programa revisión periódica de las descripciones de los servicios. La revisión está destinada a captar cualquier cosa que se haya perdido o cualquier actualización que se necesite en función de retroalimentación del cliente y del personal. Felicidades - ¡Ahora si, cree su catálogo de servicios! Realmente es posible crear y mantener un catálogo de servicios en cualquier organización. Aprovechar los momentos de confusión y falta de claridad crea la oportunidad de ganar / ganar para involucrar a expertos en la materia y obtener conocimiento para lograr descripciones de servicios documentadas. Si está dispuesto a desempeñar el papel de detective, esté siempre atento a cualquier cambio en los servicios y facilitar las conversaciones con un servicio actualizado descripciones, sin duda logrará mantener su nuevo catálogo actualizado . Cuanto más "el catálogo de servicios" se convierte en parte de las operaciones diarias, más personas vendrán a referirse a él y confiarán en él. Cuanto mayor sea la confianza, más la aceptación. Además, ya ha hecho el trabajo duro, por lo que estará preparado cuando ¡La empresa está lista para implementar el catálogo de servicios en una herramienta ITSM! y estara rumbo a la mejora continua tecnica, operacional y de experiencia de usuarios (que es finalmente el objetivo) |
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March 2022
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24/3/2022
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