Un portal de autoservicio puede ofrecer una gran cantidad de beneficios a las organizaciones y sus empleados, ya sea específico para TI o utilizado por otras funciones comerciales como recursos humanos, instalaciones, finanzas, legal, adquisiciones u otros proveedores de servicios internos.
Probablemente ya conozca los beneficios, por ejemplo, el autoservicio es un canal de soporte más barato y rápido para los empleados. Pero hay mucho más de qué hablar. A pesar de que la tecnología de autoservicio disponible es muy madura, todavía vemos organizaciones que encuentran problemas con la aceptación de los portales de autoservicio por parte de los empleados. Por ejemplo, la encuesta y el informe del Service Desk Institute (SDI) de 2019, "Una vista desde la primera línea", destacó que cerca de la mitad de las organizaciones aún necesitan mejorar la adopción del autoservicio de TI en 2020. Si eres uno de ellos, este blog es para ti. Resumiré los beneficios clave específicamente para los empleados e intercalaré 5 consejos de adopción de autoservicio relacionados con los empleados para ayudar. Este blog describe los beneficios clave que ofrece un portal de autoservicio a los empleados, junto con 5 consejos de ayuda para la adopción de autoservicio relacionados con los empleados. ¿Qué es lo que realmente les importa a los empleados (cuando se trata de su portal de autoservicio)? A la manera de la jerarquía de necesidades de Maslow , hay varios elementos imprescindibles o imprescindibles relacionados con los portales de autoservicio y su adopción exitosa por parte de los empleados. Luego están los otros beneficios que ayudan aún más a vender autoservicio a los empleados. Entonces, comencemos con los imprescindibles. El autoservicio debe ser más fácil , rápido y ofrecer una mejor experiencia de servicio en comparación con llamar o enviar un correo electrónico a la mesa de servicio de TI, cuando los empleados necesitan lograr el resultado de soporte deseado. Ya sea para obtener ayuda, solicitar un nuevo servicio o simplemente verificar el estado de un ticket existente. No garantizar esto probablemente signifique que los empleados continuarán utilizando lo que perciben como experiencias superiores de los canales telefónicos y / o de correo electrónico. Consejo n. ° 1: diseñe sus capacidades de autoservicio pensando en el usuario final. Alinear las capacidades de autoservicio con los deseos, necesidades y expectativas de los empleados, incluidas sus formas de trabajar y las experiencias de autoservicio del mundo del consumidor. Además, es muy importante: asegúrese de que todo esté en un lenguaje que no sea de TI, es decir, mantenga el lenguaje simple para que todos lo entiendan. Estos elementos imprescindibles de las expectativas de los empleados proporcionan la base para el éxito del portal de autoservicio. Porque, fuera de sus circunstancias dadas y quizás de sus preferencias de participación personal, ¿por qué un empleado elegiría de manera proactiva un canal de servicio y soporte que sea inferior a los demás? Sus capacidades de autoservicio deben diseñarse pensando en el usuario final. Deseos, necesidades y expectativas de los empleados alineados. Vender los beneficios de su portal de autoservicio a los empleados Comience con un portal de autoservicio que:
Consejo n. °2: las capacidades de autoservicio del mundo del consumidor han creado un alto nivel de autoayuda que su portal debe cumplir constantemente. También reconozca que definitivamente no se trata de "construirlo y ellos vendrán"; en cambio, la adopción de autoservicio debe ganarse haciendo las cosas que fomentan la aceptación por parte de los empleados.
Consejo n. °3: asegúrese de comercializar suficientemente la disponibilidad y los beneficios del autoservicio para los empleados. Desde la elección, pasando por la disponibilidad, hasta la mejor experiencia de servicio. Esta es la oportunidad de vender realmente los beneficios del autoservicio a los empleados. Otros beneficios y puntos de venta por usar el portal de autoservicio incluyen:
Consejo n. °4: invierta lo suficiente en herramientas y técnicas de gestión del cambio organizacional para lo que, en última instancia, es un cambio en las formas tradicionales de trabajo. Sin esto, la aceptación de los empleados será difícil en el mejor de los casos, ralentizada o impedida por los diversos factores que componen la resistencia al cambio.
¿Quiere aumentar la adopción del autoservicio? Invierta lo suficiente en herramientas y técnicas de gestión del cambio organizacional para lo que, en última instancia, es un cambio en las formas tradicionales de trabajo. Consejo n. ° 5: sus empleados buscarán el autoservicio como una forma de obtener una experiencia de servicio más rápida. Dar prioridad a los tickets registrados a través del portal de autoservicio ayudará a lograr esto, incluso si es solo una estrategia a corto plazo para fomentar la adopción (y el alejamiento de los canales telefónicos y de correo electrónico). Por supuesto, una vez que utilizan el portal, también pueden encontrar una resolución inmediata a través de artículos de conocimiento y las capacidades de automatización disponibles. También es importante comprender en qué no estarán interesados los empleados Cuando se discuten los beneficios del autoservicio, la mayoría de las veces surge la ventaja del ahorro de costos . Pero no debe centrarse en esto al presentar su portal de autoservicio a los empleados, porque ese no es un argumento de venta para ellos. En su lugar, concéntrese en las otras motivaciones que impulsarían mejor la adopción por parte de los empleados. Por ejemplo, la inmediatez de la resolución y una mejor experiencia de servicio. Las reducciones de costos vendrán con mayores niveles de adopción por parte de los empleados. ¿Sabes qué más no les interesará, pero sin duda es un gran beneficio del autoservicio?
La realidad aumentada (AR) se refiere a la combinación de mundos reales y virtuales (generados por computadora). Se captura una imagen real en video, mientras que esta imagen del mundo real se "aumenta" con capas de información digital. Algunas personas confunden AR con realidad virtual. La realidad virtual (VR) es una experiencia inmersiva completa que excluye el mundo real. La realidad aumentada superpone un video generado por computadora (CGI) sobre un video capturado en cámara, dando la impresión que lo objetos CGI parecen ser parte de la realidad. Una cámara transmite imágenes del mundo real a la pantalla. Una computadora recibe una referencia sobre dónde colocar los objetos virtuales. Puede haber una referencia basada en marcadores que use un marcador para lograr un aumento, como los objetos físicos del mundo real. Estos aumentos, relacionados con el marcador, mejoran el objeto o la imagen aplicando imágenes digitalmente mejoradas. GPS, acelerómetros, sensores de orientación y sensores barométricos, así como puntos de referencia, como líneas de calles, edificios y el horizonte, también pueden proporcionar orientación. La visión de la computadora descifra el video y determina cómo encajar en los objetos virtuales. La visión por computadora AR es solo una ubicación relativa sobre una marca de referencia, mientras que los algoritmos más avanzados pueden hacer sombras, bloqueos y cinemáticas. La combinación se transmite al usuario a través de la pantalla. La referencia basada en la ubicación utiliza una ubicación GPS como disparador para emparejar la ubicación actual con la información de AR almacenada como punto de interés. Otra referencia es el aumento dinámico, que responde a la vista de un objeto a medida que cambia, como la vista de su cara que le permite aplicar y cambiar varios tipos de cosméticos o anteojos, utilizando la imagen facial como punto de vista. Este tipo de AR utiliza el seguimiento de movimiento usando la escala del modelo para identificar el grado correcto de aumento para el objeto. La fabricación de los movimientos de los trabajadores se verían obstaculizados si se usara VR porque su interacción en el mundo real se vería obstruida con los auriculares puestos. Los dispositivos de realidad aumentada hacen que el movimiento de los empleados sea más natural y perfecto. En la fabricación, la tecnología se puede utilizar para medir una variedad de cambios, identificar condiciones de trabajo inseguras o incluso imaginar un producto terminado. Los fabricantes pueden usarlo para presentar más que caracteres digitales, imágenes o contenido, como la superposición de texto, estadísticas e información relevante para la tarea actual del trabajador. Un trabajador puede ver una pieza del equipo y ver su temperatura de funcionamiento, revelando que el equipo está caliente y no es seguro tocarlo con las manos. Un empleado puede saber todo lo que sucede a su alrededor, incluida la ubicación de los compañeros de trabajo, qué maquinaria se descompone o qué ubicaciones de una fábrica están restringidas. La seguridad siempre es un problema en el entorno de fabricación. Con las aplicaciones AR correctas, los empleados sin experiencia pueden ser informados, capacitados y protegidos en todo momento sin desperdiciar recursos adicionales. La capacitación técnica y la educación pueden ser costosas cuando se trabaja con maquinaria grande y compleja o con equipos peligrosos. Con la realidad aumentada, los trabajadores de logística podrían verificar un sistema conectado que les diga exactamente dónde están los productos y bienes. Podrían escanear la información necesaria utilizando el sistema AR, lo que ayudaría a difundir la orden. Luego, el empleado recuperaría el producto y lo entregaría en la ubicación adecuada. Usando AR, un equipo de mantenimiento podría ver con precisión qué equipo y configuración necesitaban servicio, incluidos posibles problemas. Ese mismo sistema podría mostrarles los tiempos de operación, la fecha del último servicio, los sitios probables de falla y mucho más. AR eliminaría la especulación de la actividad de mantenimiento, lo que permitiría una respuesta más rápida y reparaciones más rápidas. El diseño tradicional y la creación de prototipos pueden ser extremadamente largos. Las comunicaciones de ida y vuelta y potencialmente muchas revisiones se llevarán a cabo antes de cualquier cosa que se dé a producción y fabricación. AR puede acelerar este proceso aumentando la tarea y simplificando el trabajo en equipo y la comunicación entre las partes. Un ejecutivo de la compañía podría ver el producto real siendo diseñado y construido en tiempo real utilizando AR. El ejecutivo podría ofrecer ideas y direcciones que podrían eliminar el intercambio de información que normalmente tiene lugar en este proceso. La fabricación contemporánea comprende cientos o miles de piezas en ensamblajes complejos, ya sea que el producto sea un cohete o una tostadora. Se deben seguir las instrucciones de montaje. Las soluciones de asistencia remota son posibles con AR. El cliente de un fabricante puede obtener asesoramiento en línea en cualquier lugar, sin importar la distancia a través de la asistencia remota. Hay situaciones en el mantenimiento o reparación de equipos complejos que solo un experto en el equipo puede resolver. El operador puede enviar imágenes remotas de lo que está viendo el operador, lo que permitiría al experto brindar detalles del problema técnico y sugerir una solución inmediata, que puede transmitirse en tiempo real. Luego, el operador seguiría las instrucciones en pantalla a través de lentes inteligentes, lo que permite maniobras con manos libres.
La realidad aumentada permite a los representantes de ventas de un fabricante presentar imágenes de productos, prototipos, catálogos y diagramas a los clientes. AR permite la replicación de hologramas que actúan junto con el presentador con elementos animados en 3D, texto, video e imágenes. AR se puede utilizar para la planificación de la fábrica. Los datos de planificación digital se pueden superponer directamente en las vistas de la fábrica existente. Usando AR, se puede lograr una presentación visual de la planta existente combinada con datos digitales, lo que lleva a una mayor confiabilidad de planificación y, en consecuencia, a una reducción de tiempo y costo. La precisión es un requisito crítico para la planificación productiva de la fábrica de AR. La entrada de datos precisa debe ser confiable para tomar decisiones exitosas sobre la reconstrucción de la planta o la modificación del taller. Otro uso para AR en la fábrica es la comparación de imágenes. La idea básica es que se pueden tomar fotos de calidad de piezas o conjuntos bajo inspección y luego compararlas con las imágenes proporcionadas por el proveedor del fabricante a través de una superposición de realidad aumentada. La superposición puede resaltar las características que están fuera de las especificaciones, lo que permite a los técnicos identificar la preocupación rápidamente y resolver las diferencias. Aunque el concepto de realidad aumentada ha existido por algún tiempo, la tecnología aún se encuentra en sus primeras etapas, pero está creciendo muy rápidamente. Se pronostica que las gafas de realidad aumentada alcanzarán ventas de alrededor de 19.1 millones de unidades para el próximo año. A medida que la realidad aumentada se expanda en la fabricación, sin duda veremos algunos escenarios que nunca pensamos posibles o incluso imaginados. Fuente : https://www.manufacturingtomorrow.com/article/2020/01/augmented-reality-in-manufacturing/14621/ Si está tomando los exámenes de ITIL 4 o simplemente desea actualizarse sobre el nuevo cuerpo de guías de mejores prácticas de administración de servicios de TI (ITSM), puede ser difícil comprender lo que está disponible en ITIL 4 a nivel de libros. En particular, dónde encontrar los detalles de las 34 prácticas de administración de ITIL que todos los blogs de ITIL 4 parecen mencionar.
Una breve descripción de la cartera de publicaciones actual de ITIL 4, esto es solo un comienzo para que pueda ver lo que viene y apreciar cómo los libros se corresponden con las calificaciones de ITIL 4:
Además, y lo que es más importante, si está buscando las 34 prácticas de administración de ITIL 4 que reemplacen los 26 procesos y las cuatro funciones de ITIL v3 / 2011, entonces debe buscar fuera de estas seis publicaciones. Esta guía práctica no se publica en forma de libro físico. En cambio, está disponible en línea como archivos PDF actualizables, accesibles mediante una suscripción anual, en http://axelos.com/my-axelos/my-itil . Fundación ITIL, ITIL 4 Edición Este libro se relaciona con la calificación de ITIL de nivel de entrada, pero está dirigido a una amplia gama de roles, desde estudiantes hasta profesionales experimentados de ITSM. Explica el nuevo enfoque basado en valores de ITIL (se puede leer más sobre esto en mi blog anterior “ 10 cambios clave en ITIL 4 (y mi opinión sobre ellos) ”). Y hay pocas páginas dedicadas a cada una de las 34 prácticas de gestión de ITIL 4. No solo explica los conceptos de gestión de servicios y el enfoque de ITIL, sino que también se puede utilizar como una guía de referencia rápida para ITSM e ITIL 4. Es importante destacar que la calificación asociada es un trampolín necesario para las calificaciones de ITIL 4 de nivel superior. (a menos que alguien ya tenga una calificación ITIL anterior y aún relevante). Crear, entregar y brindar soporte El libro Crear, Entregar y Soporte de ITIL 4 cubre las actividades de Diseño y Transición, Obtener / Construir y Entregar y Soporte - es decir, el cubo central - dentro de la cadena de valor del servicio ITIL Por supuesto, existe un cruce entre el contenido del libro y muchas de las 34 guías de práctica administrativa. Esto probablemente se considere mejor a través de las prácticas de administración que se incluyen en el examen Crear, entregar y brindar soporte:
En términos de orientación y consejos específicos contenidos en este libro, algunos ejemplos son:
El libro ITIL 4 Create, Deliver and Support Se centra en la conversión de la demanda en valor y, por lo tanto, cubre los elementos Engage y Value dentro de la cadena de valor del servicio ITIL . El contenido se basa en el recorrido del cliente (que también es el recorrido del proveedor desde la perspectiva del proveedor de servicios). Este viaje consta de los siguientes pasos o etapas:
De nuevo, por supuesto, hay un cruce con muchas de las 34 guías de prácticas de gestión, con las siguientes prácticas de gestión incluidas en el examen Impulsar el valor de las partes interesadas:
Ya notará que las prácticas de administración pueden aplicarse a múltiples publicaciones y calificaciones de Managing Professional. TI de alta velocidad Este libro trata sobre cómo las organizaciones digitales utilizan modelos operativos digitales para ofrecer entornos de alta velocidad. A diferencia de los dos libros anteriores de Gestión profesional, la publicación de TI de alta velocidad cubre todo el núcleo de la cadena de valor del servicio ITIL. Establecer los comportamientos necesarios para una organización moderna y de alta velocidad. Compartir los principios, conceptos, modelos y técnicas que contribuyen a cinco objetivos de TI de alta velocidad:
En términos del cruce con las 34 prácticas de gestión, el examen de TI de alta velocidad incluye:
Esta larga lista de prácticas refleja el libro que cubre la totalidad del núcleo de la cadena de valor del servicio ITIL y, por lo tanto, las capacidades asociadas requeridas. ¿Sabía que, a diferencia de los dos libros # ITIL4 Managing Professional, la publicación de TI de alta velocidad cubre la totalidad del núcleo de la cadena de valor del servicio ITIL? Dirigir, planificar y mejorar Como sugiere su nombre, la publicación ITIL 4 Direct, Plan and Improved cubre el plan y mejora las actividades de la cadena de valor del servicio ITIL. También cubre algunos aspectos relacionados con la gobernanza. En cuanto a los enlaces a las 34 prácticas de gestión, el examen Direct, Plan y mejorar solo analiza el contenido de dos prácticas de gestión de ITIL 4:
Sin embargo, el libro cubre mucho terreno, y la publicación guía la creación de un sistema de valor del servicio a través de:
Estrategia digital y de TI Si recuerda la publicación de la descripción general de la calificación ITIL 4 original, que se muestra a continuación, notará que la calificación ITIL Managing Professional no es el único "siguiente paso" después de ITIL Foundation. También está la calificación ITIL Strategic Leader, para la cual hay dos libros: la publicación Direct, Plan & Mejorar antes mencionada y la estrategia digital y de TI que se publicará. En términos de qué esperar de la nueva publicación Digital & IT Strategy, en ausencia de una sinopsis oficial del libro, hay algunas citas interesantes de AXELOS relacionadas con el examen asociado que nos dan una idea de su contenido:
Ciertamente, parece ser un territorio nuevo para ITIL, y espero con interés la publicación del libro más adelante en 2020. Fuente: SysAid Blog Uno de los resultados positivos de la crisis de COVID-19 es la necesidad de las organizaciones a apoyar mejor a una fuerza de trabajo remota y distribuida , lo que ha provocado que muchas de ellas aceleren sus estrategias de transformación digital. Acelerando el uso de tecnología y datos para mejorar tanto las operaciones como la estrategia.
Sin embargo, la transformación digital no se trata simplemente de una mayor explotación de la tecnología, sino que también depende de mejoras tanto en las personas como en los elementos de proceso de las capacidades empresariales. Lo cual, se alinea con el lema de ITIL y gestión de servicios de TI (ITSM) : "personas, procesos y tecnología". Pensando en la transformación digital, ITSM e ITIL 4 juntos ITSM ha existido durante más de tres décadas en términos de las mejores prácticas originales de ITIL. La transformación digital ha estado con nosotros durante un tiempo, más de una década (al menos en términos de los primeros usuarios). Y es de esperar que ITIL 4 se ponga serio, en términos de adopción, gracias al lanzamiento del contenido de ITIL 4 Managing Professional . Es posible que todos hayan nacido en diferentes décadas, basados en diferentes perspectivas de mejora, sin embargo, es incorrecto pensar en ellos como cosas separadas. Con la transformación digital impactando la adopción de ITSM e ITIL 4 se ha convertido en un habilitador clave para la transformación digital. El impacto de la transformación digital en la adopción de ITSM e ITIL 4 Cuando observa qué es la transformación digital, es de esperar que haya visto suficientes presentaciones y leído suficientes blogs o artículos para apreciar que se trata de tres áreas diferentes de mejora, que contribuyen a mejorar las operaciones y los resultados empresariales:
Pero, ¿ha considerado la tercera de estas áreas en el contexto de ITSM e ITIL 4? Como aplicar una estrategia de gestión de servicios empresariales para extender las capacidades de ITSM a otras funciones empresariales, como recursos humanos (HR) e instalaciones. Ademas ¿ha considerado si sus capacidades de ITSM, ya sea alineadas con ITIL o independientes de enfoque, podrían necesitar ser transformadas para satisfacer las crecientes necesidades de su negocio? Mientras nosotros, en roles de ITSM, podríamos estar buscando "vender" lo que tenemos a otras funciones empresariales para transformar sus operaciones administrativas . Es posible que primero necesitemos mejorar nuestras capacidades y resultados de ITSM, a través de la transformación digital, a fin de entregar y respaldar de manera efectiva los nuevos productos y servicios, y mejorar los mecanismos de compromiso con el cliente , que requiere el negocio. Cómo ITSM e ITIL 4 preparan el camino para la transformación digital No hay duda de que ITSM, y tal vez la adopción de las mejores prácticas de ITSM en forma de ITIL 4, es un facilitador clave en la iniciativa de transformación digital de su organización. Debido a que, como ya se mencionó, el hecho de que los nuevos productos y servicios, y los mecanismos mejorados de participación del cliente, dependan de la tecnología, significa que la prestación de servicios de TI y las capacidades de soporte deben ser adecuadas para su propósito. Estas dos capacidades de front office recientemente transformadas probablemente serán deficientes sin el nivel correcto de habilitación de ITSM que garantice que la prestación de servicios de TI sea como debería ser. Luego, a través de estrategias de administración de servicios empresariales o transformación digital de back-office, sus capacidades optimizadas de ITSM pueden ayudar a otras funciones empresariales a reemplazar sus actividades / procesos potencialmente anticuados y de uso intensivo manual con flujos de trabajo habilitados por la tecnología y otras capacidades para mejorar la productividad que se encuentran en los modernos Herramientas ITSM. Lo que esto significa para los CIO y sus equipos de ITSM Una clave para comprender las capacidades necesarias de ITSM, y los cambios requeridos en el status quo, es el hecho de que si bien los tres elementos de la transformación digital aprovechan la tecnología y los datos, es importante reconocer nuevamente que la transformación digital no se trata simplemente de más y mejor tecnología. En cambio, se trata de mejores negocios. Además, que no se trata solo de un cambio tecnológico, también es un cambio en las formas tradicionales de trabajo y, por lo tanto, un cambio de personas. Esto también se aplica al cambio de ITSM. Donde las mejoras a las capacidades existentes de ITSM pueden necesitar ser en las tres personas, procesos y tecnología, lo cual cubro en las siguientes tres secciones. 1.- Considere el cambio relacionado con las personas Esto incluye tener a las personas adecuadas, con la mentalidad y las habilidades adecuadas para un mundo transformado digitalmente. Y que puedan trabajar con la nueva tecnología que es cada vez más la norma en la prestación y soporte de servicios de TI. Además, dado que ahora existe la necesidad de centrarse en los empleados y centrarse en el valor. Por lo tanto, hay más que los aspectos tecnológicos que debe tener en cuenta la mentalidad de los empleados. Sin embargo, antes de todo esto, existe la necesidad de herramientas y técnicas de gestión del cambio organizacional , porque también es un cambio masivo de personas. Con la gestión del cambio organizacional, una de las nuevas prácticas de gestión en la guía de mejores prácticas de ITIL 4. 2.- Considere el cambio relacionado con el proceso Aquí, es necesario centrarse en el valor, en lugar de la mecánica, de los procesos y actividades ITSM / ITIL que emplea su organización. Entonces, no es lo que se hace, es lo que se logra a través de lo que se hace, lo importante. También existe la necesidad de que TI brinde y respalde capacidades similares al consumidor en el lugar de trabajo, lo que afecta sus procesos ITSM, así como la tecnología y las personas que los respaldan a ambos. La adopción de ITIL 4 ayudará aquí, con este cuerpo de mejores prácticas de ITSM que ofrece orientación sobre el impacto de los impulsores del cambio, como el valor, las nuevas tecnologías y la experiencia de los empleados en las capacidades de gestión de servicios. 3.- Considere el cambio relacionado con la tecnología. Con la transformación digital, existe la necesidad de tecnología ITSM que funcione sin esfuerzo con los procesos organizacionales y las personas, especialmente en la gestión de servicios empresariales o escenarios de transformación digital de back-office. Es una tecnología que necesita ayudar, en lugar de obstaculizar, el trabajo y la entrega de resultados. Algunas de estas tecnologías y capacidades han estado disponibles en las herramientas de ITSM durante años. Por ejemplo, capacidades básicas de gestión del flujo de trabajo. Sin embargo, también se necesitan nuevas capacidades, que están muy en línea con el séptimo principio rector de ITIL 4 de "optimizar y automatizar". Estas capacidades adicionales incluyen:
Por lo tanto, ITSM, e ITIL 4, ayudarán a allanar el camino para la transformación digital de su organización, y de múltiples maneras. Pero es probable que requiera la revisión de, y potencialmente mejoras en, sus capacidades ITSM existentes en personas, procesos y tecnología. Si has necesitado mejorar tu juego ITSM para la transformación digital, házmelo saber en los comentarios. Fuente: Preparando el camino para la transformación digital con ITSM e ITIL 4 - SysAid Mostramos un análisis de resultados de los “PMOs" en organizaciones latinoamericanas, donde los directivos-sponsors aún ven "borroso" el valor que puede generar un PMO, algo está andando mal y estamos totalmente de acuerdo para algunas organizaciones típicas en nuestra región. He aquí los resultados:
La PMO no debe ser considerado como un una área funcional con todas las responsabilidades ejecutivas que ese emprendimiento requiere y sus gastos deben ser equilibrados con los ingresos que esta genere, no debe “colgarse” de sus clientes (áreas operativas), se requiere gerentes de proyecto que se atrevan a asumir esos riesgos y responsabilidades, que aporten y asuman acciones operativas para su autosostenimiento financiero. Como requisito deben haber logrado no un PMP (que es importante para el área interna, externamente son los resultados los que importan) como bandera académica, sino un largo recorrido de éxitos y fracasos que hayan de manera comprobada demostrado que lograron cambiar organizaciones mediante nuevos productos, servicios o resultados UNICOS, no están para mejorar las cosas (eso es operaciones), sino para generar NUEVOS resultados, deben ser un equipo que genera y hace generar mayor rentabilidad de modo autosostenible. De otro modo su implementación se inicia como muchas expectativas y el interés empieza a degradarse debido a que con el afán de sobrevivir al gasto que representa intenta "convencer" a los demás de algo que claramente los involucrados detectan que no dominan y peor aun cuando se intenta ignorar o "corregir" las buenas prácticas existentes, con el pretexto de alinearlas a las buenas prácticas mundiales, recordemos que la base para los proyectos son las OPERACIONES Consideramos que el peor error que se está cometiendo en las organizaciones actualmente es iniciar su implementación convirtiendo la organización en una "escuela del PMI" y un "Centro de documentación" donde todos deben estudiar, saber, aplicar, certificar , completar formularios, entre otros. Un modelo que solo son buenas prácticas, ¿cuál es el nuestro? Se está desacelerando la operación, se necesita acción. El PMI (Instituto de gestión de proyectos) es una institución que tiene una cobertura mundial y de gran aceptación en los profesionales de gestión de proyectos y una gran percepción en los inversionistas de ser una forma de “garantizar” sus inversiones en proyectos. Sin embargo nuestra experiencia : (desde el año 2004 gestionando proyectos basados en el PMI y otros prácticas) son solo enfocados en la gestión de la ejecución del proyecto (llámese inicio, planificación, ejecución, control y cierre) en términos de planificación de lo que ya aceptado como viable, sin embargo debido a la variabilidad cada vez mayor, proyectos viables de pronto terminan suspendidos por “temas financieros” o proyectos críticos financieramente, de pronto terminan no siéndolo convirtiéndose en proyectos “por inercia” mientras que pudieron en ese caso ser incluidos en un portafolio, por lo que debemos incluir cuanto antes también la gestión de la viabilidad financiera que aunque en las nueva edicion del PMBOK tiene más detalle, aún necesita mayor desarrollo. Las propuestas que tuvieron mayor impacto fueron: Crear con el aporte de la operación y el soporte del PMO dos entregables : 1.- Insertar un nuevo o mejor valor "nutricional" a las organizaciones mediante la potenciación de la gestión de proyectos actual y nuevos conocimientos en Gestión de proyectos basados en PMI que se han logrado incorporar al actual para localizar y/o aprovechar las actuales o nuevas oportunidades, pero alineando los objetivos estrategicos de las organizaciones con los planes de proyecto e incorporar en la contabilidad y finanzas los resultados tangibles del PMO. 2. - Crear una Sistema de gestión de proyectos corporativo (que garantice lo anterior) mediante:
Lo antes expuesto se basa en la gestión basado solo en el modelo PMBOK, sin embargo, la buena práctica si está indicada por el PMI, pero como una extensión; el PMI en su libro Construction Extension to the PMBOK® Guide, orientado a la construcción, confirma lo antes expuesto ya que incluye en su capítulo 15: Project Financial Management, donde sugiere desarrollar cash Flow, análisis de sensibilidad, provisiones para cambios en planificación financiera y desarrollar un PLAN FINANCIERO. Como técnicas indica:
Conclusiones La PMO debe crear nuevos PRODUCTOS TANGIBLES, comercialmente a la "VENTA" interna y externamente en las organizaciones, debe medirse y decidir también con indicadores financieros, debe establecer el COK de su “negocio” debe también evaluar VAN, VAUE , etc. . Y aunque el PMBOK del PMI no lo indique como base debemos hacerlo, el PMO debe salir a vender sus propios productos y auto sostenerse además de generar mayor rentabilidad, de otro modo solo es un área de "soporte" a la dirección. Finalmente, la observación general sería por qué el PMI no lo afirma tan claramente (lo de incluir finanzas), una posible respuesta es que lo que hemos aprendido hasta hoy confirma que el PMI (modelo Norteamericano) es eso un modelo para un entorno de mercados equilibrados, de estimaciones nominales, casi aritméticas. De mucha competencia donde la evaluación TIR puede ser aplicable y donde las planificaciones debido a un mercado garantizado son a realmente largo plazo. Nuestra situación es distinta, oportunidades por donde miremos, lo constante es el cambio al 100%, los grandes retos son el financiamiento y la muerte súbita de emprendimientos día a día por no tomar en cuenta las finanzas son muy evidentes. El PMI aporta mucho por emprendimientos en mano de obra, gestión de contratos, gestión logística y gestión legal todos estos conceptos en nuestros países se superan a veces más con liderazgo que con planificación. Lo inverso de Norteamérica. En gestión de proyectos se habla de garantizar el proyecto con el costo limitado asignado, debemos incluir ahora localizar oportunidades financieras de modo que nos permita rentabilizar un proyecto durante su ejecución teniendo en cuenta el COK del inversionista y el VAN esperado día a día (a tiempo presente) nunca a tiempo pasado como fue hasta ahora. Mostramos algunos ejemplos de aplicación:
En este momento, con la creciente dependencia empresarial y de los empleados de la tecnología para funcionar y el aumento de la adopción de tecnología a través de la transformación digital, las capacidades de soporte de TI de su organización son más importantes que nunca. Lo que significa que la forma de medir y mejorar el rendimiento también lo es, con los indicadores clave de rendimiento (KPI) y las métricas de su mesa de servicio de TI, son vitales para su éxito. Pero, ¿está empleando las medidas correctas de la mesa de servicio de TI?
Por ejemplo, ¿es la resolución del primer contacto (FCR) un buen KPI para su mesa de servicio de TI y la gestión de incidentes? Muchas organizaciones corporativas de TI piensan que lo es; después de todo, definitivamente es uno de los que destacan en los libros de ITIL y es popular entre muchos consultores de administración de servicios de TI (ITSM). Pero, ¿es adecuado para todas las organizaciones de TI? ¿Y qué hay de las muchas otras medidas que emplea actualmente su mesa de servicio de TI? Evaluación de las métricas de idoneidad utilizando FCR como ejemplo ¿Es solo una medida de llamadas cerradas o del porcentaje de problemas del usuario final a los que se les brindó el cuidado y la atención adecuados? Por otro lado, ¿qué se incluye en las estadísticas de FCR? ¿Solo incidentes sencillos, incluido el restablecimiento de contraseñas? Se puede jugar con FCR, e incluso he visto mesas de servicio que agregan reservas de directorios a sus cálculos de FCR. ¿Se rechazan las cuestiones más complicadas por "justicia"? Y apuesto a que algunos incluirían llamadas de números incorrectos si hicieran que sus estadísticas de FCR se vieran mejor. Además, FCR, junto con otros KPI y métricas de ITSM, definitivamente puede impulsar los comportamientos incorrectos del personal. Sin embargo, el problema real para mí es que las organizaciones de TI deben comprender lo que están tratando de lograr antes de poder definir sus KPI, incluido el FCR. Por lo tanto, elegir un KPI de mejores prácticas de la industria y tomar decisiones importantes basadas en él podría no ser lo mejor para la empresa que lo usa. Volveré a esto. En primer lugar, las organizaciones de TI también deben comprender qué son los KPI y su uso. ¿Qué es un KPI? El lugar más fácil para comenzar es mirar el acrónimo de KPI y lo que significa, o al menos lo que debería significar:
No confunda los KPI con los CSF ¡Vaya, a nosotros, la gente de TI, nos encantan nuestras SLA (son siglas de tres letras)! Los CSF son lo que las organizaciones o los equipos deben lograr para ayudar a alcanzar sus metas y objetivos. Es posible que no se puedan medir directamente, pero debe quedar muy claro cómo contribuyen al éxito. Algunos ejemplos de CSF para procesos ITSM incluyen lo siguiente:
CSF en ITIL 4 En ITIL 4, los CSF se han reemplazado por factores de éxito de la práctica (PSF), pero en última instancia siguen siendo CSF (y volveré al uso de CSF después de esta sección). Por ejemplo, uno de los PSF para la habilitación de cambios es "minimizar los impactos negativos de los cambios". Uno de los PSF para la gestión de la disponibilidad es "tratar los riesgos de disponibilidad del servicio". Y uno de los PSF para la gestión de problemas es "optimizar la resolución y mitigación de problemas". ITIL 4 define un PSF como: "Un componente funcional complejo de una práctica que se requiere para que la práctica cumpla con su propósito". Y, para cada práctica de ITIL 4, la guía de práctica relevante asigna las métricas clave, o KPI, a los PSF de la práctica. Convirtiendo CSF en KPI Una vez que se han acordado los CSF, es hora de definir KPI que indiquen qué tan bien se está desempeñando la organización frente a estos CSF. Solo debe haber una pequeña cantidad de KPI para cada CSF; de lo contrario, los números se vuelven inmanejables. Al observar el CSF "El tiempo de inactividad del servicio no tiene un impacto serio en el proceso comercial del cliente", los KPI de ejemplo podrían ser:
Las organizaciones deben acordar con el cliente que esto es lo que se medirá y luego informar los KPI para indicar qué tan bueno ha sido el desempeño. Pero, en las revisiones de los clientes, es necesario discutir el CSF, no los KPI, con la discusión del cliente algo como “Aquí están los datos de KPI, ¿está de acuerdo en que el tiempo de inactividad del servicio no ha tenido un impacto serio en sus procesos comerciales? " De esta forma, las organizaciones pueden centrarse en lo que es importante en lugar de en lo que se mide. Por favor, vuelva a leer la última oración: es un punto muy importante con los KPI y CSF. Por qué el uso de KPI de mejores prácticas puede ser peligroso Los libros de ITIL v3 / 2011 incluían muchos KPI de ejemplo, pero en cada sección que enumeraba los KPI se decía: “Estos KPI no deben adoptarse sin una cuidadosa consideración. Cada organización debe desarrollar KPI que sean apropiados para su nivel de madurez, sus CSF y sus circunstancias particulares ”. Volvamos al ejemplo de FCR y pensemos si este es un buen KPI o no. Suponga que una organización solo mide el FCR y luego lo informa para mostrar cómo la mesa de servicio está aumentando el número de incidentes de clientes y solicita que se cierre durante la llamada telefónica inicial. Esto tiene que ser bueno, ¿verdad? Pero luego suponga que la organización tiene éxito con su capacidad de autoservicio, con más y más empleados autogestionando sus incidentes y solicitudes sin la necesidad de una llamada telefónica a la mesa de servicio. También pueden utilizar la función de restablecimiento automático de contraseña y los artículos de conocimiento para resolver problemas comunes por sí mismos. Esto debería conducir a resoluciones más rápidas y clientes más satisfechos, pero a medida que más incidentes y solicitudes simples se alejen de la mesa de servicio, los agentes tendrán una mayor proporción de incidentes difíciles de tratar. Por lo tanto, será más difícil solucionar los problemas en el primer contacto y el nivel de FCR empeorará e incluso podría volverse irrelevante. Por lo tanto, FCR puede ser un buen KPI para algunas organizaciones, pero puede ser completamente inapropiado para otras. Y mas específicamente, Entonces, cuando su organización está definiendo KPI, realmente necesita pensar en: su nivel de madurez; sus clientes; y sus metas, objetivos y CSF. También es importante elegir una pequeña cantidad de KPI que le ayudarán a indicar qué tan bien está funcionando en comparación con los CSF. También deberá revisar periódicamente sus KPI para asegurarse de que sigan siendo apropiados a la luz de los cambios de las partes interesadas y otros. ¿Cuándo revisó por última vez los KPI que utiliza para administrar su mesa de servicio de TI? Quizás es hora de volver a pensar en ellos. La era digital, y todos los comportamientos que esto implica, significa que las organizaciones necesitan mejorar su juego si mantienen alguna esperanza de permanecer por delante de su competencia. Con esto, se requiere que adopten el cambio, que sean flexibles y que respondan rápidamente a las demandas cambiantes como una necesidad absoluta. Necesitan un enfoque ágil para el diseño, creación, entrega y soporte de servicios. Pero, ¿qué significa "ágil"? Este blog te lo explicará.
Los Orígenes de Ágil Hagamos un viaje en el tiempo. Es 2001 y diecisiete desarrolladores de software se han reunido para hablar sobre las barreras y complicaciones que rodean su rol. Quieren facilitar el desarrollo de software para ellos y para otros como ellos. De sus debates nació el "Manifiesto para el desarrollo de software ágil". En pocas palabras, acordaron que el método de la vieja escuela para el desarrollo de software no estaba funcionando y aceptaron que las cosas debían cambiar. En particular, la rigidez y la comunicación ineficaz significaron que no se cumplían las expectativas del cliente y se desperdiciaba tiempo y dinero. El Manifiesto para el desarrollo de Software Ágil Su solución, el Manifiesto para el desarrollo ágil de software, se basó en cuatro valores importantes:
Es importante tener en cuenta que lo que está a la derecha de estas declaraciones no se debe ignorar, sino que lo que está a la izquierda es más importante y se le debe dar prioridad. He sido testigo de cómo las organizaciones descartan la documentación por completo y comienzan un proyecto sin ningún tipo de plan, todo en nombre de Ágil. Entonces, dejemos esto claro, Ágil no sugiere que ignore por completo el lado derecho de sus valores. En cambio, está diseñado para guiarlo a considerar qué es lo más importante y dónde aplicar su enfoque principal. Exploremos cada valor con un poco más de detalle. 1.- Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Por supuesto, Ágil ve el valor en los procesos y las herramientas, pero reconoce que, sin las personas adecuadas, sin importar qué procesos y herramientas existan, a menudo serán ineficaces. Esto también es cierto para la gestión de servicios de TI (ITSM). Ágil promueve un paso atrás de la microgestión tradicional de las personas y, en cambio, impulsa equipos auto organizados que interactúan cara a cara de manera regular. Por ejemplo, se sugieren reuniones de scrum diarias como una forma de alentar la comunicación, seguir el progreso y revelar posibles bloqueadores para que puedan abordarse de manera rápida y efectiva. Las herramientas y los procesos son habilitadores y siempre serán importantes, pero las personas y las interacciones son los verdaderos impulsores. Por lo tanto, confíe en su gente para hacer lo que se requiere. Si necesitan salir de un proceso para progresar, entonces deje que eso suceda y vea qué sucede. De nuevo, es algo que funciona en ITSM. Las organizaciones pueden quedarse estancadas cuando se adhieren a un proceso creyendo que es la mejor práctica. En realidad, las mejores prácticas no pueden y no deben aplicarse a todas las situaciones, a menudo se le pedirá que colabore y experimente para encontrar la mejor manera. 2.- Software de trabajo sobre documentación completa No, no es una excusa para nunca volver a escribir documentación. Los desarrolladores de software reunidos señalaron que una extensa documentación era una de las barreras para el progreso que enfrentaban. No hubo suficientes horas en el día para obtener documentación detallada, mantenerla actualizada y cumplir perfectamente con las expectativas del cliente. Algo tenía que ceder y lo que Ágil dice es que es más importante entregar software de trabajo a sus clientes que tener una documentación completa cuidadosamente escrita y empaquetada. Escribe la documentación, sí. Pero que solo incluya lo que es realmente importante y realmente agrega valor al lector, cualquier otra cosa puede ir. En cambio, use el tiempo para concentrarse en entregar un producto / servicio que supere las expectativas y mantenga contentos a los clientes. 3.- Colaboración del cliente sobre negociación de contrato Claro, resuelva los conceptos básicos de sus contratos, pero no se olvide de su cliente durante el proceso de creación. Ágil tiene como objetivo ofrecer un producto de alta calidad que satisfaga a los clientes. De hecho, la satisfacción del cliente es una de las principales prioridades de la mentalidad ágil. Pero los altos niveles de satisfacción solo se pueden obtener mediante la entrega de un producto o servicio que cumpla con las expectativas y demandas, y aquí está el truco: es muy probable que las necesidades de sus clientes cambien a lo largo del proceso. Y si no colaboras con ellos durante el proceso de desarrollo, ¿cómo vas a saber lo que realmente quieren? Por lo tanto, Ágil se enfoca en entregar en etapas incrementales. Es decir, divide los proyectos en ciclos más pequeños, entregando poco a poco y recibiendo comentarios en cada etapa. El beneficio aquí es que cualquier cosa que no funcione para el cliente puede detectarse de inmediato y actuar sobre ella. Compare esto con el método tradicional de desarrollo de software "Cascada" que completa un proyecto completo antes de la entrega. Aquí, en el momento de la entrega, si algo no satisface las necesidades del cliente, probablemente tomará mucho trabajo deshacer y recrear lo que se ha pedido. 4.- Responde al cambio sobre el siguiente plan Por supuesto, siempre debe tener un plan: necesita saber lo que está creando, quién va a participar, cómo se verán las cosas, qué sucederá y cuándo, etc. Pero necesita ser flexible, y eso es lo que significa ser ágil realmente. Sé flexible, no solo aceptes el cambio, acéptalo, entiende que solo porque hayas hecho un plan, no significa que no puedas desviarte de él. Cuando colaboras con tus clientes de manera efectiva, es más que probable que vayan a hacer solicitudes que no existían desde el principio. O se darán cuenta de que quieren algo diferente de lo que solicitaron originalmente. La belleza de adoptar Ágil es que esto puede suceder, y sus equipos no tendrán una crisis. En cambio, estarán listos para reaccionar y responder en consecuencia. Los 12 principios de Ágil Para respaldar los cuatro valores, el Manifiesto de desarrollo de software ágil se basa en doce principios:
Ágil tiene mucho, pero espero que este blog introductorio te haya ayudado a descubrir un poco más sobre lo que significa ser ágil y por qué vale la pena tomar nota. Especialmente cuando la gente comienza a hablar sobre la necesidad del manejo de servicio Ágil. La gestión de servicios de TI (ITSM) es un conjunto de prácticas tan matizado que necesita la estructura de soporte adecuada para comprender mejor el rendimiento, los resultados y las oportunidades de mejora. Las métricas pueden no ser el tema más emocionante, pero el marco de informes adecuado lo ayudará a mantener el control (y en el buen libro de sus partes interesadas).
Nadie piensa automáticamente en las métricas al comienzo de cualquier nuevo esfuerzo y, con demasiada frecuencia, en ITSM, ofrecemos lo que nuestra herramienta ITSM puede ofrecer fácilmente. El problema con un enfoque centrado en las herramientas para las métricas es que nos dejamos llevar por la gran cantidad de métricas disponibles. Nos entusiasman tanto los tableros brillantes, los cuadros de mando equilibrados y las tablas dinámicas que perdemos el foco. Luego, en lugar de informar sobre los impulsores y resultados clave de la empresa, producimos informes métricos inflados que tardan días en crearse y siempre en las reuniones de revisión. Y no importa si las personas realmente entienden el contenido. Este blog analiza algunos aspectos clave a tener en cuenta al analizar el estado general de sus prácticas y resultados de ITSM, y ofrece los primeros diez de veinte consejos para obtener mejores informes y métricas de rendimiento de ITSM. Este blog analiza algunos aspectos clave a tener en cuenta al analizar el estado general de sus prácticas y resultados #ITSM. 1. Comience desde el principio Comience con un conjunto apropiado de objetivos o declaración de misión. Haga que sea relevante y que apoye su rol organizacional y las prácticas empleadas. Piense en su (s) objetivo (s) como una declaración de intenciones, algo que establece cómo quiere que se vea su práctica. Algunos ejemplos incluyen:
2. Haga que sus CSF cuenten Asegúrese de que sus factores críticos de éxito ( CSF, por sus siglas en inglés) se traduzcan directamente en la declaración de misión y / o metas de las que acabamos de hablar. Tomando el control del cambio como ejemplo, podría tener tres factores críticos de éxito del objetivo mencionado anteriormente, que comenzarán a dividir sus resultados y resultados críticos en trozos más pequeños. Los CSF de ejemplo para el cambio incluyen:
3. Haga que sus KPI administren los negocios como de costumbre (BAU) Sus indicadores clave de rendimiento (KPI) son el siguiente nivel por debajo de los CSF en la jerarquía de métricas, y comienzan a entrar en la granularidad de mediciones y métricas. Los KPI se centran en el rendimiento y pueden usarse a nivel individual, de equipo y organizacional. Algunos ejemplos reales de KPI incluyen:
4. Haga que sus SLA funcionen para todos Todos hemos escuchado o visto acuerdos de nivel de servicio (SLA) de " sandía ", en los que todo lo que se refiere a la medición del rendimiento es casi ecológico, pero en cuanto rascas el servicio, hay rojo en todas partes. Los SLA mal diseñados son malas noticias para todos, así que asegúrese de considerar tanto el servicio como a las múltiples partes interesadas involucradas al redactar los SLA y los objetivos para que pueda capturar los requisitos de todos. Al redactar su SLA, observe qué métricas pueden ayudarlo a informar un estado de cosas preciso a la empresa. Las cosas para mirar incluyen:
5. Asegúrese de que sus OLA admitan sus SLA Su SLA es tan sólido como los acuerdos de nivel operativo (OLA) que lo sustentan. ¿Confuso? Te guiaré a través de él. Está muy bien tener un SLA que indique que todos los incidentes P1 se resolverán en menos de 4 horas, pero ¿qué sucede si el OLA dice algo diferente? ¿Qué sucede si el tiempo de OLA para responder al P1 es de 30 minutos, la solución demora 4 horas pero luego las pruebas y las verificaciones de validación demoran otros 30 minutos? Luego, tenga en cuenta que puede llevarle tiempo a la mesa de servicio ponerse en contacto con los usuarios afectados y confirmar que todo está bien, y que ha pasado al menos 90 minutos sobre su SLA sin siquiera intentarlo. Al crear SLA, asegúrese de tener los OLA correctos para que pueda entregar el nivel de servicio acordado. Intente agregar un poco de amortiguación adicional, pero no aproveche, en los plazos para las transferencias y para que la mesa de servicio se registre con los usuarios finales. 6. No olvides tus UC para apuntalar los SLA y los OLA Todos hemos visto incidentes que parecen estar en curso solo para que las cosas se pongan de lado tan pronto como las partes externas necesiten involucrarse. Los contratos subyacentes (UC) son las versiones de SLA que existen entre diferentes compañías, por ejemplo, entre una organización de TI y su proveedor de telecomunicaciones. Las UC deben ser acordadas por ambas partes y, al igual que con las OLA, deben revisarse para garantizar que los plazos de terceros respalden el SLA que se ha acordado con la empresa. 7. Use XLA para representar la experiencia del cliente (CX) Probablemente todos hemos estado en revisiones de servicio donde técnicamente se han cumplido los SLA pero nadie se siente particularmente bien con la experiencia general. Como asistente frecuente de la reunión de revisión, puedo decirle que nadie se siente cómodo cuando se cumple el SLA pero la experiencia real del usuario final se ha derrumbado. Introduzca acuerdos de nivel de eXperience (XLA) en su combinación de informes para capturar la experiencia del cliente para evitar esto (o al menos minimizarlo). Esto demostrará que está comprometido tanto con el cliente como con la experiencia del usuario final. Los XLA se pueden usar para capturar información de rendimiento relacionada con la experiencia, como:
8. El cumplimiento es importante, así que asegúrese de medirlo Ser transparente es importante y, dependiendo de su industria, tener métricas de cumplimiento puede ser incluso un requisito legal. Las funciones de cumplimiento comunes incluyen gestión de riesgos, auditoría interna, capacitación en cumplimiento y cumplimiento de políticas. Aquí las mediciones de cumplimiento pueden actuar como indicadores importantes y principales de riesgo potencial. Las métricas de cumplimiento de ejemplo incluyen:
9. Sigue mejorando Construya mejoras continuas en su cartera métrica. Demuestra un compromiso con la calidad y garantiza que los niveles generales de servicio y rendimiento mejorarán con el tiempo. Para empezar, sea sencillo. Por ejemplo, aceptar establecer un registro de mejora y agregar una cierta cantidad de sugerencias de mejora cada mes. 10. Adapte sus informes de rendimiento a su audiencia No tenga un informe único para todos. En cambio, comparta diferentes métricas con diferentes partes interesadas. No haría que su mesa de servicio se sentara a través de una presentación de dos horas sobre la salud financiera de la empresa. Tampoco debe esperar que su comunidad de usuarios finales pase varias horas de revisiones técnicas. Comprenda qué datos necesita cada parte interesada y luego adapte su enfoque en consecuencia. No incluya informes o datos por el simple hecho de hacerlo. ¿La regla de oro? Si no está seguro, pregúntele a la persona que está presentando / presentando. Si sus informes no agregan valor o no respaldan a esa persona para que haga su trabajo, es hora de repensar su oferta de informes. En ITIL v3, la gestión de eventos se define como "el proceso que monitorea todos los eventos que ocurren a través de la infraestructura de TI. Permite la operación normal y también detecta y aumenta las condiciones de excepción ”. Se sentó dentro de la etapa de Operación del Servicio del ciclo de vida de ITIL v3 y es responsable de señalar problemas y cambios que ocurren en la infraestructura de TI, tanto esperados como inesperados.
Ahora en ITIL 4 , el propósito de la práctica renombrada de monitoreo y gestión de eventos es "observar sistemáticamente los servicios y componentes del servicio, y registrar e informar los cambios seleccionados de estado identificados como eventos. Esta práctica identifica y prioriza la infraestructura, los servicios, los procesos comerciales y los eventos de seguridad de la información, y establece la respuesta adecuada a esos eventos, incluida la respuesta a condiciones que podrían conducir a posibles fallas o incidentes ”. Es una de las prácticas de administración de servicios de ITIL 4. Pero, ¿qué tiene de especial la gestión de eventos y realmente la necesita? mostramos las cinco razones por las cuales su organización se beneficiaría del uso de una herramienta de administración de eventos. ¿Qué es un evento? Antes de ver los beneficios de una herramienta de gestión de eventos, primero debería explicar cuál es el significado de "evento" dentro de la gestión de servicios de TI (ITSM) Un evento es esencialmente cualquier cambio que ocurra en una parte importante de su infraestructura de TI. Esto podría ser, por ejemplo, un sistema, un servicio de TI o un elemento de configuración. Estos cambios no son necesariamente malos. A veces un evento solo te dice que algo es diferente. Por ejemplo, tomemos una copia de seguridad automatizada que se ejecuta cada semana cuando se produce un evento cuando el estado de la copia de seguridad cambia a "completado". Los eventos pueden informarle cuando todo funciona como se esperaba, así como pueden informarle cuando algo ha salido mal. Hay tres tipos de eventos que pueden tener lugar:
En resumen, todos los incidentes son eventos, ya que indican cambios negativos en su infraestructura de TI, sin embargo, no todos los eventos son incidentes. Algunos cambios que crean eventos son completamente normales y esperados. Los eventos indican qué tan bien se comporta su infraestructura de TI, y la administración de eventos le brinda la capacidad de reducir incidentes, resaltar servicios problemáticos y ver el rendimiento de todo su estado de TI. Cuando puede ver la imagen completa, su gestión de problemas y la mejora continua del servicio (CSI), ahora llamada "mejora continua" en ITIL 4, las capacidades se mejoran enormemente. Finalmente, los eventos ocurren todo el día, todos los días, ya que es la naturaleza de las operaciones de TI. Ya sea que el usuario inicie sesión, que el sistema cambie de inactivo a activo o que se ejecute una copia de seguridad, TI nunca se detiene y tampoco lo hará su herramienta de administración de eventos. 5 beneficios de usar una herramienta de gestión de eventos Ahora que entendemos la importancia de los eventos y la administración de eventos en TI, veamos los beneficios que una herramienta de administración de eventos puede aportar a su organización. 1) Mejora de la detección de incidentes y los tiempos de respuesta Cuando utiliza una herramienta de gestión de eventos, puede mejorar la detección de incidentes y los tiempos de respuesta. Si su organización de TI actualmente depende de que sus usuarios finales encuentren e informen problemas al servicio de atención de TI, entonces esto debería ser música para sus oídos. Dependiendo del tipo de incidente, en lugar de una llamada telefónica al escritorio de un usuario descontento, la alerta del evento llega antes de que alguien se dé cuenta de que algo ha fallado. Con la herramienta de gestión de eventos alertando a los equipos e individuos necesarios para el inicio de las actividades de investigación y resolución. Como el incidente se detectó casi de inmediato, los ingenieros pueden responder rápidamente y se pueden enviar comunicaciones a las partes interesadas relevantes para alertarlos cuando sea necesario. Si se trata de un evento de excepción, la ventaja adicional de mejorar sus tiempos de detección y respuesta significa que también reduce el tiempo de inactividad del sistema. Y si se trata de un evento de advertencia, tiene la oportunidad de evitar una excepción por completo. 2) Capacidades de automatización que ahorran tiempo y costos. Con una herramienta de gestión de eventos, puede crear flujos de trabajo para todo el ciclo de vida de sus eventos. Esto significa que cuando se desencadena un evento, la herramienta puede notificar automáticamente a las personas correctas, asignar el evento al área y categoría de soporte relevante y cerrar / archivar el evento al finalizar. Los eventos también se pueden convertir automáticamente en alertas o incidentes accionables que también aceleran su proceso de registro. Mover estas tareas a un flujo de trabajo automatizado en lugar de requerir un manejo manual, no solo acelerará sus procesos, sino que también garantizará la consistencia y precisión del manejo de eventos. De modo que ya no intente recordar quién se ocupa de qué, con la herramienta de gestión de eventos que automatiza estas rutas por usted. 3) Mejor toma de decisiones y acciones a través de la distribución automatizada de informes. Los informes se pueden usar para resaltar áreas problemáticas (advertencia de repetición o alertas de excepción) y, por lo tanto, ayudar en los esfuerzos de mejora del servicio de su organización. Una herramienta de gestión de eventos ya proporcionará una funcionalidad de informes lista para usar que su organización puede aprovechar. Sin embargo, a través de algunos pasos de configuración simples, puede personalizar los informes que crea, así como automatizar su distribución, con informes programados, ejecutados y enviados a personas relevantes sin necesidad de intervención manual adicional. 4) Mayor visibilidad de la calidad de la prestación de servicios de TI. Una herramienta de gestión de eventos le proporcionará una mayor visibilidad del estado actual de su patrimonio de TI perse, tanto de infraestructura como de aplicaciones, ayudándole a ver qué hay de bueno y dónde hay problemas. La mayor visibilidad en todo el estado no solo permite soluciones proactivas, sino también inversiones a más largo plazo para evitar incidentes y reducir el tiempo de inactividad, y también hace que el análisis de la causa raíz sea más fácil y rápido. 5) Ahorro de costos operativos Al igual que con cualquier inversión, por supuesto querrá saber si una herramienta de gestión de eventos le ahorrará dinero a su organización a largo plazo. Dado que una herramienta de gestión de eventos le dará la capacidad de:
Los ahorros de costos operativos y los cálculos de casos de negocios requeridos se vuelven obvios rápidamente. Además, los costos de soporte también se reducirán a medida que su entorno se gestione mejor y se faciliten las actividades de mejora continua. Autor: Hanan Baranes, SysAid Las organizaciones que dedican tiempo y esfuerzo a la gestión de problemas obtienen un gran retorno de su inversión. Aunque arreglar incidentes cuando ocurren es importante, es mucho mejor evitar que ocurran en primer lugar; y si no puede hacer eso, al menos asegúrese de saber qué puede hacer para minimizar el impacto de futuros incidentes.
ITIL (la mejor práctica líder mundial para la gestión de servicios de TI) dice que el propósito de la gestión de problemas es "reducir la probabilidad y el impacto de los incidentes mediante la identificación de las causas reales y potenciales de los incidentes, y la gestión de soluciones y errores conocidos". ¿Cuáles son las fases de la gestión de problemas?Según ITIL 4 (la última versión de ITIL, publicada en febrero de 2019), la gestión de problemas tiene tres fases:
Aunque arreglar incidentes cuando ocurren es importante, es mucho mejor evitar que ocurran en primer lugar: ¿Cómo identifican la mayoría de las organizaciones los problemas? La mayoría de las organizaciones con las que he trabajado usan dos métodos para identificar problemas.
El problema con estos enfoques es que la identificación llega demasiado tarde. La actividad de gestión de problemas después de que ocurrieron los incidentes es importante, ya que puede ayudar a reducir el impacto de futuros incidentes. Pero es mucho mejor para todos si el problema se puede identificar antes de que cause incidentes en lugar de después de que haya tenido un impacto significativo en la organización. ¿Cuándo es el mejor momento para identificar un problema? Cada incidente causa una pérdida de productividad para uno o más usuarios y requiere un esfuerzo por parte de la organización proveedora de servicios. Si puede identificar problemas antes de que causen incidentes, entonces puede proporcionar un servicio mucho mejor a sus usuarios, ¡e incluso podría reducir sus propios costos! Esto es claramente bueno para todos, pero requiere algo de planificación y esfuerzo. Es mucho mejor para todos si el problema se puede identificar antes de que cause incidentes en lugar de después de que haya tenido un impacto significativo en la organización: Cómo identificar problemas que aún no han causado incidentes. Entonces, ¿cómo puede identificar problemas sin esperar a que causen incidentes primero? ¿Qué actividades, procesos o prácticas pueden provocar que los problemas se registren, analicen y resuelvan antes de que causen pérdida de productividad y aumento de costos? Aquí hay algunos pasos prácticos que puede tomar. Revisar sitios web y anuncios de proveedores. Cada organización utiliza algunos productos de terceros como parte de su solución de TI. Esto puede incluir:
Es probable que todos estos productos incluyan defectos y, a menudo, puede averiguar sobre estos defectos antes de que tengan un impacto en sus usuarios si se toma la molestia de monitorear los anuncios que hace el proveedor, en su sitio web, o mediante boletines u otras comunicaciones. . Dependiendo de su relación con el proveedor, es posible que ya hable regularmente con un gerente de cuenta. A menudo podrán notificarle sobre problemas importantes. Cada vez que se entera de un defecto en un producto de terceros que utiliza, esta es una oportunidad para abordar el problema antes de que cause un incidente en su entorno. Las cosas que puede hacer incluyen:
Trabajar en estrecha colaboración con los equipos de desarrollo interno. Muchas organizaciones tienen equipos de desarrollo de software que desarrollan y mantienen las aplicaciones que utilizan. Debe asegurarse de tener una buena relación de trabajo entre su personal de operaciones y su personal de desarrollo, para que pueda conocer los problemas y errores a medida que surjan, y puedan trabajar juntos para planificar cómo gestionar los incidentes que puedan causar. También deben trabajar juntos para priorizar la resolución de cualquier problema y error, para asegurarse de que los que tienen mayor impacto se aborden de manera oportuna. Monitoree las comunidades de usuarios y las redes sociales. Si tiene una gran cantidad de usuarios, y especialmente si algunos o todos los usuarios están fuera de su propia empresa, entonces es importante monitorear las comunidades de usuarios y las redes sociales para averiguar sobre los problemas que los usuarios están viendo que no han iniciado sesión. como incidentes A veces descubrirá que los usuarios han desarrollado soluciones alternativas perfectamente buenas para ellos, y puede adoptarlas para ayudar a abordar el problema subyacente, con, por supuesto, un reconocimiento adecuado de las personas que contribuyeron a la solución donde sea práctico. También puede unirse a comunidades de usuarios que admiten productos de terceros que utiliza, y esto puede permitirle identificar problemas que afectan a otras organizaciones antes de que sean visibles en su propio entorno. Utilice servicios de evaluación de amenazas y pruebas de penetración de terceros Estos tipos de servicio pueden ayudarlo a prevenir incidentes de seguridad, al identificar cómo podría ser atacado y dónde podría ser vulnerable. Los servicios de evaluación de amenazas son proporcionados por organizaciones que monitorean una amplia variedad de organizaciones que buscan qué tipo de amenazas existen y hasta qué punto están siendo explotadas. Pueden proporcionarle información que puede ayudarlo a evitar incidentes de seguridad tomando medidas defensivas de manera proactiva, antes de que su propia organización sea atacada. Del mismo modo, los servicios de pruebas de penetración pueden identificar una vulnerabilidad en sus defensas que puede abordar antes de que ocurra cualquier incidente. Conclusión: Si solo usa la gestión de problemas para analizar incidentes que ya han sucedido, siempre reaccionará después de que sus usuarios hayan sufrido. Intente pensar en lo que podría suceder en el futuro y podrá adelantarse a los problemas y ofrecer un valor mucho mayor a sus usuarios y clientes, a menudo con una reducción en sus propios costos generales. Si tiene otras ideas sobre cómo identificar problemas antes de que causen incidentes, compártalas aquí, y si alguna vez actualizo este blog, me complacerá incluirlas, con el reconocimiento adecuado para quienes contribuyeron. |
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