Gestión de Proyectos Organizacionales - OPM

La Gestión Organizacional de Proyectos es la coordinación sistemática de estructuras, capacidades y prácticas para lograr la mejora continua en el desempeño de los procesos temporales (Proyectos, Programas y Portafolios).
Sobre la base de esta definición, los siguientes seis componentes son los bloques de construcción de OPM (ver figura a continuación)

• Posicionamiento: Hasta la fecha, el papel de la gestión de proyectos en la estrategia se ha postulado principalmente como totalmente de apoyo, es decir, la gestión de proyectos sigue la estrategia (Milosevic y Patanakul, 2005). Sin embargo, como las organizaciones varían ampliamente en sus configuraciones de actividades, industria, mercado y país, la relación de la gestión de proyectos con la estrategia puede exhibir una diversidad similar (Cooke-Davies, Crawford y Lechler, 2009). En las organizaciones basadas en proyectos, la gestión de proyectos es una competencia estratégica y actúa como el motor de las actividades de la organización y forma la base de la formulación y ejecución de la estrategia (Thiry y Deguire, 2007). A través de programas, la gestión de proyectos puede ser un facilitador o catalizador de la estrategia, facilitando la creación de competencias que las organizaciones requieren para competir (Pellegrinelli & Garagna, 2009). Esta posición de nivel meso indica una interacción bidireccional entre la gestión de proyectos y la estrategia. Aunque la intención puede haber sido formulada por la alta dirección, se pueden hacer ajustes en el proceso de realización.
• Arquitectura: las organizaciones varían en sus configuraciones, y las APP individuales dentro de estas configuraciones también pueden variar en varias dimensiones. La dimensión de arquitectura examina la configuración de las APP en una organización. Las APP individuales pueden variar en escala y complejidad. Las APP pueden variar desde iniciativas pequeñas, internas y locales hasta actividades que incorporan múltiples empresas y / o países. Las APP también varían en complejidad desde proyectos relativamente simples y rutinarios hasta elementos que requieren el desarrollo de nuevas tecnologías o procesos (van Marrewijk, Clegg, Pitsis y Veenswijk, 2008). Cuando las empresas realizan proyectos de rutina, el conocimiento de los requisitos de entrega está fácilmente disponible, y la realización exitosa requiere la aplicación de las capacidades existentes (Baumol, 1993) con resultados predecibles. Sin embargo, cuando las empresas participan en proyectos con un alto nivel de complejidad, es posible que se requiera que las empresas creen capacidades para cumplir con los requisitos de entrega.
• Gobernanza: Las organizaciones necesitan crear una estructura que sea apropiada para apoyar la entrega e internalizar el aprendizaje de los proyectos. Estas estructuras también pueden utilizarse indirectamente para demostrar una gestión eficaz a las partes interesadas externas (Rad, 2001). A nivel de toda la empresa, las empresas pueden examinarse desde el grado en que las actividades se controlan en lugar de ser poseídas. Las organizaciones con estructuras más flexibles, como las organizaciones basadas en el rendimiento, tienden a controlar en lugar de administrar directamente las actividades (Bresnen, Goussevskaia y Swan, 2004). Por el contrario, las empresas que adoptan la propiedad pueden tener estructuras más fijas y permanentes dentro de las cuales se realizan las APP. En las pequeñas empresas o en aquellas en las que se ha introducido recientemente la gestión formal de proyectos, esto puede adoptar la forma de un único director de proyecto o propietario/gerente de negocio. A medida que las empresas crecen tanto en experiencia como en tamaño, se pueden adoptar estructuras más formales. Las organizaciones más grandes y experimentadas pueden invertir en PMO o EPMO, cuyo papel puede variar con la arquitectura y el posicionamiento de la organización.
• Interfaces: Las organizaciones necesitan administrar las conexiones entre las APP individuales y entre las APP y su contexto. Las APP pueden compartir estructuras de propiedad y gobernanza, lo que requiere la gestión de interfaces de información y recursos (Windeler y Sydow, 2001). Dependiendo del entorno organizacional, las APP también pueden interactuar con las operaciones y otras actividades de la empresa (Waldron y Turner, 1995).
• Prácticas: En función de las características de la organización, puede participar en prácticas particulares de APP. Estas prácticas pueden derivarse de la adopción de una método formal de proyecto, como Prince 2, P2M, Agile, o basada en un cuerpo de conocimiento como A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) o APM (Bredillet, 2003). Las prácticas también pueden estar influenciadas por el entorno de la industria. Las industrias gubernamentales, militares y aeroespaciales, por ejemplo, han modificado los cuerpos de conocimiento para sus requisitos particulares (Crawford y Pollack, 2007). Además de la industria, la adopción individual de marcos de trabajo por parte de empresas, como CMMI o Six Sigma, puede influir en las prácticas de APP (von Wangenheim, Silva, Buglione, Scheidt y Prikladnicki, 2010).
• Medidas de desempeño: Para evaluar el éxito de las APP, las organizaciones adoptan enfoques de evaluación basados en que miden aspectos particulares del desempeño. Los enfoques basados en resultados tienden a evaluar las entradas frente a los productos de las APP (Zqikael, Levin y Rad, 2008). Las organizaciones pueden adoptar un enfoque financiero, utilizando métricas como el retorno de la inversión (ROI) para evaluar prácticas particulares o APP en su conjunto. Las empresas pueden adoptar medidas que combinen métricas cualitativas y cuantitativas, como un enfoque de cuadro de mando integral. En los enfoques de evaluación comparativa, las prácticas y competencias también se pueden comparar dentro o entre las industrias para determinar el desempeño relativo de la organización. Los dos últimos pueden combinarse en organizaciones que adoptan modelos de madurez como OPM3 o P3M3 (Pennypacker & Grant, 2003)

​Antecedentes de OPM

El término Organizational Project Management (OPM) fue acuñado por John Schlichter en mayo de 1998 en una reunión del Comité de Normas del Project Management Institute. OPM se definió como la ejecución de las estrategias de una organización a través de proyectos mediante la combinación de los sistemas de gestión de portafolios, gestión de programas y gestión de proyectos. Esta definición fue aprobada por un equipo de cientos de profesionales de 35 países y se publicó como parte del estándar del Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacionales de PMI en 2003 y se actualizó más tarde a una segunda edición en 2008, cuando también se convirtió en un estándar ANSI. El estándar se actualizó a una tercera edición en 2013. El término "Gestión Organizacional de Proyectos" debe estar en mayúsculas porque el término es una designación convencional para exactamente los sistemas de procesos elaborados en ANSI/PMI 08-004-2008, porque es un nombre propio para ese sistema y ese sistema es definitivo y reglamentado en su aplicación, y porque no denota genéricamente ninguna gestión de proyectos que se realice en las organizaciones.
​​Otras definiciones de gestión de proyectos organizacionales[3]

• Project Management Institute (PMI): OPM3 es la gestión sistemática de proyectos, programas y carteras en alineación con los objetivos estratégicos de la organización (PMI, 2008 p. 24)
• Asociación Japonesa de Gestión de Proyectos (P2M): P2M es "un marco que busca mejorar la capacidad de las organizaciones para responder a las fuerzas externas con el fin de lograr visiones y misiones" (Ohara, 2005 p. 16)
• Aubry et al.: "La gestión de proyectos organizacionales es una nueva esfera de gestión donde las estructuras dinámicas en la empresa se articulan como medios para implementar los objetivos corporativos a través de proyectos con el fin de maximizar el valor". (Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2007 p. 4)

Estas definiciones existentes describen los tres paradigmas subyacentes de OPM:

• OPM como Estructura: La organización por proyectos fue vista como una respuesta al dinamismo en el entorno externo, creando nuevos desafíos para las empresas. Originalmente, las organizaciones jerárquicas se diseñaron en torno a procesos repetitivos a largo plazo. Por lo tanto, las empresas se configuraron en estructuras que apoyaban estas actividades. A medida que el entorno se hizo más competitivo, las empresas comenzaron a iniciar un número creciente de proyectos. Estos proyectos comenzaron a influir en las estructuras de las empresas, porque eran sistemas sociales distintos que abarcaban múltiples departamentos, clientes y proveedores. Comenzaron a surgir estructuras flexibles y orientadas a la red y el concepto de gestión de proyectos se aplicó al contexto organizacional en forma de "gestión por proyectos" (Gareis, 1989). En este paradigma, los proyectos, no los departamentos son las unidades de control, y el papel de la dirección es gestionar las relaciones entre los proyectos y sus entornos, tanto internos (dentro de la empresa) como externos (fuera de la empresa). La gestión de estas redes de proyectos requería dos tareas: integración y diferenciación. La integración es responsabilidad de la administración de la empresa e implica la incorporación de las entradas y salidas del proyecto en un marco de toda la empresa. La diferenciación es responsabilidad de los equipos de proyecto e implica la creación de nuevos proyectos para resolver problemas o acceder a oportunidades. En un argumento relacionado, OPM facilita el desarrollo del aprendizaje organizacional. El cambio incremental en un entorno estable o un cambio de primer orden necesita proyectos simples. Un cambio o reposicionamiento más radical y de segundo orden requiere programas y carteras. Las características de los proyectos ayudan a posibilitar iniciativas de cambio, ya que pueden formar un espacio de experimentación con nuevas estructuras y procesos. Los investigadores han argumentado que esta área sigue estando subdesarrollada a medida que la investigación existente analiza los proyectos desde la perspectiva de las operaciones. Como organizaciones temporales, pueden gestionar la incertidumbre de maneras que los departamentos tradicionales no pueden (Thiry y Deguire, 2007); sin embargo, el limitado trabajo teórico o empírico ha explorado estas vías.
• OPM como práctica: Además de la perspectiva estructural, OPM también se ha visto como una colección de prácticas. Utilizando un modelo de madurez, las organizaciones acceden a sus prácticas actuales e identifican sus posiciones relativas en una escala. Aunque el uso de modelos de madurez se ha establecido en el campo de las operaciones, son relativamente nuevos en la gestión de proyectos, habiendo surgido solo en los últimos 20 años (Andersen & Jessen, 2003). En el gráfico 1 que figura a continuación se ofrece un resumen de los principales modelos de madurez de proyectos actualmente en uso.
• OPM como capacidad de integración: Finalmente, OPM se ha propuesto como una competencia o capacidad integradora (Thomas & Mullaly, 2008). Esta perspectiva tiene sus raíces en la visión basada en recursos, una teoría que ve a las empresas individuales como una colección de recursos (Mahoney y Pandian, 1992). Estos recursos pueden entonces ser coordinados, formando la base de la capacidad de una empresa para competir contra sus rivales (Penrose, 1959). Los investigadores han sugerido características particulares de los recursos en la vista basada en recursos (RBV) de la que se puede derivar la ventaja competitiva (Barney, 1991): Valioso, Raro, Inimitable (difícil de imitar) y No sustituible (difícil de reemplazar), resumido con el acrónimo VRIN. Desde este punto de vista, los modelos de madurez de forma aislada no pueden considerarse estratégicos porque son recursos disponibles para todas las empresas. Sin embargo, los recursos basados en el conocimiento que se basan en la cultura y la historia de una empresa pueden exhibir características de VRIN (Wernerfelt, 1995) y respaldar la ventaja competitiva. Sin embargo, identificar tales competencias puede ser difícil, ya que existen pocas medidas estándar (Priem y Butler, 2001)

Propuesta de valor de OPM
OPM ofrece a la Organización la capacidad de analizarse a sí misma y sus áreas de mejora de manera estructurada, e impulsar previsiblemente mejoras en los diferentes Facilitadores Organizacionales. La evaluación y adopción de OPM son ejercicios que cada Organización debe ejecutar periódicamente, a medida que forma y refina su visión, misión y objetivos estratégicos a lo largo de los años.

• Mejorar la visibilidad: Los procesos bien pensados (simples, medibles, asignables, integrados) pueden ayudar a que la información requerida esté disponible para las funciones afectadas y las partes interesadas según lo necesiten las tareas de trabajo que se ejecutan. Esto ayuda a todas las partes interesadas afectadas a operar desde el mismo contexto y, por lo tanto, a ofrecer resultados de tareas de trabajo que estén alineados entre sí. Tomemos un ejemplo de diferentes partes de un equipo de proyecto que trabajan con diferentes versiones o con diferentes entendimientos del mismo documento de requisitos: este es el tipo de eventualidad que tenemos que evitar a toda costa.
• Mejorar la claridad: La comunicación y la educación sobre los procesos de planificación y ejecución de tareas de trabajo en toda la organización conducen a la claridad del "qué", el "por qué" y el "cómo" de varios procesos y procedimientos de trabajo. Todos los recursos de una Organización deben tener claro lo que se espera que entreguen, en qué calendario, de qué dependen sus actividades, qué actividades dependen del progreso de sus propias actividades asignadas y por qué están haciendo lo que se les ha pedido que hagan. Esta claridad naturalmente impulsa resultados mejorados y más predecibles: toda la organización es dueña de su trabajo y sus resultados. Cabe señalar que este beneficio también se extendería a las partes interesadas externas, como los Clientes (que tendrían una mejor visión de lo que se espera de ellos y lo que pueden esperar razonablemente de la Compañía), así como a los Proveedores Externos (que pueden ser rastreados con mayor precisión debido a la mejor comprensión entre el Proveedor y el Vendedor).
• Mejorar el control: Un resultado natural de una mejor visibilidad (del contexto de la tarea de trabajo) y una mayor claridad (en qué / por qué / cómo de la tarea de trabajo) se mejora el control, ya que los gerentes pueden predecir mejor los resultados de las tareas de trabajo y refinar sus acciones de entrega para lograr resultados óptimos para la organización. Esta previsibilidad de los resultados y el cronograma es absolutamente crítica para el éxito en el entorno empresarial acelerado de hoy: sus clientes no estarían satisfechos con menos.
• Mejorar la eficiencia: Los procesos y procedimientos bien pensados pueden ayudar a eliminar el desperdicio, así como a mejorar la integración en varios puntos de contacto, mejorando así la eficiencia. Por ejemplo, la adopción del método Kanban puede ayudar a reducir los tiempos de espera para los equipos y, por lo tanto, garantizar que los equipos estén ocupados de manera óptima sin verse frenados en otros flujos de trabajo y tareas dependientes.
• Mejorar la rentabilidad: La mejora de la visibilidad, la claridad, el control, la previsibilidad y la eficiencia conducen a un mejor ahorro de costos, ya que podemos reducir las actividades no planificadas, así como el desperdicio, lo que lleva a una mejor rentabilidad para la organización de delivery. Podemos redirigir los recursos no utilizados (en estado de espera) a direcciones más productivas para la empresa.
• Permitir el crecimiento: El logro de las dimensiones de beneficio documentadas anteriormente puede ayudarnos a enfocar las energías de la Organización en el crecimiento orgánico, a medida que la organización se vuelve más escalable y con una mejor financiación para invertir en el crecimiento orgánico. Además, con la mejora de la participación 360⁰ de las partes interesadas (clientes, equipos de entrega, funciones de soporte, proveedores externos), así como la entrega de resultados más predecibles, la satisfacción del cliente mejoraría, lo que conduciría al crecimiento del negocio.