Automatización Empresarial
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 ¿Alguna vez se ha preguntado por qué sucede que cuando su departamento de TI presenta una nueva tecnología basada en la promesa de grandes beneficios, la realidad es algo apagada? Que la tecnología no tiene el impacto que esperaba, principalmente debido a la falta de aceptación por parte del usuario final.
Si es así, el uso de herramientas y técnicas de gestión del cambio organizacional (OCM) le ayudará. No se limite a creer en mi palabra, la última guía de ITIL 4 ha incluido OCM como una de sus 34 prácticas de gestión. Entonces, ¿qué es OCM?La mayoría de los profesionales de la gestión de servicios de TI (ITSM) probablemente ya conozcan la gestión de cambios , o la habilitación de cambios como la llama ahora ITIL 4, después de todo, es una parte importante de la formación y los exámenes de ITIL que probablemente hayan realizado. Pero OCM es algo totalmente diferente a la gestión de cambios de ITIL. OCM se trata de gestionar el cambio de forma eficaz, pero el cambio está relacionado con las personas y cómo se comportarán o no cuando estén sujetos a cambios. La Fundación ITIL: ITIL 4 Edition establece que: "El propósito de la práctica de gestión del cambio organizacional es garantizar que los cambios en una organización se implementen sin problemas y con éxito, y que se logren beneficios duraderos mediante la gestión de los aspectos humanos de los cambios". OCM no es algo que se aplique solo a cambios / proyectos impulsados por TI; debería ser una parte clave en cualquier cambio que afecte a las personas. Portal de autoservicio: un ejemplo de error de cambio relacionado con OCM“Fallo” puede parecer una palabra dura de usar, pero sería incorrecto diluir lo que sucedió con la introducción de los portales de autoservicio de TI . O para ser más precisos, la introducción de la tecnología de autoservicio. Esto se puede explicar rápidamente observando las estadísticas clave relacionadas con el uso del portal de autoservicio de TI:
¿Cuál es la razón de esto? Es probable que se trate de fallas relacionadas con OCM. Por lo general, no hay suficiente conciencia y atención a la importancia de las personas para lograr el éxito del cambio, en este caso, el éxito del autoservicio. Y la introducción de nuevas capacidades de autoservicio a menudo se ve como un nuevo proyecto de entrega de tecnología más que como una iniciativa para cambiar la forma de trabajar de las personas, es decir, un cambio relacionado con las personas. Los problemas clave de OCM incluyen:
El resultado es una falta de aceptación (y en este caso, uso de autoservicio). En particular, porque los esfuerzos de OCM, o la falta de ellos, no han provocado el cambio de comportamiento correcto (y requerido), y los empleados no tienen idea de "¿Qué hay para mí?" Que necesitan para aceptar completamente el cambio. Principios de éxito de OCMLa Guía de práctica de ITIL 4 OCM también describe sucintamente cómo OCM ayuda a promover el cambio de personas requerido para que las iniciativas / proyectos comerciales tengan éxito, comenzando con cuatro principios de éxito:
Todos estos pueden relacionarse con las causas fundamentales de la falta de éxito del autoservicio de la industria enumeradas anteriormente. 3 consejos para lograr el éxito de OCM También cubro los cuatro principios mencionados anteriormente en las siguientes tres secciones: tres conjuntos de consejos para lograr el éxito de OCM ... 1. Vender el cambio (y comprender qué requiere la participación) Probablemente suene obvio que, para que alguien compre algo (nuevo), el "algo" tiene que ser "vendido" a ellos. Pero, ¿cuántas veces ha sentido que se le ha impuesto un cambio? ¿Cómo te sentiste? ¿Y como reaccionaste? Probablemente también fueron fallas clásicas de OCM. OCM, a través de la necesidad de objetivos claros y relevantes, y un liderazgo fuerte y comprometido, guía a las organizaciones a través del proceso de dar sentido al cambio propuesto para aquellos que se verán afectados por él. Incluso cuando el cambio es muy favorable para las personas afectadas, no se puede suponer que la aceptación será automática o que no habrá resistencia al cambio (a menudo causado por el miedo a lo desconocido). Por lo tanto, es muy importante exponer, en términos simples, el qué, el por qué y el cómo del cambio lo antes posible. Y siga repitiéndolos y comunicándolos, pero hágalo de manera inteligente: ajuste los mensajes y los canales de comunicación según sea necesario, en función de los comentarios y la participación de la audiencia. Es importante destacar que hablar en términos de lo que la audiencia valora, no lo que el creador del cambio ve como los beneficios. Además, el liderazgo de la organización debe hacer más que solo patrocinar o aprobar el cambio también (consulte el principio de éxito de OCM # 2 más arriba). En el caso del ejemplo del autoservicio, ¿cuántas iniciativas de autoservicio se vendieron como una forma de que la organización redujera costos? Piense en cómo los objetivos de cambio se habrían recibido de manera diferente si los mensajes hubieran sido para mejorar la velocidad y reducir la productividad perdida de los empleados, aumentar la disponibilidad (de soporte) y mejorar la experiencia de los empleados. No hubo necesidad de mencionar el ahorro de costos a las personas a las que probablemente no les importe; recuerde que es "¿Qué gano para mí?" 2. Preparar a las personas para el cambio Obviamente, la comunicación temprana y regular del qué, por qué y cómo ayudará a preparar a las personas para el cambio que se avecina. Al igual que el respaldo y la participación visibles de los principales interesados. Pero el OCM debe utilizarse más para crear participantes dispuestos y preparados. En términos de disposición, este es el "ganar aceptación" antes mencionado: los esfuerzos realizados para convencer a los empleados de que el cambio es algo bueno y que los beneficiará (idealmente en múltiples niveles). Pero también incluye la eliminación de los obstáculos al cambio: las cosas que causarán, o podrían, causar resistencia al cambio. Es necesario identificarlos, considerarlos y abordarlos activamente para reducir la probabilidad de que la “resistencia al cambio” afecte negativamente al cambio. En términos de preparación, la mayoría de nosotros probablemente admitiría que somos mejores para “entrar en lo desconocido” cuando nos sentimos adecuadamente preparados. La OCM ayuda a garantizar, a través de una educación y formación adecuadas (y una nueva formación si es necesario), que la gente se sienta preparada para el cambio que se avecina. En el caso del ejemplo de autoservicio, ¿los proveedores de tecnología (es decir, el personal de TI involucrado) simplemente esperaban que los empleados usaran la nueva tecnología de autoservicio porque usan capacidades de autoservicio fuera del trabajo? A pesar del hecho de que las capacidades corporativas pueden no ser tan buenas, en términos de intuición y facilidad de uso, como los éxitos del mundo del consumidor, ¿esperaría que los empleados pierdan el tiempo tratando de aprender por sí mismos cómo usar el autoservicio cuando sea necesario? parece más fácil simplemente levantar el teléfono o enviar un correo electrónico, como lo han hecho anteriormente? 3. Mantener y mejorar los éxitos iniciales Como ocurre con muchos aspectos de la vida, es posible que las cosas no sean perfectas al principio (y esto está bien). También pueden necesitar mejoras continuas a medida que cambian las circunstancias. En el caso del ejemplo del autoservicio, es posible que haya habido una prisa inicial para utilizar la nueva capacidad que luego desaparece con el tiempo. Es importante comprender por qué y crear respuestas que mantengan altos los niveles de interés y uso. Por ejemplo, ¿la gente está luchando por entender cómo usarlo? ¿Hay algunos aspectos en desacuerdo con la forma de trabajar de los empleados (aunque a TI le parezcan lógicos)? O, lo que es más importante, ¿el autoservicio está tardando mucho más que llamar o enviar un correo electrónico a la mesa de servicio? Por supuesto, podría haber muchos otros factores que afecten la aceptación inicial del cambio y la aceptación continua; lo importante es reconocer esto, detectar problemas (incluida la reversión del empleado a formas antiguas de trabajo) y tener estrategias formales para abordar el problema. causas raíz de una manera priorizada.  Business Technology Management (BTM) no es una metodología, pero diría que es un concepto, o eventualmente la adición de varias pautas y técnicas. También se describe como una ciencia de gestión que tiene como objetivo unificar las estrategias comerciales de negocios y tecnología con el objetivo de extraer todo el potencial de las soluciones de tecnología de negocios. En pocas palabras, le permite unificar la toma de decisiones empresariales y tecnológicas. ¿Te suena familiar? Pragmáticamente corresponde a un grupo de diversos servicios destinados a ayudar a las comunidades empresariales. BTM puede incluir diferentes métodos, como planificación de TI, gestión de proyectos y manejo de portafolio, cuadros de mandos de equilibrio, soporte comercial, servicios de bases de datos, recuperación ante desastres, gestión de redes, seguridad, servicio de documentos y sistemas. BTM ofrece un conjunto de principios conocidos como capacidades y define las características esperadas de una organización de acuerdo con cinco niveles de un modo de madurez como CMMi. Si bien estos métodos / metodologías tienen puntos fuertes reconocidos, representan un enfoque poco sistemático. Existe la necesidad de integrar estas capacidades para lograr esa alineación estratégica de la tecnología empresarial porque la mayoría de estos métodos no se centran realmente en las metas y objetivos de una empresa. Balance Scorecard es una metodología de medición del rendimiento, Six Sigma o Lean son metodologías de mejora de la calidad utilizadas principalmente en la fabricación, y así sucesivamente … BTM puede sonar como un concepto de gobierno de TI evolucionado, donde las empresas y TI están en sintonía en un esfuerzo por apoyar y realizar la estrategia empresarial. ¿Pero realmente difiere de una arquitectura empresarial que a veces también puede considerarse como el pegamento entre varios métodos / metodologías? Algunas preguntas pueden surgir rápidamente ... ¿BTM es solo "un mejor gobierno de TI" o simplemente una forma diferente de nombrar una arquitectura empresarial? ¿Y TOGAF® sostiene BTM? BTM, como Enterprise Architecture, alinea actividades que siguen siendo negocios puros y algo de tecnología pura, pero la mayoría de las actividades entrelazan negocios y tecnología de tal manera que se vuelven indistinguibles. También guía y apoya a las empresas a estos diversos estados. Los preceptos de Business Technology Management han sido desarrollados y refinados por expertos de BTM que trabajan con expertos como el BTM Institute y el International Institute of Business Technologies (IIBT). Business Technology Management aborda cuatro dimensiones críticas de la estrategia de toda la empresa. 1. Proceso Esta primera dimensión se refiere a la institución de un conjunto de procesos robustos, flexibles y repetibles, ampliamente definidos como: • Calidad general de la práctica empresarial: hacer lo correcto • Eficiencia: hacer las cosas de manera eficiente, rápida y con poca redundancia. • Efectividad: hacer las cosas bien El TOGAF® 9 ADM es un ejemplo de tales procesos con su marco de gobierno asociado. 2. Organización Es más probable que los procesos de gestión tengan éxito cuando se refiere al establecimiento de estructuras organizativas apropiadas, estableciendo una estructura en la que cada miembro comprenda el alcance y las responsabilidades de su rol y los derechos de decisión. Algo perfectamente abordado durante las Fases Preliminares y A de TOGAF®. Las estructuras organizacionales pueden incluir • Organismos participativos que involucran a participantes de negocios y tecnología de alto nivel a tiempo parcial pero de forma rutinaria (por ejemplo, Business Technology Investment Board). TOGAF® sugiere la creación de una junta de arquitectura que participe con las partes clave del negocio. • Organismos centralizados que requieren personal especializado en tecnología (por ejemplo, PMO). • Organismos basados en necesidades que involucran asignaciones rotacionales que se ocupan de esfuerzos particulares (por ejemplo, PMO, equipos de gestión de proyectos). Los dos últimos organismos se identificarían durante la Fase F: Planificación de la migración y la Fase G: Gobierno de implementación 3. Información La provisión de información válida, efectiva y oportuna es un requisito previo para la toma de decisiones efectiva. La información debe entregarse de manera que sea comprensible para los no especialistas también. Los datos y las métricas deben estar disponibles. Esto se abordaría mediante el Plan de comunicación definido en la fase de TOGAF® Architecture Vision teniendo en cuenta las necesidades de los interesados, los mecanismos de comunicación y el calendario. Se pueden incluir mediciones y métricas para objetivos estratégicos y operativos. 4. Tecnología La tecnología efectiva puede ayudar a conectar las otras tres dimensiones. La idea es que la tecnología juega un papel vital en todos los procesos y puede permitir el intercambio oportuno de información, mejorar la coordinación entre los miembros de una organización y hacer que los procesos sean más fáciles de ejecutar. Esto cubre la automatización de tareas, informes, análisis e integración entre sistemas de gestión. En Enterprise Architecture, esto estaría cubierto por los requisitos de interoperabilidad identificados por el negocio y la identificación de soluciones apropiadas en las Fases TOGAF® E y F, como las suites BPM y los productos de BI. Capacidades de Business Technology Management (BTM) Una capacidad BTM se define como una competencia lograda combinando cada una de las dimensiones anteriores y creando procesos de gestión repetibles que se ejecutan con las estructuras organizativas apropiadas, utilizando una arquitectura de información efectiva. Business Technology Management define 17 de estas capacidades específicas, cada una agrupada en una de cuatro áreas funcionales. Gobierno y Organización: estas capacidades se centran en el CIO de la empresa y los ejecutivos de negocios preocupados por el gobierno de la tecnología empresarial a nivel empresarial. Asegura que las decisiones tecnológicas comerciales se identifiquen y ejecuten de manera efectiva, satisfagan las necesidades del negocio, administren el riesgo y consideren adecuadamente los requisitos regulatorios, legales y de la industria. TOGAF® aborda todo esto en la Fase Preliminar y la Visión de Arquitectura, donde se crea un marco de gobierno de arquitectura empresarial. Gestión de inversiones en tecnología: esto corresponde a PMO y ejecutivos de negocios que se preocupan por la selección y ejecución de las iniciativas correctas de tecnologías de negocios y cumplen sus objetivos. La empresa comprende sus capacidades de TI actuales, lo que está disponible actualmente y en qué está trabajando para el futuro. Esto se aborda igualmente durante la Fase F: Planificación de la migración.] Estrategia y planificación: estas capacidades aseguran que el CIO y los ejecutivos de negocios realicen los movimientos más apropiados para sincronizar la tecnología y los negocios, reduciendo la complejidad y la planificación para futuros desarrollos. Enterprise Architecture y TOGAF 9 sin duda admiten estas capacidades. Arquitectura estratégica de la empresa: esta capacidad debe desarrollarse para admitir esta área funcional, garantizar que exista información y documentación adecuadas que puedan describir el entorno tecnológico empresarial actual y futuro dentro de la empresa. Como observamos, TOGAF® como sistema de arquitectura empresarial incluye la mayoría de las capacidades mencionadas anteriormente. El modelo de madurez BTM Un modelo de madurez describe qué tan bien una empresa realiza un conjunto particular de actividades. Estas capacidades son inútiles sin un método por el cual medir su efectividad. El modelo de madurez BTM está alineado con el estándar de facto de CMMi y utiliza los cinco niveles de madurez de las cuatro dimensiones. Una vez más, el Modelo de madurez de capacidad de arquitectura de TOGAF® 9 se puede utilizar para evaluar estas capacidades. Identificaríamos el área que más necesita mejorar. Nivel 1: las empresas ejecutan algunos procesos estratégicos de gestión de tecnología empresarial de manera ad-hoc. Estas empresas suelen administrar procesos de una manera simple basada en tareas. Nivel 2: las empresas intentan recopilar información para las decisiones importantes y se refieren a TI en las decisiones para conocer las implicaciones tecnológicas. Nivel 3: las empresas son "funcionales" en BTM. Nivel 4: las empresas han logrado la implementación completa de BTM. Sus capacidades aseguran que haya una fuerte alineación entre la toma de decisiones empresariales y tecnológicas. Nivel 5: las empresas han logrado el "Santo Grial" de BTM. Son lo suficientemente buenos como para saber cuándo cambiar las reglas para mantener ventajas estratégicas sobre los competidores. Para implementar su estrategia de negocios, la empresa requiere capacidades operativas particulares como se describió anteriormente y claramente parece que Business Technology Management puede ser compatible con Enterprise Architecture. TOGAF® 9 en realidad está abordando todas estas 17 capacidades BTM agrupadas en áreas funcionales, identificadas por las cuatro dimensiones y funcionan como un marco de gestión para aclarar las necesidades empresariales empresariales requeridas. Las empresas que han implementado BTM deberían considerar el uso de TOGAF® 9 como la forma correcta de buscar la alineación de la tecnología con el negocio y apoyar a una empresa Business-Agile. |
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