La Gestión Organizacional de Proyectos es la coordinación sistemática de estructuras, capacidades y prácticas para lograr la mejora continua en el desempeño de los procesos temporales (Proyectos, Programas y Portafolios).
Sobre la base de esta definición, los siguientes seis componentes son los bloques de construcción de OPM (ver figura a continuación)

​Antecedentes de OPM

El término Organizational Project Management (OPM) fue acuñado por John Schlichter en mayo de 1998 en una reunión del Comité de Normas del Project Management Institute. OPM se definió como la ejecución de las estrategias de una organización a través de proyectos mediante la combinación de los sistemas de gestión de portafolios, gestión de programas y gestión de proyectos. Esta definición fue aprobada por un equipo de cientos de profesionales de 35 países y se publicó como parte del estándar del Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacionales de PMI en 2003 y se actualizó más tarde a una segunda edición en 2008, cuando también se convirtió en un estándar ANSI. El estándar se actualizó a una tercera edición en 2013. El término "Gestión Organizacional de Proyectos" debe estar en mayúsculas porque el término es una designación convencional para exactamente los sistemas de procesos elaborados en ANSI/PMI 08-004-2008, porque es un nombre propio para ese sistema y ese sistema es definitivo y reglamentado en su aplicación, y porque no denota genéricamente ninguna gestión de proyectos que se realice en las organizaciones.

​​Otras definiciones de gestión de proyectos organizacionales[3]

• Project Management Institute (PMI): OPM3 es la gestión sistemática de proyectos, programas y carteras en alineación con los objetivos estratégicos de la organización (PMI, 2008 p. 24)
• Asociación Japonesa de Gestión de Proyectos (P2M): P2M es "un marco que busca mejorar la capacidad de las organizaciones para responder a las fuerzas externas con el fin de lograr visiones y misiones" (Ohara, 2005 p. 16)
• Aubry et al.: "La gestión de proyectos organizacionales es una nueva esfera de gestión donde las estructuras dinámicas en la empresa se articulan como medios para implementar los objetivos corporativos a través de proyectos con el fin de maximizar el valor". (Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2007 p. 4)

Estas definiciones existentes describen los tres paradigmas subyacentes de OPM:

• OPM como Estructura: La organización por proyectos fue vista como una respuesta al dinamismo en el entorno externo, creando nuevos desafíos para las empresas. Originalmente, las organizaciones jerárquicas se diseñaron en torno a procesos repetitivos a largo plazo. Por lo tanto, las empresas se configuraron en estructuras que apoyaban estas actividades. A medida que el entorno se hizo más competitivo, las empresas comenzaron a iniciar un número creciente de proyectos. Estos proyectos comenzaron a influir en las estructuras de las empresas, porque eran sistemas sociales distintos que abarcaban múltiples departamentos, clientes y proveedores. Comenzaron a surgir estructuras flexibles y orientadas a la red y el concepto de gestión de proyectos se aplicó al contexto organizacional en forma de "gestión por proyectos" (Gareis, 1989). En este paradigma, los proyectos, no los departamentos son las unidades de control, y el papel de la dirección es gestionar las relaciones entre los proyectos y sus entornos, tanto internos (dentro de la empresa) como externos (fuera de la empresa). La gestión de estas redes de proyectos requería dos tareas: integración y diferenciación. La integración es responsabilidad de la administración de la empresa e implica la incorporación de las entradas y salidas del proyecto en un marco de toda la empresa. La diferenciación es responsabilidad de los equipos de proyecto e implica la creación de nuevos proyectos para resolver problemas o acceder a oportunidades. En un argumento relacionado, OPM facilita el desarrollo del aprendizaje organizacional. El cambio incremental en un entorno estable o un cambio de primer orden necesita proyectos simples. Un cambio o reposicionamiento más radical y de segundo orden requiere programas y carteras. Las características de los proyectos ayudan a posibilitar iniciativas de cambio, ya que pueden formar un espacio de experimentación con nuevas estructuras y procesos. Los investigadores han argumentado que esta área sigue estando subdesarrollada a medida que la investigación existente analiza los proyectos desde la perspectiva de las operaciones. Como organizaciones temporales, pueden gestionar la incertidumbre de maneras que los departamentos tradicionales no pueden (Thiry y Deguire, 2007); sin embargo, el limitado trabajo teórico o empírico ha explorado estas vías.
• OPM como práctica: Además de la perspectiva estructural, OPM también se ha visto como una colección de prácticas. Utilizando un modelo de madurez, las organizaciones acceden a sus prácticas actuales e identifican sus posiciones relativas en una escala. Aunque el uso de modelos de madurez se ha establecido en el campo de las operaciones, son relativamente nuevos en la gestión de proyectos, habiendo surgido solo en los últimos 20 años (Andersen & Jessen, 2003). En el gráfico 1 que figura a continuación se ofrece un resumen de los principales modelos de madurez de proyectos actualmente en uso.
• OPM como capacidad de integración: Finalmente, OPM se ha propuesto como una competencia o capacidad integradora (Thomas & Mullaly, 2008). Esta perspectiva tiene sus raíces en la visión basada en recursos, una teoría que ve a las empresas individuales como una colección de recursos (Mahoney y Pandian, 1992). Estos recursos pueden entonces ser coordinados, formando la base de la capacidad de una empresa para competir contra sus rivales (Penrose, 1959). Los investigadores han sugerido características particulares de los recursos en la vista basada en recursos (RBV) de la que se puede derivar la ventaja competitiva (Barney, 1991): Valioso, Raro, Inimitable (difícil de imitar) y No sustituible (difícil de reemplazar), resumido con el acrónimo VRIN. Desde este punto de vista, los modelos de madurez de forma aislada no pueden considerarse estratégicos porque son recursos disponibles para todas las empresas. Sin embargo, los recursos basados en el conocimiento que se basan en la cultura y la historia de una empresa pueden exhibir características de VRIN (Wernerfelt, 1995) y respaldar la ventaja competitiva. Sin embargo, identificar tales competencias puede ser difícil, ya que existen pocas medidas estándar (Priem y Butler, 2001)

​Muchos proyectos en una amplia gama de organizaciones fracasan. Pero los expertos en gestión de proyectos recomiendan una serie de mejores prácticas que pueden ayudar a mantener los proyectos en movimiento y tener éxito.
Los expertos recomiendan 15 mejores prácticas en la gestión de proyectos
A continuación, hemos recopilado las 15 mejores prácticas en gestión de proyectos que los expertos dicen que son vitales :

1) Celebre una reunión de lanzamiento, o dos, con el equipo interno y los clientes
Es importante celebrar una reunión de inicio en la que explique los objetivos generales del proyecto y cómo el proyecto encaja con los objetivos estratégicos de la organización. También debe proporcionar una visión general del trabajo y el cronograma. Alan Zucker, consultor de gestión de proyectos y director fundador de Project Management Essentials, dice que debe hacer lo siguiente en la reunión de lanzamiento:

• Establecer reglas básicas sobre cómo avanzará el proyecto.
• Establecer expectativas claras con respecto a los roles y responsabilidades.
• Establecer los objetivos y metas del proyecto.

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Algunos expertos dicen que es posible que desee celebrar dos reuniones de lanzamiento. La primera reunión debe incluir a cualquier cliente (s) para quien esté haciendo el trabajo, partes interesadas externas importantes y su personal. La segunda reunión puede ser para el personal interno asignado al proyecto.


Aún así, algunos expertos enfatizan la importancia de esa reunión de inicio con todas las manos con su personal, el cliente externo y las partes interesadas importantes. Eso permite a sus clientes o partes interesadas familiarizarse con el equipo del proyecto y permite al equipo obtener una perspectiva más completa de las necesidades y objetivos de un cliente." A veces es posible que necesites tener reuniones separadas. Pero animaría a los equipos a que, con la mayor frecuencia posible, tengan una reunión de equipo con todos los miembros del equipo y los ejecutivos de las partes interesadas presentes para que todos escuchen lo mismo", dice Saman Pourkermani, Director de Transformación Digital y Desarrollo de Productos de Inspirant Group, una consultora de gestión del área de Chicago.

"Es mucho más impactante cuando tengo un representante del cliente hablando con todo el equipo, incluidas las personas que hacen el trabajo diario. De esta manera, entienden: 'Este es mi problema'. Eso significa mucho más para el equipo. Y los motiva", continúa Pourkermani.
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2) Enfatice el propósito general y estratégico del proyecto

No solo mueva a su equipo a un proyecto con una lista de tareas pendientes y una fecha límite. Es importante que cada miembro del equipo entienda cómo el proyecto se relaciona con los objetivos estratégicos generales de la organización.

"Enfatizar el propósito estratégico general de un proyecto, eso es enorme", dice Pourkermani. "Creo que eso es muy importante. Lo destacaría como uno de mis 10 mejores. Y asegúrese de que no solo el liderazgo y las partes interesadas estén en la misma página, sino que todos en el equipo también sepan cuál es el propósito del proyecto. Habrá decisiones que surgirán cuando los miembros del equipo estén trabajando día a día. Cuando tienen ese contexto muy claramente incrustado en su mente, les ayudará a tomar las decisiones correctas más rápido. Tendremos menos situaciones en las que necesito hacer una pausa y levantar una bandera y hacer preguntas para aclarar: '¿Es esto realmente lo que necesitas es esto?' Eso nos ralentiza. Tener ese propósito les ayudará obviamente a crear un producto mucho más significativo"."T ambién es importante ser lo suficientemente inteligente políticamente como para comprender los verdaderos objetivos y metas de la organización para cualquier proyecto y para su dirección estratégica general", dice Sergei Brovkin, consultor internacional de gestión de proyectos y fundador y director de Collectiver, Inc., con sede en Montreal. "Hay un dicho de un político estadounidense hace mucho tiempo que dice que siempre hay dos objetivos: el bueno y el real", dice Brovkin. Con un proyecto, hay dos propósitos: el bueno y el real".

3) Crear una carta de proyecto 

de proyecto es un documento que detalla algunos de los objetivos y requisitos básicos que cubrió en la reunión inicial. La carta del proyecto describe el proyecto e incluye a los participantes clave, el alcance, los objetivos y las metas generales. Las personas siempre pueden consultar el documento y comprender sus responsabilidades.

"[La carta del proyecto] es el certificado de nacimiento del proyecto", dice Brovkin. "Todavía no sabes nada sobre tu hijo, excepto que estos son los padres y este es el nombre. Entonces, tienes un objetivo: el proyecto tiene que lograr esto, esto y esto, y tiene que estar hecho para esta fecha. Este documento hace que su proyecto sea legítimo".


4) Consolide, realice un seguimiento e informe sobre la información del proyecto utilizando una base de datos

Que sea de fácil acceso Querrá monitorear y realizar un seguimiento continuo del progreso en una base de datos en línea a la que todos los miembros del equipo puedan acceder fácilmente." Las herramientas de colaboración son cada vez más complejas, porque terminas teniendo equipos más complejos y más grandes. Y tener esa única versión de la verdad es importante", dice Elizabeth Harrin, directora de Otobos Consultants Ltd, con sede en el Reino Unido, y autora, capacitadora y oradora sobre gestión de proyectos.

Las herramientas que proporcionan este tipo de seguimiento e informes cambian continuamente. Y algunos no se centran tanto en las palabras y los informes detallados como en las imágenes, dice Zucker. 

5) Entrenar a los empleados para dividir las tareas en trozos más pequeños 

Algunas tareas dentro de un proyecto pueden parecer abrumadoras al principio. Y cuando los miembros del equipo se enfrentan a una tarea abrumadora con una fecha límite lejana, a menudo no completan su trabajo antes de esa fecha límite. Los buenos gerentes de proyectos ayudan a enseñar a los miembros de su equipo a dividir las tareas grandes en pequeñas y alcanzables porciones de trabajo. Y luego establecen plazos para cada uno de esos trozos.

6) Mantenga bajo control la fluencia inútil del alcance

• Los clientes externos o los líderes ejecutivos dentro de su empresa a veces querrán sugerir un trabajo nuevo y diferente que el equipo no asumió al comienzo del proyecto o en la carta del proyecto. A veces, ese trabajo adicional no encaja con los objetivos del proyecto o tendrá un efecto importante en los plazos dentro del proyecto, o ambos.
  
  En este punto, los líderes del proyecto deben tratar de convencer a los clientes o ejecutivos de que el trabajo nuevo o ampliado no es apropiado para el proyecto."A veces encuentro que cuando trabajas para un cliente, la gente tiene miedo de retroceder cuando ven cosas que pueden exceder el costo y el cronograma. Así que tienen que tener el coraje de decirle al jefe que el bebé es feo", dice Cindy Young, consultora de gestión de proyectos y presidenta y directora ejecutiva de CJ Young Consulting.
  
  Muchos proyectos todavía siguen adecuadamente el método Waterfall, donde las tareas dependen de la finalización de otras tareas antes que ellos. El deslizamiento del alcance puede ser especialmente problemático en esos proyectos. "Puedes decirle al patrocinador todo lo que saldrá bien o mal con este proyecto si hacen ese cambio", dice Young. 

7) Espere un cambio y acéptelo

Si bien los líderes de proyectos deben luchar contra el deslizamiento del alcance en situaciones específicas, también deben comprender que los cambios son casi inevitables en los proyectos, y esos cambios pueden resultar en un mejor producto y un mejor resultado.

El método ágil de gestión de proyectos, al principio más común en el desarrollo de software, pero ahora utilizado en muchos otros proyectos, abarca los cambios en el proyecto. Incluso los gerentes de proyecto que lideran un método modificado de gestión de proyectos en cascada deben estar listos para los cambios en sus planes iniciales.

"A veces esa es la filosofía con la gestión de proyectos tradicional: minimizar los cambios que surgen porque pueden afectar la línea de tiempo", dice Pourkermani. "En cambio, reconozca el hecho de que el cambio va a ser una constante. Deberíamos esperarlo. Pregunte: '¿Cómo nos volvemos buenos para gestionar el cambio, adaptándonos rápidamente en función del cambio, y realmente tomándolo y usándolo a nuestro favor?'"

Harrin, de Otobos Consultants, pregunta: "¿Qué hay de malo en cambiar lo que está en el alcance? Si va a hacer que el producto sea más útil, debemos ser mucho más ágiles para lograr lo que nuestros grupos de interés quieren en un entorno en constante cambio".

Cuando surgen problemas relacionados con posibles cambios, puede ser útil reunir a su equipo para intercambiar una solución. Contar con las herramientas adecuadas para facilitar la colaboración y la comunicación acelerará este proceso y la eventual resolución. 

8) Verifique regularmente con los clientes y las partes interesadas

Es vital verificar regularmente con los clientes para los que está trabajando, así como con otras partes interesadas clave. Estos check-ins le permitirán dar una actualización y obtener sus opiniones.

"Busque comentarios regulares de los clientes y las partes interesadas clave", dice Zucker. "Muéstrales lo que estás desarrollando. Esto reduce las brechas en las expectativas de entrega".

Pourkermani también sugiere mantener reuniones periódicas con todo el equipo, incluidos los clientes y las partes interesadas importantes. Si el equipo completo incluye cientos de personas, esas reuniones pueden ocurrir solo una vez cada tres meses. Si el equipo incluye una docena de personas, celebre las reuniones cada dos semanas o meses.

"El propósito de [estas reuniones] es simplemente mantenerse alineado y sincronizado como un equipo de proyecto, con sus partes interesadas y clientes", dice.


9) Revise y realice continuamente los cambios necesarios en el proyecto y sus procesos

Debe hacer más que aceptar el cambio en los elementos de su proyecto a medida que realiza el trabajo, también debe estar dispuesto a realizar cambios en sus procesos.

"Debemos centrarnos en tener retrospectivas frecuentes a lo largo del proyecto", dice Pourkermani. "No se trata solo del producto o de lo que estamos construyendo o entregando, sino también de cómo estamos trabajando en el proceso que estamos utilizando. Por ejemplo, ¿el proceso de planificación que estamos haciendo es la forma más efectiva? Reevalúe con frecuencia a lo largo de su proyecto y tenga un mecanismo para mejorar continuamente la forma en que realmente está haciendo el trabajo".

"Agile tiene estas retrospectivas", dice Harrin, "por lo que estamos iterando en el rendimiento y el proceso al final de cada iteración".

Zucker es un defensor de Kaizen, una práctica nacida en Japón que se centra en la mejora continua de los procesos. La palabra japonesa se traduce en "cambio para mejor", y las organizaciones utilizan la práctica en la gestión de proyectos, la fabricación y otras áreas.

"Kaizen es un concepto que surgió de Toyota y el sistema de producción Lean de la compañía", dice Zucker. "Era la idea de que los equipos de trabajadores que estaban construyendo automóviles pudieran identificar formas de mejorar el proceso, y esos cambios se implementaron realmente. Toda esa idea de mejora continua, en Agile a escala lo llaman mejora implacable, es la idea de que al final de nuestros sprints, tenemos nuestra retrospectiva de sprint, donde identificamos formas de mejorar. Y en realidad implementamos esas mejoras, o algunas de esas mejoras, en nuestra próxima iteración o nuestro próximo sprint".

Para obtener más información sobre Lean y Kaizen, visite "The Definitive Guide to Lean Project Management".

10) Haga que su relación con su cliente sea una prioridad

Young dice que eso significa más que check-ins obligatorios. Eso significa que lees y respondes sus correos electrónicos, así como devuelves sus llamadas telefónicas, rápidamente.

"Su cliente se siente importante y más que solo dólares", dice. "Cuando tu cliente se dé cuenta de que lo estás priorizando, responderá a las preguntas necesarias para apoyarlo y no sentirá que solo estás trabajando para ellos, sino que también eres parte de su equipo".

11) Desarrollar un proceso para escalar problemas y problemas de manera apropiada

Los problemas y problemas a menudo se enconan en los niveles inferiores de un equipo de proyecto. Los trabajadores de nivel inferior no quieren informar a los líderes de proyectos senior, clientes y partes interesadas clave de los problemas por temor a la reprimenda o la censura.

Al principio del proyecto, cree una matriz de escalamiento de problemas que identifique el nivel de importancia de un problema y la ruta de escalamiento adecuada para los diferentes tipos de problemas.

Zucker también dice que la escalada puede ocurrir de manera menos formal, si tiene reuniones diarias de pie y reuniones de seguimiento que forman parte de Agile y otros métodos de gestión de proyectos.

"Crear procesos para que los problemas y cuestiones se resuelvan rápidamente", dice. "Identifique los problemas en la reunión diaria de pie y resuélvalos inmediatamente en la reunión posterior".

12) Asegúrese de que la documentación adecuada del trabajo, los cambios, la toma de decisiones y el progreso

Mantenga documentos detallados sobre los conceptos básicos de lo que está sucediendo con el proyecto. Esto significa documentar los objetivos y tareas del proyecto, los cuellos de botella, los cambios de alcance y las dependencias de las tareas. Esta documentación puede ayudar a los nuevos miembros del equipo a familiarizarse con el proyecto. También puede ayudarlo a tomar mejores decisiones y aprender de los problemas y problemas.

El software que su equipo utiliza para ayudar a monitorear y rastrear el proyecto debería ayudar a su documentación. 

13) Prepárese para matar un proyecto si es necesario

A veces es necesario reconocer que los objetivos de su proyecto ya no encajan con las realidades comerciales. Esas realidades comerciales (la demanda potencial de un producto o la utilidad de un producto en el mercado) pueden cambiar rápidamente."Ahora nos estamos encontrando con un tipo diferente de deslizamiento de alcance", dice Raman Attri, autor y orador sobre gestión de proyectos y competencia empresarial. "Porque lo que pasa es que cuando ejecutamos los proyectos, el peligro no es salirse del alcance. El peligro es que las tecnologías cambien mientras tanto, por lo que la solución que teníamos originalmente en mente puede que ni siquiera sea viable".

Cuando eso sucede, necesita líderes de proyecto lo suficientemente fuertes como para recomendar terminar todo el proyecto. Tienes que asegurarte de no desperdiciar más recursos organizativos en una mala idea de repente.

En esos casos, su organización debe tomar una decisión muy básica, dice Attri. "¿Deberíamos seguir haciendo este proyecto o deberíamos matarlo? Hay casos en los que la administración ha sido muy dura al matar el proyecto, porque saben que ya no es válido", dice.

14) Comprender la importancia del contexto

Cada organización y cada proyecto es diferente. Incluso un proyecto similar dentro de la misma organización es diferente cuando ocurre en un momento diferente.

La conclusión es que el entorno y el contexto en el que existe un proyecto son muy importantes. Tenga esto en cuenta al considerar qué mejores prácticas son esenciales seguir para su proyecto y cuáles puede dejar atrás.

"Una de las cosas de las que paso mucho tiempo hablando cuando estoy enseñando es la idea de que el contexto cuenta", dice Zucker, de Project Management Essentials. "Cada proyecto, cada organización y cada industria es algo diferente. Reconozca que los proyectos y la gestión de proyectos no son un esfuerzo único para todos. Cuando toma decisiones como gerentes de proyectos, debe comprender el entorno en el que está operando y luego tomar decisiones en consecuencia. Eso es muy valioso".

15) Las mejores prácticas no son solo una lista: es un proceso continuo con ajustes

Harrin, de Otobos Consultants, dice que no está haciendo una buena gestión de proyectos si solo sigue una lista de mejores prácticas. Debe hacer ajustes que tengan sentido, incluso si no están en una lista o incluso parecen diferentes de las mejores prácticas tradicionales.

"El término 'mejores prácticas' implica que hay un conjunto de cosas que tenemos que hacer y marcar cada casilla", dice. "Y debido a cómo la gestión de proyectos ahora se está alejando de Waterfall ... en una forma que es mucho más inclusiva, que cubre metodologías ágiles e híbridas, entonces no hay un solo conjunto de mejores prácticas. Así que lo que se te ocurre es una lista de cosas buenas que la gente debería hacer. Pero no estoy seguro de que me sentiría cómodo describiendo todo lo que hago como una "mejor práctica". Eso implica que cualquier cosa que se desvíe de eso es incorrecta, de alguna manera. O que podría no darte un resultado óptimo".

Una historia concisa de la gestión de proyectosHay una larga historia que ha dado forma a lo que la gestión de proyectos encarna hoy en día. Comenzando con los diagramas de Gantt que permiten a las personas trazar visualmente las dependencias, el estado del proyecto y los plazos a través del desarrollo final del Manifiesto para el Desarrollo Ágil de Software, la gestión de proyectos moderna sigue creciendo hoy en día. Varias metodologías son ampliamente utilizadas hoy en día; a continuación se muestra la línea de tiempo que narra los avances en la gestión de proyectos.

• 1917 - El diagrama de Gantt, con su combinación de tiempos y tareas, proporcionó un método formal para documentar y mostrar las etapas del ciclo de vida del proyecto (iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar). Con la evolución del diagrama de Gantt, todos estos podrían describirse en un gráfico simple que permitiera a un gerente de proyecto ver el estado del proyecto. El diagrama de Gantt se utilizó en el desarrollo de la presa Hoover en 1931. Menos conocido que Henry Gantt fue Louis Fayol, cuyas funciones de gestión se convirtieron en el conjunto básico de funciones de gestión de proyectos que aún se observan hoy en día: planificación, organización, dotación de personal, dirección, coordinación y control.
  
  
• 1957 - Morgan R. Walker de DuPont y James E. Kelley, Jr. de Remington Rand desarrollaron el Método de Ruta Crítica (CPM), que predijo cuánto tiempo tomaría un proyecto al centrarse en las actividades menos flexibles. CPM demostró su valía en el primer año en que DuPont lo intentó al ahorrarle a la compañía un estimado de $ 1 millón.
  
  
• 1957 - Justo después de CPM fue la Técnica de Revisión de Evaluación de Programas (PERT), que se inventó para el proyecto submarino Polaris de la Armada de los Estados Unidos. PERT se centró en definir tanto las tareas como el tiempo de cada tarea necesaria para completar un proyecto. Un proyecto PERT determinó el tiempo total y mínimo requerido para la finalización del proyecto, y se utilizó principalmente para estimar el riesgo del cronograma del proyecto. Curiosamente, aunque PERT se hizo popular tras el éxito del proyecto Polaris, no se utilizó en la mayoría del proyecto.
  
  
• 1965 – Este año vio la formación de la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA), que comenzó en Viena como una asociación profesional de gerentes de proyectos. Actualmente es una federación de aproximadamente cincuenta asociaciones de gestión de proyectos en todo el mundo.
  
  
• 1969 - El Project Management Institute (PMI) es la organización de gestión de proyectos más conocida de los Estados Unidos. Fue fundada en 1969 como una organización sin fines de lucro dedicada a la práctica, la ciencia y la profesión de la gestión de proyectos. Celebró su primer simposio en 1969 y desde entonces ha estado promoviendo la gestión de proyectos como profesión. El Project Management Institute ofrece certificaciones para Certified Associate in Project Management (CAPM) y Project Management Professional (PMP). ® Además de sus otros servicios y actividades, PMI desarrolló y publicó el texto, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) como un libro blanco. Desde entonces, la guía ha crecido y se ha convertido en un trabajo seminal en la gestión de proyectos. El libro blanco se revisó en un libro en 1996 y se revisó de nuevo en 2000 y 2004. La Guía PMBOK define la gestión de proyectos como "la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto".
  
  
• 1975 - El Método PROMPTII se originó debido a una crisis en los proyectos informáticos, que se estaban ejecutando constantemente atrasados en el tiempo y el presupuesto. PROMPTII se centró en establecer directrices para el flujo de un proyecto de una fase a la siguiente y fue adoptado por la Agencia Central de Computación y Telecomunicaciones (CCTA) del Gobierno del Reino Unido en 1979.
  
  
• 1989 - PROMPTII condujo al desarrollo del Método PRINCE en 1989, que fue publicado por la misma Agencia Central de Computación y Telecomunicaciones. El Método PRINCE era demasiado engorroso para tener éxito, pero fue revisado en 1996 en PRINCE2 y tuvo mucho más éxito. Un comité compuesto por 150 organizaciones europeas contribuyó a su desarrollo. Si bien PRINCE tenía la intención de reducir los costos de TI y los excesos de tiempo, también se desarrolló como una metodología de gestión de proyectos para cualquier tipo de proyecto. PRINCE2 emitió una revisión importante en 2009 que simplificó el método e introdujo siete principios básicos del éxito del proyecto.
  
  
• 1984 - El Dr. Eliyahu M. Goldratt desarrolló la Teoría de las Restricciones (TOC) en la novela The Goal en 1984. El TOC estaba destinado a ayudar a las organizaciones a lograr un objetivo centrándose en eliminar las limitaciones que dificultan el logro. Goldratt más tarde redesarrolló TOC en Critical Chain Project Management (CCPM). Una red CCPM mantiene los recursos distribuidos a nivel, pero requiere tiempos de inicio flexibles para que puedan cambiar entre tareas y cadenas de tareas para mantener el proyecto a tiempo.
  
  
• 1986 - Se desarrolló Scrum, el modelo de desarrollo de software ágil basado en múltiples equipos pequeños que trabajan en un entorno colaborativo y de ritmo rápido. Takeuchi y Nonaka le dieron al método el nombre de "Scrum" en su artículo "The New New Product Development Game" (Harvard Business Review, 1986). Scrum ha sido adoptado y adaptado más allá del mundo del desarrollo de software y se utiliza en varios lugares.
  
  
• 2001 - En febrero de 2001, diecisiete líderes de pensamiento de desarrollo de software se reunieron en el resort The Lodge en Snowbird, Utah, para discutir sus frustraciones con las metodologías y marcos tradicionales de desarrollo de proyectos. De este encuentro surgió el Manifiesto para el Desarrollo Ágil de Software. Agile generalmente se conoce como un "movimiento" en lugar de una metodología y se encarna en Cuatro Valores y Doce Principios. Una variedad de metodologías han surgido del Manifiesto Ágil, incluyendo Scrum, Kanban, eXtreme Programming y más.

Marcos de gestión de proyectos
La Guía PMBOK describe un marco de gestión de proyectos como una estructura básica para comprender la gestión de proyectos. Hay varios marcos disponibles y los gerentes de proyecto elegirán el marco que funcione mejor para el proyecto o proyectos dentro de su negocio. Las organizaciones a menudo aprovechan múltiples marcos que son específicos de una unidad departamental o del tipo de proyecto.

• PRINCE2
  PRINCE2 combina el método PROMPTII original con la metodología MITP (Managing the Implementation of the Total Project) de IBM. PRINCE2 se centra en definir y entregar productos que cumplan con precisión los requisitos. Está menos centrado en dividir tareas que en producir el producto. Como tal, difiere notablemente de Agile. Por ejemplo, PRINCE2 está muy preocupado por la etapa de planificación del proyecto: los miembros del equipo se centran en definir los requisitos del producto por adelantado para limitar el cambio en el futuro. Por el contrario, Agile promueve la flexibilidad con la capacidad de responder al cambio a lo largo del proceso de desarrollo.
• Critical Chain Project Management (CCPM)
  CCPM está diseñado para hacer frente a las incertidumbres inherentes a la gestión de proyectos. CCPM se centra en la asignación de recursos, incluido el personal, las habilidades, la gestión y la capacidad durante el proyecto. El objetivo es mantener el nivel de carga para todos los recursos.
• Lean
  El concepto central de la gestión de proyectos Lean es ofrecer un alto valor con un desperdicio mínimo. Lean busca lograr esto a través de la estandarización, la compatibilidad maximizada, la seguridad, la repetibilidad, la interoperabilidad y la calidad. Lean a menudo emplea la metodología Six Sigma, que está orientada a mejoras de calidad a través de la eliminación de defectos. Los defectos se eliminan mediante la estandarización y formalización de los procesos. El método Kanban se considera un enfoque Lean. Kanban es una metodología de mantenimiento que comienza con el proceso existente y busca la mejora incremental a lo largo del tiempo. Las tareas se colocan en un tablero Kanban y se extraen del tablero a medida que los recursos están disponibles. Kanban no tiene una fecha de finalización del proyecto establecida; el proyecto simplemente continúa y los recursos realizan continuamente nuevas tareas.
• Extreme Project Management/Megaproject (XPM)
  Extreme Project Management (XPM) es un marco desarrollado para satisfacer las necesidades de proyectos muy complejos y, a menudo, altamente elásticos. XPM está más preocupado por la gestión de las partes interesadas que por los plazos y los diagramas de Gantt. En un proyecto tradicional, el entregable es mucho menos complejo, el cambio es costoso y, por lo tanto, se minimiza, se supone que la tecnología es relativamente inmutable y el proyecto está impulsado por el plan del proyecto. Esto no se escala bien en entornos de alta tecnología donde el cambio es una constante porque la tecnología en rápida evolución impulsa el mercado. XPM está destinado a emparejarse con eXtreme Programming (XP) y se caracteriza por períodos de desarrollo muy cortos (sprints) de dos semanas o menos, innovación y colaboración muy alta.
  Un gerente de proyecto XPM debe ser capaz de aceptar el cambio tanto como el equipo de desarrollo. El gerente de proyecto de XPM está involucrado en la negociación con las partes interesadas, la comunicación con los miembros del equipo, la eliminación de obstáculos para el éxito y ayudar a los miembros del equipo a mantener la mentalidad adecuada.
• Scrum
  Scrum es similar a XP en que se basa en sprints cortos, pero los sprints Scrum son más largos, generalmente de dos a cuatro semanas. Se dedica un solo día a la planificación, y luego comienza el desarrollo. Se lleva a cabo una reunión diaria para repasar lo que se ha completado, los obstáculos para completar y lo que aún está pendiente. Las tareas completadas se demuestran a las partes interesadas al final del ciclo de sprint, se realizan las pruebas y comienza un nuevo sprint.
• Cascada
  La metodología Waterfall es generalmente considerada como un enfoque tradicional para la gestión de proyectos. Waterfall se basó en la noción de que todo sucede en secuencia, con una fase de un proyecto que termina antes de que comience otra. Esto creó muchas dependencias y también resultó en algunas situaciones bastante desastrosas para el desarrollo de software: los proyectos a menudo estaban retrasados o por encima del presupuesto. Además, Waterfall no podía acomodar la tecnología que cambiaba rápidamente, por lo que los proyectos a menudo se cancelaban antes de que pudieran completarse porque ya estaban desactualizados mientras aún estaban en desarrollo.

¿Por qué hay tantos marcos de gestión de proyectos?
Cada marco tiene sus propias fortalezas y debilidades, pero lo que es más importante, los proyectos tienen sus propias necesidades y recursos. Algunos elementos que pueden determinar qué marco emplear son el tipo de negocio (grande vs. pequeño, fabricación vs. software), la naturaleza única de los proyectos (desarrollo de un producto versus mantenimiento), o los diferentes departamentos que utilizan el método.
Por ejemplo, el marco PRINCE2 podría utilizarse para controlar los costos en un entorno donde los sobrecostos han sido comunes y la administración está tratando de ralentizarlos. CCPM puede introducirse en un entorno donde hay muchos obstáculos para completar un proyecto a tiempo, como un cliente que quiere nuevas características o incluso desarrollar productos completos que están fuera del alcance inicial del proyecto. En ese escenario en particular, se podría introducir un marco ágil para adaptarse al cambio en lugar de un método para superar el cambio.

Roles de gestión de proyectos y áreas de conocimiento

Para comprender completamente los marcos de gestión de proyectos, es importante comprender los roles de gestión de proyectos y las áreas de conocimiento de gestión de proyectos.

Roles
Hay una variedad de roles que contribuyen a una gestión efectiva de proyectos, siendo cada persona responsable de sus tareas asignadas.

• El gerente de proyecto: el rol de gerente de proyecto es fundamental para el éxito general del proyecto y es responsable de la iniciación, ejecución y control general del proyecto. Además, son responsables de completar o cerrar el proyecto. El gerente de proyecto aplica las lecciones aprendidas de proyectos anteriores al proyecto actual, define los roles y trabajos del equipo, lidera la planificación y el monitoreo del proyecto, administra el riesgo, busca oportunidades para implementar las mejores prácticas, se comunica con el equipo y las partes interesadas, promueve la participación del cliente y realiza cualquier otra tarea requerida para mantener el proyecto dentro del presupuesto especificado y entregado a tiempo.
• Comité Directivo Ejecutivo: el Comité Directivo Ejecutivo generalmente comprende representantes de diferentes departamentos dentro de la organización más grande, todos los cuales son partes interesadas hasta cierto punto. El comité directivo es responsable de aprobar los entregables y las modificaciones en el alcance del proyecto, así como de proporcionar orientación general para adherirse a la estrategia. Otras actividades del comité directivo pueden incluir la obtención de recursos y la comunicación con altos ejecutivos. El papel del Comité Directivo Ejecutivo es razonablemente fluido en el sentido de que se pueden agregar tareas adicionales según sea necesario.
• Patrocinador Ejecutivo: el Patrocinador Ejecutivo tiene un gran interés en el éxito del proyecto porque se ve directamente afectado por el resultado y, a menudo, es responsable de asegurar la financiación y los recursos para el proyecto. El patrocinador ejecutivo defiende el proyecto, se mantiene informado en todas las actividades principales del proyecto (como el estado de los entregables), es el máximo responsable de la toma de decisiones, tiene la aprobación final de los cambios de alcance y aprueba las aprobaciones. Cualquier hito o peligro importante debe comunicarse al Patrocinador Ejecutivo.
• Propietario del proyecto: el propietario del proyecto es a menudo la parte interesada clave del proyecto y debe tener una visión clara de lo que se va a construir y comunicar esa visión al resto del equipo. El propietario del proyecto entiende a los usuarios, el mercado, la competencia y las tendencias futuras.
• Experto en la materia : un experto en la materia es un experto en un área o tema en particular y proporciona orientación, generalmente al propietario del proyecto, cuando se necesita claridad para comprender una característica y su desarrollo.
• Oficina de Gestión de Proyectos u Oficina de Gestión de Cartera (PMO): la Oficina de Gestión de Proyectos es el grupo, equipo u unidad de negocio de la organización que es responsable de establecer los estándares de gestión de proyectos, proporcionar herramientas y actuar como punto de contacto para el equipo de gestión de proyectos. Existen diferentes niveles de PMO, que incluyen, entre otros, Enterprise PMO, Project Support PMO y Center of Excellence.
• Equipo de gestión de proyectos: el equipo de gestión de proyectos ejecuta tareas y produce entregables como se describe en el plan de proyecto y dirigido por el gerente de proyecto.

Áreas de conocimiento
Para gestionar un proyecto, la Guía PMBOK define las áreas de conocimiento básicas que un gerente de proyecto debe entender. Estas áreas de conocimiento son el método que utiliza la Guía PMBOK para categorizar las áreas de experiencia necesarias para gestionar y completar proyectos con éxito.

• Gestión de la integración de proyectos: coordina todos los aspectos de un proyecto, garantiza que todos los procesos se ejecuten sin problemas y produce una serie de entregables.
• Gestión del alcance del proyecto: garantiza que el alcance de un proyecto se defina y asigne con precisión y permite a los gerentes y supervisores del proyecto asignar los recursos de manera adecuada.
• Gestión del tiempo del proyecto: crea procesos y resultados en un proyecto que ayudan al gerente y al equipo a completarlo de manera oportuna.
• Gestión de costos del proyecto: planifica y controla el presupuesto de un proyecto, incluida la estimación, el presupuesto, el financiamiento, la financiación, la administración y el control de los costos para que pueda completarse dentro del presupuesto aprobado.
• Gestión de la calidad del proyecto: garantiza que las actividades necesarias para diseñar, planificar e implementar un proyecto sean efectivas y eficientes.
• Gestión de recursos humanos de proyectos: identifica, documenta y asigna roles, responsabilidades y relaciones de informes del proyecto.
• Gestión de comunicaciones de proyectos: garantiza que las partes interesadas se comuniquen correctamente y determina qué artefactos de comunicación se intercambian durante el proyecto.
• Gestión de riesgos de proyectos: identifica, analiza y responde a los factores de riesgo durante un proyecto.
• Gestión de adquisiciones de proyectos: supervisa el trabajo realizado por terceros fuera del equipo del proyecto, incluida la administración y gestión de contratos, el cambio del proceso de control y las órdenes de compra.
• Gestión de partes interesadas del proyecto: identifica, analiza, planifica e implementa acciones diseñadas para interactuar con las partes interesadas. Individuos o grupos con interés en el proyecto y pueden estar involucrados en el trabajo o afectados por el resultado.

Seleccionar el marco adecuado es fundamental para el éxito
Con cualquier marco y cada uno con sus propias fortalezas y debilidades, elegir el marco adecuado para un proyecto es fundamental para el éxito.
La gestión de proyectos ha evolucionado para incluir una amplia gama de marcos y metodologías de mejores prácticas. Agile, por ejemplo, ofrece una serie de metodologías más allá de las pocas descritas anteriormente. El marco adecuado es esencial para que un proyecto tenga éxito a tiempo y en la conclusión del presupuesto. Elegir el marco adecuado significa observar cuidadosamente a las partes interesadas y los miembros del equipo y comprender sus fortalezas y debilidades, medir el proyecto y conocer cuáles son sus requisitos, hacer coincidir los recursos con las tareas y comprender el grado en que todo esto puede cambiar. Si adopta un enfoque cuidadoso y elige el marco adecuado, es muy probable que complete su proyecto con gran éxito.

¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo único para producir un conjunto de entregables dentro de limitaciones de tiempo, costo y calidad claramente especificadas. Los proyectos son diferentes de las operaciones comerciales en términos de singularidad, escala de tiempo, presupuesto, recursos, riesgo y cambio.
 
• Singularidad. Cada proyecto es diferente del anterior, mientras que las actividades operativas suelen implicar procesos repetitivos (si no idénticos).
• Escala de tiempo. Un proyecto tiene fechas de inicio y finalización claramente especificadas dentro de las cuales se producen los entregables para cumplir con los requisitos del cliente.
• Presupuesto. Un proyecto tiene un límite máximo de gastos dentro del cual se deben producir los entregables para cumplir con los requisitos del cliente.
• Recursos. A un proyecto se le asigna una cantidad específica de mano de obra, equipo y materiales al comienzo.
• Riesgo. Un proyecto implica incertidumbre y, por lo tanto, conlleva un riesgo comercial.
• Cambio. El propósito de un proyecto suele ser mejorar una organización a través de la implementación del cambio empresarial.
 
¿Qué es la gestión de proyectos?
La gestión de proyectos es la utilización de habilidades, herramientas y procesos de gestión para llevar a cabo un proyecto con éxito. Una metodología de gestión de proyectos incluye:
• Un Conjunto de habilidades. El conocimiento especializado, las habilidades y la experiencia ayudan a reducir el nivel de riesgo de un proyecto y, por lo tanto, aumentan su probabilidad de éxito.
• Un conjunto de Herramientas. Los gerentes de proyecto usan varios tipos de herramientas para mejorar la tasa de éxito de un proyecto. Los ejemplos incluyen; plantillas, formularios, registros, software y listas de verificación.
• Una Serie de Procesos. Se necesita un conjunto de procesos de gestión para supervisar y controlar el proyecto, como la gestión del tiempo, la gestión de costes, la gestión de calidad, la gestión de cambios, la gestión de riesgos y la gestión de problemas.
 
El ciclo de vida del proyecto
Un ciclo de vida del proyecto se define como una serie de fases que se llevan a cabo para entregar un resultado requerido del proyecto. El ciclo de vida de la gestión de proyectos de INNOVAXIONES consta de cuatro fases,
 
 
Inicio del proyecto
Para iniciar formalmente un proyecto, el equipo primero debe definir el propósito y la estructura del proyecto. Definir el alcance, el propósito, los objetivos, los entregables, los recursos, los plazos y la estructura de los proyectos le brinda al equipo una visión clara de los límites dentro de los cuales deben entregar los resultados del proyecto para cumplir con los requisitos del cliente. ¡Es fundamental establecer una dirección clara desde el principio! a su éxito final.
El primer paso necesario para establecer la dirección del proyecto es desarrollar un Business Case, que incluye una descripción de todas las posibles soluciones que entregará el proyecto y un análisis de costo/beneficio para cada una. Al realizar un estudio de factibilidad, puede asegurarse de elegir una solución recomendada que sea factible y tenga un nivel de riesgo aceptable. Una vez que haya elegido una solución, el siguiente paso es definir la Charter del proyecto, que describe los límites para entregar esa solución. Luego viene el nombramiento del equipo del proyecto y el establecimiento del entorno de la Oficina de Proyectos.
A estas alturas, con su proyecto claramente definido, un equipo de proyecto debidamente calificado designado y un entorno de oficina de proyectos funcional, tendrá todos los ingredientes correctos necesarios para entregar un proyecto exitoso. El paso final de la fase de Inicio consiste en realizar una Revisión de Fase para solicitar la aprobación para pasar a la fase de Planificación.
 
Planificación de proyectos
El primer paso de la fase de Planificación es la creación de un Plan de Proyecto detallado. El Project Manager se referirá a este plan durante todo el proyecto para monitorear y controlar el tiempo, el costo y la calidad, los tres principios básicos de la gestión de proyectos. El Project Manager luego creará un:
• Plan de recursos para identificar la cantidad de mano de obra, equipos y materiales necesarios
• Financia/ Plan para cuantificar la financia! gastos incurridos para completar
• Plan de calidad para establecer objetivos de calidad y enumerar los métodos de garantía y control de calidad
• Plan de Riesgos para identificar los riesgos y planificar las acciones necesarias para mitigarlos
• Plan de aceptación para especificar los criterios del cliente para aceptar entregables
• Plan de Adquisiciones para identificar los recursos y plazos para la subcontratación externa! proveedores
• Proceso de selección para enumerar los pasos necesarios para seleccionar proveedores preferidos
• Declaración de trabajo (SOW) para documentar los requisitos de adquisición del proyecto
• Solicitud de información (RFI) para solicitar información general a los proveedores interesados
• Solicitud de propuesta (RFP), para solicitar propuestas detalladas de proveedores preseleccionados
• Contrato Formal de Proveedores, para contratar a los proveedores preferentes del proyecto
Se lleva a cabo una revisión de fase para permitir que el patrocinador del proyecto evalúe los entregables producidos hasta la fecha y apruebe el inicio de la fase de ejecución del proyecto.
 
Ejecución y control del proyecto
En esta fase, el equipo del proyecto construye físicamente cada entregable. Mientras se construyen los entregables, el Project Manager monitorea y controla la entrega del proyecto al emprender:
• Gestión del tiempo: seguimiento y registro del tiempo dedicado a completar las tareas del proyecto en relación con el plan del proyecto
• Gestión de costos: identificación y registro de costos (es decir, gastos) contra el presupuesto del proyecto
• Gestión de calidad: revisión de la calidad de los entregables y procesos de gestión
• Gestión de cambios: revisión e implementación de solicitudes de cambios en el proyecto
• Gestión de riesgos: evaluar el nivel de riesgo del proyecto y emprender acciones de mitigación de riesgos
• Gestión de problemas: identificar y resolver problemas del proyecto, siempre que sea posible
• Gestión de compras: recepción y aceptación de artículos de compras y gestión del desempeño de los proveedores
• Gestión de la aceptación: identificar la finalización de los entregables y obtener la aceptación de los clientes
• Gestión de las comunicaciones: mantener informados a los interesados ​​del proyecto sobre el progreso, los riesgos y los problemas del proyecto
Una vez que el cliente haya aceptado todos los entregables y haya realizado una revisión de fase para determinar si el proyecto ha logrado sus objetivos, el proyecto está listo para cerrarse.
 
Cierre del proyecto
Cerrar formalmente un proyecto implica una cantidad razonable de trabajo. Primero se crea un Informe de cierre del proyecto para enumerar todas las acciones necesarias para cerrar el proyecto. Cuando el patrocinador del proyecto ha aprobado este informe, las acciones enumeradas se completan para liberar los recursos del proyecto, entregar los entregables, cerrar la oficina del proyecto e informar a todas las partes interesadas que el proyecto ahora está cerrado.
Entre uno y tres meses después de que se haya cerrado el proyecto, una parte independiente realiza una revisión posterior a la implementación para determinar el éxito general del proyecto e identificar si la empresa realmente obtuvo los beneficios establecidos en el Business Case original. Cualquier lección aprendida también se documenta para proyectos futuros.

A) Iniciación del proyecto El inicio del proyecto es la primera fase del ciclo de vida del proyecto y consiste esencialmente en poner en marcha el proyecto. Inicia un proyecto definiendo su propósito y alcance, la justificación para iniciarlo y la solución a implementar. También deberá contratar un equipo de proyecto adecuadamente capacitado, configurar un entorno de oficina de proyectos y realizar una revisión de fase antes de pasar a la segunda fase del ciclo de vida del proyecto: planificación del proyecto.
La fase de inicio del Proyecto implica los siguientes seis pasos clave:
 
- Desarrollar un caso de negocios
- Crear un estudio de factibilidad
- Establecer la Carta del Proyecto
- Designar el equipo del proyecto
- Establecer una oficina de proyectos
- Realizar revisión de fase
 
- Desarrollar un caso de negocio. El primer paso para iniciar un nuevo proyecto es la creación de un Business Case integral. Un caso de negocio describe el problema/oportunidad de negocio que debe abordar el proyecto y las soluciones alternativas. También se incluyen los costos y beneficios potenciales asociados con cada solución. El Business Case se convierte en la base del proyecto, ya que describe completamente el proyecto, las razones para crear el proyecto y los beneficios clave que producirá el proyecto.
- Realizar un estudio de factibilidad. Luego se completa un estudio de factibilidad para identificar la probabilidad de que las soluciones alternativas brinden los beneficios establecidos en el Business Case. Con base en los resultados del estudio de factibilidad y los beneficios y costos descritos en el caso de negocios, el patrocinador del proyecto identifica y aprueba una solución preferida.
- Establecer la Carta del Proyecto. Luego se define un nuevo proyecto para entregar la solución aprobada. El Acta de Constitución del Proyecto está documentada y describe esencialmente lo que el proyecto se propone lograr y los límites dentro de los cuales debe lograrlo. La visión del proyecto, los objetivos, el alcance, los entregables, la organización del proyecto y un plan de implementación están claramente establecidos en el documento del Acta de constitución del proyecto.
- Designar el equipo del proyecto. Ahora que el proyecto está definido, es hora de nombrar el equipo. Se establece la Junta de Proyecto y se contrata al Gerente de Proyecto para que asuma la responsabilidad del proyecto. El Project Manager recluta a los Team Leaders y ellos, a su vez, ayudan a reclutar al personal del proyecto.
- Crear una Oficina de Proyectos. El entorno de la Oficina de Proyectos se establece como el lugar de residencia del equipo durante la duración del proyecto. Este entorno proporcionará las instalaciones físicas, el equipo, los materiales, las herramientas y los procesos necesarios para que los miembros del equipo del proyecto puedan desempeñar sus funciones con éxito.
- Realizar revisión de fase. Con el proyecto definido y el equipo designado, está listo para ingresar a la fase de Planificación detallada. Se completa una revisión de fase para garantizar que se hayan completado todas las actividades de inicio requeridas y para proporcionar la aprobación formal para proceder a la fase de planificación detallada del proyecto.

B) Planificación de proyectos La fase de planificación implica completar los siguientes 10 pasos clave. Todos estos pasos se completan en la fase de planificación. Los pasos no se realizan necesariamente de manera secuencial, como se muestra en el siguiente diagrama. Esta secuencia simplemente muestra el orden en que se describe el trabajo .
La fase de Planificación se realiza a lo largo del proyecto según sea necesario. Aunque gran parte del trabajo de planificación se completa al principio del proyecto, es posible que sea necesario revisar la planificación a lo largo del proyecto. Por ejemplo, crea un plan de comunicaciones inicial al principio del proyecto. A medida que avanza el proyecto, es posible que sea necesario actualizar el Plan de comunicaciones. Si es así, se revisa la fase de Planificación y se revisa el Plan de Comunicación.
- Crear un plan de proyecto
- Crear un plan de recursos
- Crea un plan financiero
- Crear un Plan de Calidad
- Crear un plan de riesgos
- Crea un plan de aceptación
- Crea un plan de comunicación
- Crear un Plan de Adquisiciones
- Contratar al proveedor
- Realizar revisión de fase
 
-Crear un plan de proyecto. La creación de un plan de proyecto integral es fundamental para el éxito del proyecto. El Plan del Proyecto identifica la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) de fases, actividades y tareas que se llevarán a cabo para completar el proyecto. Identifica la secuencia, la duración y las dependencias de las tareas, así como los recursos genéricos y los gastos financieros necesarios para completar el proyecto.
-Cree un plan de recursos. Tras la creación de un Plan de Proyecto, se debe realizar una evaluación detallada de los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. Se debe enumerar la mano de obra, el equipo y los materiales necesarios y cuantificar la cantidad de cada recurso. Finalmente, el uso de los recursos debe programarse para proporcionar al Gerente de Proyecto una vista completa de la cantidad total de recursos necesarios para cada etapa del proyecto.
-Crear un Plan Financiero. El Plan Financiero describe la cantidad total de recursos financieros requeridos durante cada fase del proyecto. Se calcula el costo total de cada elemento de mano de obra, equipo y materiales, así como el costo total de realizar cada actividad dentro del Plan del Proyecto.
-Crear un Plan de Calidad. Se desarrolla un Plan de Calidad para garantizar que los entregables del proyecto cumplan con los requisitos del cliente. Este plan enumera explícitamente los objetivos de calidad que se deben lograr, y se programan un conjunto de actividades de control y garantía de calidad para garantizar que se logre el nivel de calidad requerido a lo largo del proyecto.
-Crear un Plan de Riesgos. La gestión del riesgo del proyecto es un proceso crítico dentro del ciclo de vida del proyecto. Para mitigar el riesgo de manera efectiva, todos los riesgos previsibles del proyecto se identifican y clasifican en términos de su probabilidad de ocurrencia y su impacto potencial en el proyecto. Los riesgos se priorizan y se identifica un conjunto de acciones para reducir la probabilidad de cada riesgo y su impacto en el proyecto en caso de que ocurra.
-Crear un Plan de Aceptación. La clave para la satisfacción del cliente está en obtener la aprobación del cliente de que los entregables cumplen con los criterios de calidad establecidos en el Plan de calidad. Se crea un Plan de Aceptación para asegurar que se busque la aceptación del cliente para cada entregable producido por el proyecto. El Plan de aceptación proporciona un cronograma de Revisiones de aceptación que se llevan a cabo para obtener la aceptación del cliente para la finalización de cada entregable dentro del proyecto.
-Crear un Plan de Comunicación. Un Plan de Comunicaciones es un documento que describe la información que se proporcionará a las partes interesadas del proyecto para mantenerlas informadas sobre el progreso del proyecto. Se enumera cada parte interesada y se identifican claramente sus requisitos de información. Se establece un cronograma de eventos y actividades de comunicación para garantizar que la información correcta se comunique a las personas adecuadas en el momento adecuado.
-Crear un Plan de Adquisiciones. Los proyectos a menudo necesitan adquirir artículos adquiridos (como productos, servicios y resultados específicos) de proveedores externos. El Plan de Adquisiciones describe qué artículos se obtendrán de fuentes externas. proveedores y los plazos y métodos de entrega.
-Contratar a los Proveedores. Con una visión clara de los elementos de adquisición que se adquirirán, el equipo del proyecto se dispondrá a seleccionar y contratar uno o un pequeño número de proveedores preferidos para el proyecto. Esto puede implicar:
•Definición de un Proceso de Selección para seleccionar los proveedores preferentes
•Emitir una Declaración de trabajo para documentar los requisitos de adquisición del proyecto.
•Emisión de una Solicitud de Información a un grupo de proveedores potenciales para permitirles registrar su interés en suministrar el proyecto
•Emisión de una Solicitud de Propuesta a una lista corta de proveedores para permitirles presentar una propuesta formal para suministrar el proyecto
•Negociación de contratos de proveedores para acordar un conjunto de responsabilidades, términos y condiciones para el suministro de productos al proyecto.
-Realizar revisión de fase. El equipo está listo para ingresar a la fase de Ejecución con una comprensión detallada de las actividades, los recursos, las finanzas y las relaciones con los proveedores necesarios para llevar a cabo el proyecto. Se lleva a cabo una Revisión de Fase para garantizar que se hayan completado todas las actividades de Planificación requeridas y para proporcionar aprobación para pasar a la fase de Ejecución del Proyecto


C) Ejecución y Control del proyecto Armado con una definición clara del proyecto y un conjunto de documentos de planificación detallados, está listo para ingresar a la fase de ejecución del proyecto. Esta es la fase en la que los entregables se construyen físicamente y se presentan al cliente para su aceptación.
Mientras se construye cada entregable, se utiliza un grupo de procesos de gestión para monitorear y controlar los entregables del proyecto.
 
Estos procesos incluyen la gestión del tiempo, el costo, la calidad, el cambio, los riesgos y los problemas, así como los proveedores, la aceptación del cliente y la comunicación del proyecto.
Una vez que se han producido todos los entregables y el cliente ha aceptado la solución final, el proyecto está listo para su cierre.
 
-Construir entregables
- Seguimiento y Control
• Realizar la gestión del tiempo
• Realizar la gestión de costos
• Realizar Gestión de Calidad
• Realizar Gestión de Cambios
• Realizar Gestión de Riesgos
• Realizar la gestión de problemas
• Realizar Gestión de Compras
• Realizar Gestión de Aceptación
• Realizar la Gestión de las Comunicaciones
-Realizar revisión de fase
 
-Construir entregables. El primer y más importante paso en la fase de Ejecución es la construcción de cada uno de los entregables del proyecto especificados en el Acta de Constitución del Proyecto. Durante esta actividad, se crea un diseño detallado de cada entregable, y los entregables se construyen y prueban físicamente. Los entregables luego son revisados ​​por el Gerente de Calidad y el Cliente para determinar si cumplen con los criterios de calidad (definidos en el Plan de Calidad) y los criterios de aceptación (definidos en el Plan de Aceptación). Si se han cumplido todos los criterios, el cliente firma los entregables y los entrega al entorno del cliente. Una vez que todos los entregables han sido producidos y aprobados por el cliente, el proyecto está listo para cerrarse.
-Seguimiento y Control. Junto con la actividad 'Construir entregables', el Project Manager realiza un conjunto de procesos de gestión para monitorear y controlar el tiempo, el costo y la calidad de cada entregable que se produce, de la siguiente manera:
• Realizar la Gestión del Tiempo. Este es el proceso de seguimiento y control del tiempo dedicado por el personal al proyecto. Las hojas de tiempo se pueden usar para rastrear y registrar el tiempo empleado, de modo que el Gerente de Proyecto pueda determinar el progreso general del proyecto.
• Realizar la Gestión de Costos. Garantizar la entrega de proyectos dentro del presupuesto siempre es una tarea difícil. Para monitorear y controlar los costos de manera efectiva, se implementa un Proceso de administración de costos para identificar los costos del proyecto (es decir, los gastos) y registrar la tasa de consumo del presupuesto del proyecto.
• Realizar Gestión de Calidad. Para asegurar que el proyecto produzca entregables que cumplan con los requisitos del cliente, es necesario utilizar un Proceso de Gestión de Calidad formal. Este proceso involucra actividades de Garantía y Control de Calidad como se especifica en el Plan de Calidad para administrar el nivel de calidad de un proyecto.
• Realizar la Gestión de Riesgos. Si bien la gestión del tiempo, el costo y la calidad puede ser un trabajo de tiempo completo, otro proceso clave dentro de la gestión de proyectos es la mitigación del riesgo del proyecto. Para realizar la gestión de riesgos en un proyecto, debe monitorear y controlar los riesgos del proyecto tomando las medidas necesarias para prevenir riesgos y minimizar el impacto en el proyecto en caso de que ocurran esos riesgos.
• Realizar Gestión de Incidencias. Durante el ciclo de vida del proyecto, a menudo surgen problemas imprevistos que afectan la capacidad del proyecto para cumplir con los objetivos establecidos. La clave del éxito es contar con un proceso para revisar y resolver problemas antes de que tengan un impacto severo en el proyecto.
• Realizar la Gestión de Compras. Los proyectos a menudo requieren bienes y servicios externos a proveedores para ayudarles a cumplir los objetivos marcados. En estas situaciones, se implementa un Proceso de Gestión de Adquisiciones para monitorear y controlar el desempeño de los proveedores del proyecto.
• Realizar Gestión de Aceptaciones. Puede entregar un conjunto de entregables de primera clase, pero a menos que el cliente acepte que sus entregables cumplen con sus requisitos, el éxito del proyecto se verá comprometido. Para obtener la aprobación del cliente de cada entregable, se deben realizar Revisiones de Aceptación como parte de un Proceso de Gestión de Aceptación.
• Realizar la Gestión de Comunicaciones. Todos los miembros del equipo deben estar informados regularmente sobre el progreso del proyecto. Al completar las actividades de comunicación enumeradas en el Plan de comunicaciones, se asegurará de que cada parte interesada dentro del proyecto reciba la información correcta, en el momento adecuado.
-Realizar revisión de fase. Con todos sus entregables aprobados por el cliente, está casi listo para cerrar el proyecto. Pero primero, se lleva a cabo una revisión de fase para garantizar que todas las actividades requeridas en la fase de ejecución se hayan completado y que el proyecto esté listo para pasar a la fase de cierre.

D) Cierre del proyecto Puede parecer fácil, pero cerrar un proyecto implica más de lo que parece. El cierre del proyecto implica la entrega de los entregables finales al cliente, la entrega de la documentación del proyecto a la empresa, la rescisión de los contratos con los proveedores, la liberación de los recursos del proyecto y la comunicación del cierre del proyecto a todas las partes interesadas. El último paso restante es una revisión posterior a la implementación para identificar el nivel de éxito del proyecto y anotar las lecciones aprendidas para proyectos futuros. Los pasos involucrados en la fase de Cierre se describen en:
 
- Realizar el Cierre del Proyecto
- Revisar la finalización del proyecto
 
-Realizar el cierre del proyecto: El primer paso que se toma al cerrar un proyecto es crear un Informe de cierre del proyecto. Es extremadamente importante que enumere todas las actividades necesarias para cerrar el proyecto dentro del informe de cierre del proyecto, para garantizar que el cierre del proyecto sea fluido y eficiente. Una vez que el informe ha sido creado y aprobado por el Promotor del Proyecto, se realizan las actividades de cierre establecidas en el informe. A continuación, el proyecto se cierra oficialmente.
-Revisar la finalización del proyecto: Entre uno y tres meses después de que se haya cerrado el proyecto y el negocio haya comenzado a experimentar los beneficios que brinda el proyecto, es importante realizar una Revisión posterior a la implementación (PIR). Esta revisión le permite a la empresa identificar el nivel de éxito del proyecto y enumerar las lecciones aprendidas para proyectos futuros.

Anexo 1: 
Proceso de implementación de la metodología de gestión de proyectos
Teníamos garantizados dos de las tres etapas del contrato, pero la tercera etapa era una opción para el cliente. Al comienzo del proyecto, no estaban seguros de si les gustaría implementar la metodología con nosotros o intentar hacerlo por su cuenta.
Queríamos ejecutar el proyecto correctamente y mostrarle al cliente cómo se puede liderar de manera efectiva un proyecto maduro. Entonces, por nuestra parte, comenzamos con un acta de constitución formal del proyecto y un análisis de las partes interesadas. Una parte muy importante de la preparación fue el análisis de riesgos. Sabíamos que si en algún punto del camino perdíamos el apoyo de los ejecutivos, el proyecto estaría en problemas. Otra cosa que nos quedó clara desde la fase de inicio de este proyecto fue que si decidían implementar la metodología sin nuestro apoyo, podrían perder la paciencia y no alcanzar sus objetivos.

Evaluación de madurez
El primer paso fue evaluar dónde estaban realmente en lo que respecta a las prácticas cotidianas de gestión de proyectos. Llevamos a cabo una serie de entrevistas con representantes de su entorno de gestión de proyectos, incluido el propietario de la organización (para garantizar su participación desde el principio), miembros del directorio, la alta gerencia y personas que actualmente desempeñó el papel de gerente de proyecto en la empresa.

Descubrimos que la organización no adoptó un enfoque estándar para la gestión de proyectos. Algunas personas cuestionaron la presencia de proyectos en la empresa. Los responsables de marketing y administración respondieron: “¿Qué proyectos? No tenemos ningún proyecto aquí. Todo lo que tenemos es trabajo que debe hacerse”. La gente regresaba a nosotros con todos los diferentes comentarios con respecto a nuestra cooperación potencial. Algunos estaban muy contentos, esperando una mejora del entorno del proyecto y deseosos de trabajar en un entorno predecible. Algunos estaban tomando esta oportunidad común como una amenaza. Querían mantener el statu quo y permanecer en las viejas aguas turbias con sus proyectos fuera del control de sus gerentes. Por lo tanto, también fue un desafío político involucrar a las partes interesadas más importantes y mantener sus mentes abiertas a lo que se avecinaba.

Nuestros hallazgos mostraron que no había un enfoque común de gestión de proyectos en la organización. Hubo una carga sustancial de trabajo que determinamos que eran proyectos, pero estos no eran proyectos formales y, por lo tanto, nadie los controlaba, el alcance se arrastraba y los plazos no estaban fijados. No había ningún conjunto de herramientas de gestión de proyectos común disponible. Algunas personas estaban usando herramientas como Microsoft Project y OpenProject, pero la organización no estaba impulsando esto como un estándar y no tenía un proceso de gestión de proyectos que esas herramientas pudieran abordar.

Presentamos estos hallazgos en un informe formal y una presentación resumida para la junta directiva. En esos documentos, destacamos las fortalezas de la práctica actual de gestión de proyectos de la empresa y áreas claramente definidas para mejorar. Como resultado de esta etapa, acordamos la hoja de ruta para seguir mejorando la función de gestión de proyectos.

Talleres PM
Desde las primeras fases del proyecto, queríamos sentir que estábamos trabajando con un grupo de personas que sabían de qué se trata la gestión de proyectos maduros. Así que decidimos comenzar con un taller que presenta el estado deseado de gestión de proyectos. La audiencia del taller estuvo compuesta por los principales actores de nuestro proyecto:

• Propietario de la organización y asesores
• CEO
• Junta Directiva
• Gerentes funcionales
• Los principales directores de proyectos

En total teníamos un grupo de 16 personas trabajando en un estado futuro de la gestión de proyectos. Estuvieron separados de sus escritorios durante dos días, concentrándose únicamente en la función de gestión de proyectos con un fuerte apoyo del propietario de la organización. Paso a paso, les presentamos las mejores prácticas en el inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre del proyecto. Cada uno de estos grupos de procesos fue presentado como un modelo de la Guía del PMBOK ® y luego comparado con la realidad de la organización. Realizamos un análisis de brechas grupales y luego elaboramos la estrategia de mejora en esas áreas.

Desarrollo de Metodología
Después de recopilar los requisitos durante el taller, regresamos a nuestra oficina y comenzamos un análisis de lo que habíamos encontrado. Dos consultores tardaron 10 días hábiles en preparar una versión preliminar de la metodología de gestión de proyectos, incluido un proceso y plantillas de documentación de respaldo. Sabíamos que solo podíamos usar la documentación de Microsoft Office y no había presupuesto para implementar ningún sistema de información de gestión de proyectos (PMIS) de inmediato. Esta también fue una de nuestras tácticas: en lugar de pasar de un entorno sin herramientas directamente a un PMIS, preferimos tomar las cosas con calma e intentar organizar un ciclo de vida de proyectos basado en herramientas simples de Microsoft Office.
La metodología incluyó dos procesos de gestión de proyectos:

• Proceso para proyectos estratégicos: mayor riesgo, presupuestos más altos, más complejos, a largo plazo, multifuncionales, que involucran a varios proveedores externos
• Proceso para proyectos de mejora: a corto plazo, de baja prioridad, de bajo riesgo, de bajo presupuesto, en su mayoría realizado por recursos internos
• Proceso para proyectos de cumplimiento legal: a corto plazo, de alta prioridad, de alto riesgo, de presupuesto aceptado, en su mayoría realizado por recursos externos.

Metodología 1.0 - Ajuste Fino
La metodología en versión 1.0 fue enviada para evaluación. El equipo de evaluación estaba formado por nuestros principales interesados, incluido el propietario de la organización, que se mantuvo activamente involucrado en el proceso. Este fue su primer acercamiento a la lectura y comprensión de todo el sistema, por lo que hubo muchas preguntas y se dedicó mucho tiempo al teléfono para lograr una comprensión común del proceso. Después de dos semanas y algunos ajustes, recibimos permiso para seguir adelante con la metodología.

Metodología 1.0 - Talleres de Simulación
Luego de obtener la aprobación inicial de la metodología, decidimos probarla en un taller de simulación, donde los representantes del cliente trabajaron en la implementación de la metodología en dos proyectos estratégicos que estaban por iniciar. Un grupo de 20 personas que representaban a las principales partes interesadas se reunieron en un centro de capacitación fuera de su oficina. Nuestro objetivo era intentar desplegar la metodología en dos proyectos reales que la organización estaba a punto de iniciar. Se suponía que en dos días íbamos a presentar los estatutos del proyecto, el análisis de las partes interesadas y un plan de gestión del proyecto para cada uno de esos proyectos.

La simulación dio a los participantes la oportunidad de hacer una planificación real basada en el nuevo proceso. La simulación de proyectos reales que estaban a punto de comenzar demostró ser efectiva. Garantizó una fuerte participación de los participantes y, lo que es más importante, permitió que dos equipos de proyecto salieran del taller con planes de gestión de proyectos que estaban casi listos para implementar.

Metodología 1.0 Aprobación
La evaluación del taller y la efectividad de la metodología en la planificación de un proyecto condujo a la aprobación formal de la metodología. Recibimos una aprobación formal de los resultados del patrocinador del proyecto. Entonces estuvimos listos para apoyar a nuestro cliente en la implementación de la metodología. Nos pidieron que esperáramos la llamada y estuviéramos listos para la siguiente etapa.

Implementación de la metodología
Luego de la presentación oficial de la metodología y sutiles refinamientos, los resultados fueron aprobados oficialmente y la metodología estuvo lista para su implementación. Pero entonces, como ocurre con casi todos los proyectos, llegó el momento del cambio. El cliente decidió implementar la metodología sin nuestro apoyo. Su oficina de estrategia y desarrollo constaba de tres personas, y estaban muy seguros de que podrían implementar la metodología por su cuenta.

Primer enfoque: lo haremos por nuestra cuenta
Una de las principales amenazas del proyecto se materializó. El principal interesado del proyecto, la persona que nos había contactado inicialmente tres meses antes, decidió no continuar con su contrato con la empresa. No se debió a los resultados de nuestro proyecto común. Como supimos más tarde, este movimiento había sido planeado durante meses y estaba relacionado con algunos asuntos personales de la parte interesada.

La situación era difícil: nuestro principal apoyo en la organización se mudaba y no había nadie para asumir su papel. Sabíamos que el cliente estaba en proceso de contratar un reemplazo, pero también sabíamos que esto podría tener un impacto negativo en nuestro proyecto. La nueva persona provenía de un entorno completamente diferente, no había estado involucrado en el diseño del proceso de la metodología de gestión de proyectos y no era un partidario natural de este cambio. Además, vendría a este nuevo entorno con la ambición de demostrar que tiene experiencia y que no necesita ningún apoyo para hacer que sus proyectos funcionen. Finalmente, no entendería la metodología desarrollada por la empresa, pero nunca lo diría abiertamente. Como descubrimos más tarde, no tenía ninguna experiencia con la gestión de proyectos maduros y estructurados.

Ven y mira lo que hicimos
Después de seis meses, la empresa se puso en contacto con nosotros y solicitó una auditoría rápida del proceso de implementación. No estaban contentos con los resultados de la implementación. Básicamente, las cosas no avanzaban y los resultados no eran los esperados. Nos tomó una semana revisar la organización, ver los documentos del proyecto, entrevistar a las personas (incluido el nuevo director de la oficina de estrategia y desarrollo) y elaborar el diagnóstico. Parecía que la mayoría de nuestros esfuerzos habían sido en vano. La metodología no se había implementado, la gente estaba cansada de intentarlo sin ningún apoyo interno y la junta directiva estaba presionando para obtener resultados.  
Presentamos nuestro diagnóstico a la junta directiva y nos preguntaron si estaríamos disponibles para ayudarlos en el proceso de implementación adecuado.

Segundo enfoque: ven y hazlo con nosotros
La presentación de los resultados de la auditoría no dejó dudas en la junta directiva. No estaban ni cerca de donde inicialmente querían estar en seis meses. Tuvimos que recopilar información nuevamente y preparar otro plan de implementación. El documento final se basó en el supuesto de que uno de nuestros consultores sería designado asesor de la junta directiva en el campo de la gestión de proyectos y reportaría directamente a ellos; esto fue para asegurar la autoridad formal requerida en el proceso de implementación. Adicionalmente, se le asignó un programa estratégico compuesto por 11 proyectos que generaron cambios importantes y esperados en la organización. Ambas partes decidieron comenzar a trabajar de inmediato.

Programa piloto
El programa que consta de 11 proyectos de diferentes tamaños fue elegido para ser un piloto real de la implementación de la metodología. Asignamos un gerente de programa subcontratado, cuya función era cumplir los objetivos del programa y probar la metodología de gestión de proyectos. Para asegurar un buen comienzo, elegimos un equipo de gestión de programas formado por personas involucradas en el proceso de desarrollo de la metodología de gestión de proyectos. El CEO inició personalmente el programa.
Para asegurar la participación de los directores de proyecto, implementamos un sistema de motivación. Una vez alcanzados los objetivos de nuestros proyectos, podrían solicitar beneficios económicos para ellos y sus equipos. En muchos casos, terminar proyectos a tiempo, dentro de los presupuestos y con el nivel de calidad solicitado requería horas extra, trabajar en casa y salir de la zona de confort a la que la gente estaba acostumbrada. Para muchos de ellos resultó ser útil y se convirtieron en defensores naturales de la nueva metodología. Llegamos a una situación de ganar-ganar cuando tanto la junta directiva estaba contenta con los resultados de los proyectos como las personas involucradas estaban contentas con el reconocimiento por su trabajo extra.

Apoyo a Proyectos Paralelos
También fue entonces cuando se dieron los pasos iniciales para crear una PMO (Project Management Office) . Nuestro rol era apoyar a un grupo de gerentes de proyecto para cumplir con los objetivos del programa, pero en paralelo se nos pidió que apoyáramos a otros gerentes de proyecto que estaban iniciando sus proyectos basados ​​en la metodología. Comenzó a surgir una cultura de apoyo mutuo y comunicación abierta. Las personas estaban abiertas a los cambios y motivadas para lograr los objetivos del proyecto.

Programa de entrenamiento
Simultáneamente, iniciamos un programa de capacitación para el grupo de 20 gerentes de proyecto de la empresa. Consistió en cuatro sesiones de dos días, presentando tanto la metodología de gestión de proyectos organizacionales como el PMBOK como estándar. En tres meses, construimos una base de habilidades no solo para implementar lo establecido en la forma de una metodología actual, sino también para mejorar los estándares en el futuro en beneficio de la empresa.

Mejora continua
Se evidencio, que esta metodologia, seria el inicio de formalizarla dentro d ela organizacion con un sistema, el sistema de gestion de proyectos y desde ahi el futuro se convierte en presente de modo sostenidamente.

Una consultoría de gestión de proyectos es una empresa de consultoría profesional con conocimientos y experiencia en el área especializada para ayudar a las organizaciones a mejorar su práctica de proyectos, programas y / o gestión de portafolios. Las áreas de estas empresas se centran ademas en el medio ambiente e incluyen el apoyo y el liderazgo necesarios que permite proyectos y programas que aceleren la puesta en práctica de la estrategia de una organización y el logro de los resultados del negocio. A lo largo de este documento, utilizaremos el término gestión de proyectos para representar a todas las disciplinas del proyecto, programa y gestión de portafolios , así como el entorno de apoyo.

Esta guía fue desarrollada para ayudar a las organizaciones en la selección de una empresa de consultoría de gestión de proyectos apropiados para sus necesidades específicas u objetivos de negocio.
¿Cómo seleccionar consultoría de gestión de proyectos ?

Cuándo se debe usar una consultoría de gestión?
Las organizaciones siguen creciendo en escala y alcance, teniendo cada vez más proyectos complejos, pero que no necesariamente han hecho el mismo avance en las prácticas de gestión de proyectos, procesos o metodologías de su organización. Por ejemplo, muchos continúan centrandose en proyectos individuales en detrimento de un programa o un portafolio de proyectos en su conjunto. La evaluación de las prácticas actuales de su organización con las mejores prácticas reconocidas por la industria le ayudará a identificar lagunas en su práctica de la gestión de proyectos donde un experto en la materia o consultor podría ayudarle a concentrarse en las oportunidades que impulsarán mejoras en el rendimiento de su negocio y los resultados.

El uso de una consultoría de gestión de proyectos le permite conocer una experiencia invaluable. Desde consultorías que trabajan con una amplia gama de organizaciones, que alientan a las organizaciones a explorar opciones desconocidas para la propia organización y luego ayudar a seleccionar la opción más prometedora para poner en práctica.

No dependa de consultorías para:
- Tomar decisiones por usted
- Evaluar sus recomendaciones para lo que funciona mejor para usted comprar productos específicos
- De nuevo, evaluar sus recomendaciones para lo que funciona mejor para usted

Las consultorias en general proporcionan soluciones únicas y personalizadas 

Preparación para utilizar una estructura organizativa de consultoría de gestión PROYECTOS
Paso 1: Definir lo que quiere hacer 
Paso 2: Seleccionar La firma 
Paso 3: Negociar términos y el contrato con la consultora 

¿Cómo seleccionar una consultoría de gestión de proyectos
Paso 1 Identificar sus objetivos y necesidades y el plan para satisfacer esas necesidades a través de una consultoría
Definición de objetivos y necesidades Antes de solicitar propuestas o calificaciones, o buscar activamente consultorías, determinar sus necesidades y objetivos específicos. Para ello, es necesario identificar los objetivos a corto y largo plazo de la organización y como proyecto, programa o consultorías de gestión de cartera que te pueden ayudar en la consecución de los objetivos corporativos. Desea proporcionar las potenciales empresas con el mayor detalle posible sobre su organización y sus estrategias y objetivos para que puedan desarrollar una propuesta precisa. En su caso, es posible que desee considerar la realización de una evaluación interna de las capacidades y los recursos de su organización en relación con su proyecto actual, los procesos de gestión de cartera de programas y / o. Una evaluación le permitirá entender por qué es necesario tomar en el apoyo externo ofrecido por una empresa de consultoría.

Para aclarar los objetivos de su organización, tenga en cuenta los siguientes pasos:
Determinar los objetivos generales, a largo plazo. Describa lo que quiere lograr ser abiertos sobre los factores o restricciones que pueden afectar el resultado y las cuestiones de interés Definir las regulaciones o circunstancias especiales que se aplican a su organización Esquema cómo su organización se beneficiará
Para una evaluación interna, tenga en cuenta los siguientes pasos:
Haga una lista de sus habilidades actuales Identificar las insuficiencias de conocimientos técnicos Determinar qué recursos están disponibles internos Determinar la cantidad de trabajo que puede lograr internamente y luego el trabajo una empresa de consultoría lograría

Aclarar las funciones y responsabilidades
La identificación de áreas de mejora Dependiendo de las necesidades que se han identificado, los cambios que usted busca se relacionan con un área de práctica específica de la gestión de proyectos como se define a continuación. Diferentes consultorías pueden tener diferentes niveles de experiencia en cada área. Eso es algo que debe tener en cuenta y discutir con ellos a medida que avanza el proceso de selección. Aquellas áreas de gestión de proyectos incluyen, pero no se limitan a:
Gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. 
Gestión de programas es la gestión centralizada de un programa coordinado para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa. Se trata de la Gestión de programas es la gestión centralizada de un programa coordinado para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa. Se trata de la alineación de múltiples proyectos para lograr los objetivos del programa y permite la optimización o integrado costo, cronograma y esfuerzo.

Gestión de la cartera es la gestión coordinada de los componentes de la cartera para lograr los objetivos específicos de la organización. Gestión de la cartera es la gestión coordinada de los componentes de la cartera para lograr los objetivos específicos de la organización.

Evaluar su necesidad de cambio de gestión Otra área en la que no habrá problemas que tendrá que hacer frente en el cumplimiento de los objetivos y las necesidades que ha identificado es la gestión del cambio. En la determinación de la importancia de esta área para que, a medida que definir sus necesidades y determinar las metas y los detalles del proyecto consultor, también se debe considerar el compromiso de su organización para cambiar sus procesos internos. Esto comienza con la alta dirección de la organización y su compromiso de apoyar la iniciativa de cambio. Determinar el grado de preparación de la organización es aceptar y adoptar los cambios recomendados por la consultora. Considerar si existen áreas de procesos u operaciones que no están abiertos a los cambios que se podrían proponer. Ser conscientes de que algunos resultados requerirán su personal para cambiar la forma en que hacen su trabajo o requerirán una formación adicional para aplicar correctamente los cambios.

¿Cómo seleccionar un proyecto de consultoría de gestión 
Paso 2 Seleccionará a la firma
Una vez que su organización ha definido sus necesidades, es necesario seguir un buen proceso de selección. Tenga en cuenta estos procedimientos:
Identificar un equipo de selección o subcomité Identificar quién tomará la decisión definitiva Establecer un proceso de toma de decisiones No se olvide de incluir un calendario para el proceso de selección Determinar el resultado deseado o entregables identificar y seleccionar los criterios de evaluación de las propuestas Identificar potenciales empresas de consultoría
Compilar una lista de las empresas interesadas y potenciales (Consulte el directorio de PMI Registered Programa Consultant en www.PMI.org/rcp.aspx) o empresas de uso que su organización sabe o ha trabajado con si se ajustan a los criterios de preparar una Solicitud de Información (RFI) para obtener información antes de escribir una Solicitud de Propuesta (RFP) Desarrollar un alcance detallado de trabajo y directrices para la presentación de la Solicitud de Propuestas Distribuir el RFI a las consultoras seleccionados con una fecha de vencimiento clara Utilizando los criterios de selección evaluar las respuestas a la solicitud Distribuir el PP a las empresas de consultoría finales 3-5 seleccionados con una fecha de vencimiento clara Una vez más utilizando los criterios del comité de selección y de selección, evaluación de las propuestas

Propósito de la Solicitud de Información (RFI):
Un RFI le permite obtener conocimiento de cómo consultorías que han abordado las evaluaciones del proceso de proyectos, programas y carteras similares se encargará de su solicitud. Esta información básica le ayudará a entender la profundidad de la experiencia de la consultoría en la planificación y ejecución de proyectos similares, y le dirá cómo podría ser nuevo o diferente de la forma en que nuestra limitada experiencia podría sugerir sus enfoques.
El RFI pide específicamente para informar de la actividad de una empresa potencial, miembros de su equipo, la experiencia y otras calificaciones que ayudarían a determinar si son adecuados para la tarea. La RFI se utiliza para reducir la lista potencial de las empresas al 3-5 que pueden avanzar en el proceso, así como proporcionar información valiosa para escribir una solicitud de propuesta. Una organización puede seleccionar una consultora ahora o optar por seguir adelante con el uso de una solicitud formal para el proceso de propuesta (RFP).

Propósito de la Solicitud de Propuesta (RFP):
Una RFP le ayuda a seleccionar el asesoramiento más adecuado para su proyecto. Una solicitud de propuesta debe proporcionar un proceso racional y justa para revisar todas las propuestas. Para las empresas potenciales, una solicitud de propuesta permite a los candidatos para proporcionar un enfoque detallado para el proyecto, en particular, posibilidades de trabajo, el presupuesto estimado y cuotas, es posible cronograma de hitos, y los términos y condiciones. En muchos casos una solicitud de propuesta se presenta a la organización, así como una propuesta por escrito en una reunión cara a cara. Muchas solicitudes de propuestas incluyen términos y condiciones del contrato.

Aquí están algunas sugerencias de cosas que puede hacer durante esta fase de planificación:
Identificar el equipo de selección:
individuos elegir que van a trabajar con los consultores de la empresa o ser afectados más por el resultado del proyecto Asegúrese de que el equipo representa una variedad de perspectivas o unidades de negocio dentro de su organización
Considere tener los colaboradores adecuados en el equipo de selección que podrían evaluar por separado las partes técnicas y financieras de las propuestas.

La creación de criterios de selección:
Cuando predeterminar los criterios de selección para su consulta, que le permite aplicar un método justo y consistente para medir propuestas. Muchas organizaciones utilizan criterios de selección para ayudarles a la selección de candidatos. Sus criterios de selección asegurarse de que utiliza los mismos estándares e imparciales a cada candidato y que conducen a una decisión más objetiva.
Es una buena idea utilizar sus criterios de selección y crear una matriz de puntuación, y luego anotar todas las respuestas contra la matriz. Debe incluir múltiples miembros del comité para llegar a un recuento objetivo de las puntuaciones. Es posible que desee separar la evaluación técnica de la evaluación del costo o el precio y determinar hasta qué punto la técnica contará y cuánto el costo / precio se considerarán para el total general.
Consideraciones para los criterios de selección incluyen: Número de respuestas pre-determinar un nivel de respuesta aceptable para el proyecto, de modo que si usted no recibe un número suficiente de respuestas, puede evaluar si continuar o redefinir su necesidad de obtener más propuestas.

Tipo de consultoría, busque los que tienen experiencia que se acerque a sus necesidades. El tamaño, el alcance geográfico, la longitud típica de compromiso cualificaciones profesionales, incluyendo: Amplitud y profundidad de la experiencia La familiaridad con su sector o tipo de competencia técnica del proyecto
Capacidad para desarrollar recomendaciones prácticas Capacidad de generar confianza y trabajar eficazmente con la administración y el personal Capacidad para gestionar una asignación y mantenerse al día y dentro del presupuesto credenciales de PMI y calificaciones para el personal que conducen al compromiso experiencia del pasado tenían compromisos de consultoría anteriores cumplir con los objetivos de los clientes? Se completaron de manera eficiente?
plan de trabajo propuesto su enfoque para satisfacer sus objetivos de su capacidad para incorporar la innovación a sus objetivos y necesidades particulares coste coste-marco en términos de ganancias; la oferta más baja no siempre puede ser la mejor. Usted está pagando por el pensamiento de nivel avanzado y que no debería ser barato.

La identificación de las potenciales empresas:
Utilizar el directorio Programa Consultor PMI Registered www.rcpdirectory.pmi.org Consulte con organizaciones similares a la suya para obtener recomendaciones o referencias directorios de miembros de escaneo y sitios web para organizaciones de gestión de proyectos profesional Coloque avisos públicos en las publicaciones comerciales o en los sitios web de comercio, tableros de mensajes y redes sociales los sitios de búsqueda de expertos en la materia en publicaciones comerciales que han servido como fuentes de artículos o columnistas de red en conferencias y convenciones de la industria; considerar las calificaciones de los presentadores y panelistas
Lo que debe buscar en las ofertas y propuestas: La comprensión de su problema Un análisis de cómo la empresa va a abordar el problema de una estimación del trabajo específico que llevará a cabo en su proyecto Su enfoque para resolver su problema o cumplir con sus objetivos detalles sobre los servicios exactamente lo que van a proporcionar
Un calendario que cubre el tiempo de la empresa, así como el tiempo necesario de su personal claros los detalles de todas las tasas, los gastos financieros y los acuerdos Los nombres, las experiencias y los CV de cualquier persona que va a trabajar en su equipo por las referencias de cesión correspondiente a su proyecto

Esté abierto a las preguntas de los consultores y de sondeo, pueden ayudar a mejorar la definición de su problema y clarificar sus objetivos para el proyecto. Sin embargo, si las preguntas están en relación con un RFI o y RFP, asegúrese de que usted proporciona las respuestas a todos los consultores que participan en el RFI o RFP para minimizar la posibilidad de una queja sobre su proceso y para asegurarse de obtener las mejores respuestas posibles .
Reduciendo el campo: Una vez que reciba un número aceptable de propuestas y se han evaluado las ofertas contra sus criterios de selección con su equipo de selección, reducir su lista de posibles consultores y un plan para conocer y entrevistar a ellos.
Considere la realización de entrevistas con dos a cuatro empresas candidatas. Una buena regla general es entrevistar a tres consultorías potenciales como entrevistas cuatro pueden ser contraproducentes y entrevistando a sólo dos pueden ser limitantes. Si o cuando haces entrevistas, asegúrese de hacer todas las empresas candidatas a las mismas preguntas para asegurarse de que está siendo justo y consistente. Lo mejor es no asumir que sabes lo que cualquier empresa responderá en base a su propuesta.
Proporcionar los candidatos con información de la organización apropiada para que puedan proporcionar muestras de su trabajo que se relacionan estrechamente con su organización y sus necesidades. Deje al menos una hora por cada entrevista y una lista de preguntas clave que se usan de manera habitual para cada entrevista. Por lo general es mejor no permitir que los candidatos sepan quién más está siendo entrevistado o para ver los otros candidatos, mientras que llega o sale.

Consideraciones durante la entrevista:
Perspectiva -Discutir sus necesidades. ¿Puede la empresa se relacionan con sus tareas y objetivos? No pedir soluciones específicas. Dejar que la cifra de Perspectiva -Discutir sus necesidades. ¿Puede la empresa se relacionan con sus tareas y objetivos? No pedir soluciones específicas. Dejar que la cifra de consultoría la mejor manera de cumplir con sus objetivos. conocimiento de la industria -La consultora debe tener familiaridad con la terminología y la jerga de la industria o sector específico. Esta es conocimiento de la industria -La consultora debe tener familiaridad con la terminología y la jerga de la industria o sector específico. Esta es una buena indicación de haber hecho su tarea o de la experiencia previa. Bidireccional discusión -La empresa debe resumir sus habilidades y usted debe presentar sus necesidades. Bidireccional discusión -La empresa debe resumir sus habilidades y usted debe presentar sus necesidades. Comunicación -Discutir experiencia o logros de la empresa. Son éstos explican de una manera significativa? La firma también debe ser capaz Comunicación -Discutir experiencia o logros de la empresa. Son éstos explican de una manera significativa? La firma también debe ser capaz de explicar una solución de un solo paso a la vez, de forma clara, fácil de entender el lenguaje.
Divulgar -La empresa puede preguntar acerca de otros candidatos que se está entrevistando y su autorización para proporcionar esta información. Compartir esta Divulgar -La empresa puede preguntar acerca de otros candidatos que se está entrevistando y su autorización para proporcionar esta información. Compartir esta información que podría beneficiarse, ya que permite a la empresa para satisfacer mejor sus necesidades o proporcionar una respuesta más centrada. Por supuesto, usted no está obligado a compartir esta información. Compatibilidad -Asegúrese de la empresa la filosofía, la misión, y la escala son compatibles con los suyos. Compatibilidad -Asegúrese de la empresa la filosofía, la misión, y la escala son compatibles con los suyos. referencias profesionales o cartera -La empresa debe ser capaz de presentar a usted una cartera de logros similares, así como dejar con referencias profesionales o cartera -La empresa debe ser capaz de presentar a usted una cartera de logros similares, así como dejar con una lista de referencias relevantes. A menudo, las referencias pueden proporcionar una excelente visión sobre la competencia de la consultoría. Pedir referencias para describir: El trabajo hecho por ellos por la empresa Si se ha terminado el tiempo y en el coste acordado (y si no, por qué) si estaban satisfechos con el rendimiento de la empresa, y si los problemas imprevistos se levantaron, y la forma en que se manejaron.

etapas de selección finales:
Actualizar las clasificaciones basadas en los resultados de la entrevista.
Seleccione la empresa. No informar a las empresas de pequeña lista de resultados de la selección hasta que las negociaciones se han completado con la firma ganadora

Paso 3 Negociar los términos y contrato con el CONSULTA
Que haya seleccionado su empresa. El paso final antes de que la tarea de mejorar el proyecto de su organización, el programa y los procesos de gestión lio portfo- comienza es poner todo en un contrato escrito. Al igual que con la etapa de selección, el procedimiento es similar a la negociación y firma un contrato con otros tipos de proveedores. La representación legal de ambas partes deben participar, como si los departamentos legales no son partes en las negociaciones, sus comentarios o las recomendaciones después de los hechos podría dar lugar a una reapertura de las negociaciones.

Discutir enfoque, el calendario y los recursos con la firma seleccionada:
Una relación exitosa se basa en estos fundamentos:
Mejor partido de las capacidades que necesita un acuerdo total sobre los objetivos de accesibilidad constante intercambio de información continua interacción completa
programa regular e informes de progreso comprensión clara de las responsabilidades contractuales La confianza mutua y respeto
Negociar los honorarios, términos y condiciones:
Un contrato detallado especificará: Ámbito de servicios Servicios Horario, incluyendo los hitos importantes de personal, funciones y responsabilidades de los términos de pago de consultoría
contingencias honorarios y gastos de reembolso El exceso de presupuesto cláusulas de terminación (Condiciones de cancelación y de confidencialidad)
Asegúrese de considerar: El método de la Capacidad de facturación para cumplir con su horario Definición de productos de trabajo de su personal Compromiso
Últimos pasos: Someter el contrato a sus departamentos legales y / o de cumplimiento por su opinión Hacer los ajustes necesarios por los comentarios del revisor firmar el contrato
Ahora estará listo para comenzar a trabajar con la consultora de proyectos para mejorar los procesos, programas y carteras de su organización y trabajar hacia un mayor éxito comercial. Asegúrese de centrarse en mantener el esfuerzo en curso y dentro del presupuesto y pedir informes escritos regulares y documentación.
​
Siguiendo los pasos descritos aquí en la selección de la empresa de consultoría adecuada para su organización, no sólo va a lograr los resultados deseados, pero se puede construir una fuerte relación comercial, gratificante y duradera.

Fuente: PMI.org

Mostramos un análisis de resultados de los “PMOs" en organizaciones latinoamericanas , donde los directivos-sponsors aún ven "borroso" el valor que puede generar un PMO, algo está andando mal y estamos totalmente de acuerdo para algunas organizaciones tipicas en nuestra región . He aquí los resultados:

La PMO no debe ser considerado como un una área funcional con todas las responsabilidades ejecutivas que ese emprendimiento requiere y sus gastos deben ser equilibrados con los ingresos que esta genere, no debe “colgarse” de sus clientes (áreas operativas), se requiere gerentes de proyecto que se atrevan a asumir esos riesgos y responsabilidades, que aporten y asuman acciones operativas para su autosostenimiento financiero; Como requisito deben haber logrado no un PMP (que es importante para el área interna, externamente son los resultados los que importan) como bandera académica, sino un largo recorrido de éxitos y fracasos que hayan de manera comprobada demostrado que lograron cambiar organizaciones mediante nuevos productos, servicios o resultados UNICOS, no están para mejorar las cosas (eso es operaciones), sino para generar NUEVOS resultados, deben ser un equipo que genera y hace generar mayor rentabilidad de modo autosostenible, de otro modo su implementación se inicia como muchas expectativas y el interés empieza a degradarse debido a que con el afán de sobrevivir al gasto que representa intenta "convencer" a los demás de algo que claramente los involucrados detectan que no dominan y peor aun cuando se intenta ignorar o "corregir" las buenas practicas existentes, con el pretexto de alinearlas a las buenas practicas mundiales, recordemos que la base para los proyectos son las OPERACIONES , consideramos que el peor error que se está cometiendo en las organizaciones actualmente es iniciar su implementación convirtiendo la organización en una "escuela del PMI" y un "Centro de documentación" donde todos deben estudiar, saber, aplicar, certificar , completar formularios, entre otros. Un modelo que solo son buenas practicas, cual es el nuestro? ., Se está desacelerando la operación, se necesita acción.

El PMI (Instituto de gestión de proyectos) es una institución que tiene una cobertura mundial y de gran aceptación en los profesionales de gestión de proyectos y una gran percepción en los inversionistas de ser una forma de “garantizar” sus inversiones en proyectos.
Sin embargo nuestra experiencia : (desde el año 2004 gestionando proyectos basados en el PMI y otros prácticas) son solo enfocados en la gestión de la ejecución del proyecto (llámese inicio, planificación, ejecución, control y cierre) en términos de planificación de lo que ya aceptado como viable, sin embargo debido a la variabilidad cada vez mayor, proyectos viables de pronto terminan suspendidos por “temas financieros” o proyectos críticos financieramente, de pronto terminan no siéndolo convirtiéndose en proyectos “por inercia” mientras que pudieron en ese caso ser incluidos en un portafolio, por lo que debemos incluir cuanto antes también la gestión de la viabilidad financiera que aunque en las nueva edicion del PMBOK  tiene mas detalle, aun necesita mayor desarrollo.

Las propuestas que tuvieron mayor impacto fueron: Crear con el aporte de la operación y el soporte del PMO dos entregables :

1.- Insertar un nuevo o mejor valor "nutricional" a las organizaciones mediante la potenciación de la gestión de proyectos actual y nuevos conocimientos en Gestión de proyectos basados en PMI que se han logrado incorporar al actual para localizar y/o aprovechar las actuales o nuevas oportunidades, pero alineando los objetivos estrategicos de las organizaciones con los planes de proyecto e incorporar en la contabilidad y finanzas los resultados tangibles del PMO.

2. - Crear una Sistema de gestión de proyectos corporativo (que garantice lo anterior) mediante:

• Politicas
• Metodologías,
• Integración de recursos (personas)
• Infraestructura,
• Mantenimiento y soporte,
• Alineación con el negocio
• Presupuesto

Lo antes expuesto se basa en la gestión basado solo en el modelo PMBOK, sin embargo la buena práctica si está indicada por el PMI, pero como una extensión; el PMI en su libro Construction Extension to the PMBOK® Guide, orientado a la construcción,  confirma lo antes expuesto ya que incluye en su capítulo 15 : Project Financial Management , donde sugiere desarrollar cash flow, análisis de sensibilidad, provisiones para cambios en planificación financiera y desarrollar un PLAN FINANCIERO.
Como técnicas indica:

• Incluir en un(el) sistema contable todos los flujos del proyecto, basado en WBS.
• Programar auditorías  internas y externas al proyecto antes, durante y después del proyecto.
• Cash Flow Analisys:
• Análisis de valor ganado (que es actualmente el indicador utilizado)
• Reportes de la Salud financiera del proyecto y el efecto sobre los inversionistas. 
• Implementar un modelo comercial en el PMO

Conclusiones
La PMO debe crear nuevos PRODUCTOS TANGIBLES, comercialmente a la "VENTA" interna y externamente en las organizaciones, debe medirse y decidir también con indicadores financieros, debe establecer el COK de su “negocio” debe también evaluar VAN, VAUE , etc. . Y aunque el PMBOK del PMI no lo indique como base debemos hacerlo, el PMO debe salir a vender sus propios productos y auto sostenerse además de generar mayor rentabilidad, de otro modo solo es un área de "soporte" a la dirección.
Finalmente la observación general sería por qué el PMI no lo afirma tan claramente (lo de incluir finanzas), una posible respuesta es que lo que hemos aprendido hasta hoy confirma que el PMI (modelo Norteamericano) es eso un modelo para un entorno de mercados equilibrados, de estimaciones nominales, casi aritméticas. De mucha competencia donde la evaluación TIR puede ser aplicable y donde las planificaciones debido a un mercado garantizado es a realmente largo plazo. Nuestra situación es distinta, oportunidades por donde miremos, lo constante es el cambio al 100%, los grandes retos son el financiamiento y la muerte súbita de emprendimientos día a día por no tomar en cuenta las finanzas son muy evidentes. El PMI aporta mucho por emprendimientos en mano de obra, gestión de contratos, gestión logística y gestión legal todos estos conceptos en nuestros países se superan a veces más con liderazgo que con planificación. Lo inverso de Norteamérica.
En gestión de proyectos se habla de garantizar el proyecto con el costo limitado asignado, debemos incluir ahora localizar oportunidades financieras de modo que nos permita rentabilizar un proyecto durante su ejecución teniendo en cuenta el COK del inversionista y el VAN esperado día a día (a tiempo presente) nunca a tiempo pasado como fue hasta ahora.

​Mostramos algunos ejemplos de aplicación:

• Financieramente debemos tener en cuenta que: No es lo mismo el inicio del proyecto en distintas fechas o duraciones distintas, ya que a valor actual los resultados serán distintos.
• Todos los flujos de costos deben ser llevados a valor actual necesariamente.
• Actividades o recursos no realizados deben ser eliminados para efectos de análisis de rendimiento. Esto no es usual en los proyectos, por el contrario sirve para “justificar” costos mayores o no planeados. Ya que financieramente no son detectados durante la ejecución.

INNOVAXIONES | Tecnosfera 2014
​Dirección de proyectos ​

​El triángulo equilátero ha sido durante mucho tiempo un símbolo de equilibrio y paridad. En dirección de proyectos la triple restricción conocida entre el alcance, cronograma y costo hace hincapié en que el cambio o la falta de control en uno de los tres factores básicos afectará al menos uno de los otros factores, y se necesitarán decisiones orientadas a la acción para mantener el equilibrio y paridad entre los tres. 
 
En este artículo se amplía ese concepto no solo a nivel de dirección de proyectos, ahora cubrimos la gestión empresarial en su conjunto y definimos el triángulo como la planificación estratégica, análisis de negocios, y la gestión del programa/proyecto. El resultado es un modelo de gestión que permite la trazabilidad de la gestión de proyectos, de programas, de portafolios y de la estrategia, vinculando así las prestaciones tácticas a los resultados y beneficios a nivel de empresa. 
 
La importancia para el analista de negocios (BA) es triple. En primer lugar, comprender el contexto en la triple restricción empresarial donde BA se dimensiona tanto a largo como a corto plazo a través de proyectos. Esto mejora enormemente la identificación de soluciones óptimas basadas en el TCO (Total Cost Ownership - Costo total de la propiedad). En segundo lugar, la interdependencia de los tres elementos de restricción obliga al BA a ser proactivo en lugar de pasivo o reactivo respecto a la conexión de los objetivos generales con resultados específicos. Esto significa que el BA debe plantear temas difíciles o incluso complicados organizacionalmente hablando, como el por qué y cómo el proyecto o programa se ajusta a la estrategia de la organización. Y, en tercer lugar, la necesidad de claridad mutua en la organización y los niveles de decisión pone el BA en ángulo recto, en el frente como intérprete y comunicador clave para la organización. Ejecutivos, expertos en la materia, y todos los miembros de la organización tienen diferentes perspectivas y puntos de vista. BA es una posición única para comprender y mejorar la interacción exitosa entre estos actores y lograr la triple restricción complementaria y fuerte en lugar de suplementaria y débil

​La misión estratégica, visión, metas y objetivos de una organización definen el rumbo de todas las iniciativas en la organización. Misión aclara el propósito de la empresa - es decir, por qué existe. Visión define el nivel global de rendimiento y resultados que la organización se esfuerza por alcanzar; se establece la dirección y el cronograma de todas las nuevas actividades. Las metas destacan los niveles incrementales de mejora que son clave para el logro de la visión. Objetivos estructuran las metas en bloques medibles y discretos para medir el progreso que generan uno o más proyectos. En conjunto, estos elementos de análisis y planificación estratégica facilitan los siguientes elementos de toma de decisiones: 

• La interrelación de los entregables de los proyectos individuales y de los programas para los resultados a largo plazo y los beneficios de la organización;
• Priorización y clasificación de cada proyecto o programa candidato basado en la alineación con las metas y aporte a los objetivos;
• El desarrollo de un modelo de negocio con el análisis de coste-beneficio para cada iniciativa propuesta;
• La construcción de un plan de trabajo a largo plazo de cómo las capacidades de organización deben evolucionar a medida que los objetivos y metas se cumplan.

El cuarto punto, las capacidades de planificación, sirven como un excelente marco de referencia para el establecimiento de actividades de alto nivel de acción. También actúa como un tablero de instrumentos para medir el progreso de esas actividades. Como tal, ayuda a definir el contexto de todos los esfuerzos tácticos anticipados - es decir, los proyectos y programas. En el ejemplo mostrado en la Figura 1: Capacidades/Planificación, los responsables de la toma de decisiones pueden ver fácilmente el valor de la propuesta, el calendario y desafíos probables de alcanzar los objetivos principales: reducir costes y mejorar el rendimiento competitivo en el mercado.  a continuación, se planifican las actividades a nivel detallado, se realizan el control y seguimiento en la ejecución y se comparan los resultados con este punto de referencia base, el resultado es una mayor visibilidad y confianza en cuanto al alcance, los recursos y el verdadero éxito de la organización. 
 
El analista de negocios profesional (BA) que ha desarrollado las técnicas, las herramientas y las habilidades que se detallan en el BABOK ®: El Análisis empresarial deberá desempeñar un papel importante como facilitador para las actividades ejecutivas que conducen a la producción de una planificación fina de las capacidades empresariales. El BA realiza su función para impartir lógica y estructura, mientras que estimula la creatividad, que ayuda a los ejecutivos a transformar su visión en el alcance tangible respaldado por la realidad financiera de los cálculos de costo-beneficio. El BA también refuerza la trazabilidad y medición de cada objetivo empresarial y su relevancia con las metas, con énfasis en la definición de los indicadores que se utilizarán para confirmar el logro de dichos metas y objetivos.
 
Cuando es sólida la planificación a largo plazo y el análisis relacionado, el primer lado del triángulo está completo. Planificación Estratégica ocupa la parte superior debido a su amplio horizonte.

​El proceso de conversión del plan estratégico en elementos accionables comienza con el análisis de negocios (BA) - es decir, la definición, la refinación, la confirmación, y la priorización de necesidades y requerimientos que debe cumplir un proyecto o programa. Las actividades clave que participan en esta etapa se presentan a detalle en la Guía BABOK ® y es necesario su consideración y aplicación, independientemente de si la organización es comercial, sin fines de lucro, o de servicio público. 
 
Lamentablemente, los esfuerzos e inversiones requeridos para el análisis a fondo por adelantado a la planificación se consideran con demasiada frecuencia por los ejecutivos como opcionales. El afán de comenzar a trabajar con frecuencia se traduce en esfuerzos prematuros basadas en información insuficiente o inexacta. El resultado es muy común: reelaborar. Las consecuencias pueden incluir confusión o el escepticismo acerca de la visión estratégica, la asignación de los recursos inadecuados, no lograr los resultados y retrasos en el cronograma. Por el contrario, la búsqueda de análisis de negocio sólido se convierte en una póliza de seguro contra estos riesgos y demuestra que es extremadamente valiosa sobre el ciclo de vida de cada proyecto o programa que apoya la estrategia de la empresa.
 
Una de las primeras áreas de análisis que BA debe insistir es la evaluación de las partes interesadas y sus intereses ( BABOK ® Guía Capítulo 2: Planificación de empresas y Monitoreo Análisis). Tomarse el tiempo para evaluar formalmente las partes interesadas y sus intereses, mejora en gran medida la comunicación, asegurando que los influenciadores adecuados están involucrados en el momento adecuado de las necesidades de desarrollo. También juega un papel clave en la construcción del proceso de escalamiento y la ruta para resolver los problemas del proyecto que cruzan las limites organizacionales. En resumen, la evaluación de los grupos de interés y sus intereses es fundamental para la toma de decisiones oportunas y equilibradas sobre las prioridades, el alcance, cronograma, presupuesto, calidad y riesgo. 
 
Un buen punto de partida es tratar de medir el nivel de interés y el nivel de influencia que posee cada miembro clave del equipo de proyecto o programa. Asumir que no hay diferencias es a la vez ingenua e ineficiente. 
 
Un valioso siguiente paso es determinar el papel de cada actor. Es fundamental para la continuidad y la eficacia del proyecto saber si el interesado es un patrocinador con el control de los recursos y prioridades, un beneficiario cuyas necesidades son fundamentales para el alcance del proyecto, o una parte afectada que puede necesitar hacer algunos cambios en los procesos o tareas como un resultado del proyecto, pero que no puede ver un beneficio inmediato. 
 
Luego la clasificación de los interesados ​​en función de su compromiso con los requisitos optimiza la definición precisa del alcance de los proyectos y programas. En primer lugar, está el dueño del requerimiento, que controla las actividades afectadas por el proyecto; Se le asignan además los recursos del proyecto que ayude a articular las necesidades y la clasificación. Lo siguiente paso es el generador del requisito - un experto en la materia que ayuda a desarrollar los requisitos, con el conocimiento tanto del estado actual (como-es) y el estado futuro deseable (como-debe-ser). Por último, está el garante del requisito, cuya aprobación es necesaria sobre los requisitos finales debido a factores tales como las interdependencias con otras iniciativas.
 
La sustancia real de análisis de negocios es examinar todos los niveles de requisitos que definen cómo los resultados de los proyectos cumplirán verdaderamente como soporte de la estrategia:

• Requisitos de negocio: las mejoras especificas en el rendimiento a nivel de empresa que definen el estado futuro deseado (a-ser), y la brecha asociada entre este y el estado actual (como-es);
• Necesidades de los usuarios - las mejoras que los usuarios necesitan en los procesos de negocio y sistemas específicos para el cambio;
• Requisitos funcionales: las pautas de funcionamiento y características técnicas de los procesos o sistemas que soportan las necesidades de los usuarios y de negocios empresariales mejorados;
• Requisitos no funcionales: factores que mejoran el éxito y el valor de las prestaciones del proyecto a los usuarios;
• Requerimientos de transición: La cultura organizacional y otros aspectos para gestionar la transición al cambio.

Una desafortunada estrategia en el análisis de negocio es asumir que el estado actual está adecuadamente entendido o es irrelevante para la mejora del estado final deseado. El argumento es que la definición de lo que se va-a-ser y luego trazar una ruta para el logro es suficiente. Por desgracia, este enfoque agrega riesgo que pudo ser evitable en un proyecto o programa. Entender la situación actual es importante por varias razones:

• Confirma si existen procesos de negocio suficientes ya en el lugar para apoyar la capacidad completa de una nueva solución y sus herramientas asociadas. Tener y también conocer los procesos subyacentes pertinentes ayuda a prevenir la adquisición de una solución que podría ser errónea o infrautilizados, una vez aprobado.
• Determinar tanto el tipo y la magnitud del cambio que tendrá como resultado final. Esto a su vez pone de relieve los factores clave de preparación, tales como:
  • La cantidad de entrenamiento necesario;
  • La preparación cultural requerida para una transición sin inconvenientes y constante;
  • Una cuidadosa y correcta evaluación de las habilidades, en especial aquellos que necesitan ser adquiridos o aumentadas.
• Detectar los puntos débiles o deficiencias en los procesos y las herramientas actuales. Esto hace que sea más fácil de entender claramente, justificar, medir y confirmar las mejoras que serán entregadas por la nueva solución en comparación con el statu quo.
• Por lo que es más fácil y por lo tanto más eficiente para que los proveedores entienden nuestras necesidades, así como nuestra disposición para sus soluciones. En una situación de adquisición, esto es especialmente significativo para el tiempo de ejecución y la metodología (por ejemplo, tradicional vs iterativa).
• El fomento del pensamiento diferente. El análisis de negocios ofrece una oportunidad de oro para una mirada realmente fresca a lo que se hace en la actualidad y si es compatible con la dirección estratégica.
• Entender exactamente cómo una solución propuesta mejorará la situación existente en comparación con el costo de esa solución. Esto es esencial tanto para la selección de la solución como para dar prioridad a las fases de ejecución.

Una vez que apreciamos plenamente el cómo-es-ahora, el siguiente paso es analizar la brecha entre eso y lo que va-a-ser. Esta comparación ayuda a llevar al estado como-va-ser con más claridad y es una estrategia para disminuir riesgos y construir un alcance altamente eficiente.  
 
El análisis profesional de negocios puede parecer inicialmente que frenar el avance del proyecto mediante la adición de la complejidad y trabajo. Sin embargo, durante todo el ciclo de vida en realidad va a mejorar los resultados y el avance constante mediante la reducción de la necesidad de revisar los requisitos - porque habrán sido capturados por completo y con precisión la primera vez. Y si es necesario un proceso de adquisición de una solución externa, el análisis inicial sólida minimiza posteriores inversiones en tiempo y costo.
 
El segundo lado del triángulo se ha completado.

​La gestión profesional de proyectos transforma la visión, metas y objetivos en tareas específicas que entregan el mejorado como-va-ser prescrito por la estrategia de la empresa con el apoyo de análisis de negocio. Además, proporciona la estabilidad necesaria para implementar el cambio en medio de la incertidumbre y los conflictos de prioridades. Esto se hace mediante la aplicación de una comunicación clara, la colaboración, la lógica y la disciplina. 
 
Sorprendentemente, la gestión de proyectos con frecuencia se considera en gran medida una función administrativa - es decir, la creación de horarios, la organización de reuniones, completando las plantillas, el control de cambios, etc. Como resultado, a menudo es visto como un derecho vinculado de que cualquier persona puede realizar esta especialidad de manera adecuada. Esta percepción por desgracia puede convertirse en una profecía del caos que perpetúa la corrupción del alcance, el incumplimiento de plazos y presupuestos descontrolados debido a que la gestión de proyectos fue intentada por personal que carecen de los antecedentes, la formación, o las habilidades fundamentales necesarias para dirigir con eficacia una iniciativa compleja. Los gerentes de proyecto son como directores de orquesta, que comprenden tanto la música del compositor (ámbito de aplicación), así como cada músico y el instrumento (aptitudes de equipo y herramientas), y quien hábilmente puede sincronizar todas las piezas en una sola entidad armoniosa (productos finales). Este no es un papel para todo el mundo.
 
Figura 4: Gestión de proyectos en la empresa presenta el conjunto de proyectos como el puente entre la gestión del negocio y las operaciones. Los tres componentes principales que sirven al director del proyecto profesional en la construcción de este puente son el Charter (plan preliminar), documento de requisitos de negocio, y la declaración de trabajo (SOW) 
 
El Charter (plan preliminar) sirve como el certificado de nacimiento para el proyecto mediante la autorización de trabajo del proyecto y el gasto asociado de recursos en forma de tiempo, personal y fondos. El documento de requisitos de negocio aumenta el Charter con el análisis cuidadoso necesario para la definición del alcance claro y posterior gestión del cambio. La declaración de trabajo (SOW), algunas veces llamado documento del alcance, proporciona la orientación y control central para las tareas del proyecto y por lo general suministra la siguiente:

• Enfoque del proyecto, las tácticas, las prioridades, las etapas, los criterios de éxito, suposiciones y limitaciones,
• Clara definición de lo que es a la vez dentro y fuera de su alcance,
• Presupuesto del proyecto,
• Plan general o cronograma (normalmente una estructura de división del trabajo EDT y Gantt),
• Plan de gestión de la calidad y la métrica,
• Plan de gestión de riesgos y de registro,
• Políticas de extensión escalda,
• Plan de comunicación,
• Pautas de documentación,
• Estrategia de pruebas de entregables,
• Estrategia de capacitación, y
• Plan de adquisiciones, según el caso.

Es de suma importancia que el BA entienda a fondo estas facetas de la gestión de proyectos y entender como son provocados, analizados y validados
 

Fig 4

Cuando el profesional en gestión de proyectos y programas están en su rol, el tercer y último lado del triángulo está completa (Figura 5: Planificación Estratégica), y las principales limitaciones para el éxito de la empresa están interconectados y controlados. El grado en que cualquiera de los tres lados son deficientes afectará negativamente al menos uno de los otros lados.

El verdadero punto final de un proyecto exitoso es el inicio de operaciones de la empresa mejorada - es decir, el deseado estado como-va-a-ser definido en el plan estratégico. Ahí es donde la estrategia se convierte finalmente en realidad.

​Y esto se aplica si la metodología es la tradicional o ágil. En este último, la introducción sucesiva de funcionalidades en pequeños incrementos logra el mismo resultado agregado global una vez que todas las mejoras de cómo-va-a-ser se han completado. 

​Una deficiencia en cualquiera de las tres restricciones empresariales puede tener potencialmente el mismo impacto sin tener en cuenta el enfoque de la gestión de proyectos. La diferencia está en la recuperación: ¿Qué tan pronto se subsane el defecto afectará tanto el costo y retrabajo impuesta en el proyecto / programa. Con la metodología iterativa o cambio impulsado-, la capacidad de reconocer una deficiencia de restricción y luego recuperarse de ella es probable mayor, simplemente porque el progreso del proyecto se evalúa con tanta frecuencia - es decir, a través de reuniones standup diarias. Sin embargo, si la restricción deficiente se realiza y se dirigió suficientemente tarde en el enfoque iterativo, el resultado será esencialmente la misma que con la metodología plan de guiado o tradicional.
 
La triple restricción empresarial también establece el escenario para una eficiente y sensible gestión del portafolio de todas las iniciativas actuales y propuestas en toda la empresa. Cada proyecto puede ser evaluada respecto de los criterios de priorización (como el retorno de la inversión y el riesgo), la trazabilidad de los planes estratégicos y los requerimientos del negocio, y las interdependencias con otros proyectos (Figura 8: gestión de portafolios). El resultado es una clasificación para cada proyecto - que facilita la asignación de recursos humanos y financieros a todo nivel de organización.

el PMO
Uno de los vehículos más efectivos para comunicar, reforzar, y hacer cumplir la triple restricción empresarial es la Oficina de Gestión de Proyectos o centro de excelencia. Un PMO formal proporciona el liderazgo de conocimiento, impulso y continuidad tan esencial para el éxito sostenible a largo plazo en los proyectos. Está en una posición única para explicar la filosofía, la metodología, las normas, los procesos de construcción, y ofrecer las herramientas que influyen en la eficacia de como la gestión de proyectos impulsa la estrategia de la empresa.
 
El Plan del Proyecto ilustrado muestra cómo la PMO puede utilizar la triple restricción empresarial para construir un modelo para el ciclo de vida del proyecto. Aquí, todas las actividades coexisten en un marco integrado, desde su inicio hasta su aplicación, con funciones claramente definidas, entradas, salidas y cada paso del camino. Es un menú completo para mapear un camino práctico para el éxito de prácticamente cualquier iniciativa - que facilita en gran medida el papel y la perspectiva de un analista de negocios.
 
Pero PMO varían en su rol, la madurez, y el lugar dentro de la estructura de la empresa, todo lo cual afecta su capacidad para cuidar de la triple restricción empresarial. Una forma para equilibrar fácilmente sus puntos fuertes y débiles se ilustra en la Figura 9: Entorno de fortalezas y debilidades. La ejecución de este tipo de auto-examen genera un punto de referencia útil para la visualización de progreso hasta la fecha y para trazar futuros hitos de mejora. Por encima de todo, destaca claramente el papel que la paridad de análisis de negocios juega en el desarrollo total de la PMO. 

Un último aspecto que merece atención implica el tipo de experiencia y los conocimientos necesarios para gestionar la triple restricción empresarial. Si el PMO es el lugar óptimo, entonces el cuadro óptimo incluye profesionales de alto nivel con una trayectoria en la planificación estratégica, análisis de negocios, y / o gestión de proyectos. Estos deben ser los profesionales que tienen la formación adecuada, las habilidades y conocimiento de las normas y las mejores prácticas reconocidas. Los grados avanzados y certificación profesional son algunos de los criterios que justifican la consideración, pero la experiencia práctica y la capacidad para dirigir y guiar a los demás ocupan el lugar más alto.    

​En resumen
Sin una planificación estratégica sólida, y su interrelación en el análisis de negocio y gestión de proyectos se convierten en esfuerzos con direcciones no aportantes, y el éxito es difícil de alcanzar. Sin análisis de negocio, el logro de la estrategia de la empresa se vuelve incierto, y el riesgo de fracaso del proyecto aumenta. Sin gestión de proyectos maduros, la planificación estratégica y análisis de negocio se convierten en ejercicios académicos. Pero cuando se sincronizan los tres elementos de la triple restricción empresarial, la visión de la organización, las metas y objetivos tienen una muy alta probabilidad de ser alcanzados. 
 
Dentro de este contexto, el BA juega un papel fundamental en la articulación de los objetivos de la empresa para el equipo del proyecto y debe trabajar en estrecha colaboración con la PM para alinear los requisitos del proyecto con los objetivos y los beneficios que los promueven ( BABOK ® GuíaCapítulo 5: Análisis de Empresas) . Además, el BA define los requerimientos de transición para la organización y por lo tanto ayuda a la empresa a asegurar que el éxito del proyecto, su aporte se extiende más allá del período de aplicación para convertirse en parte de la excelencia operativa en curso (BABOK ® Guía Capítulo 7: Solución de Evaluación y Validación). 
 
 
 

Referencias: IIBA.org
INNOVAXIONES | Tecnosfera
Business Analysis
2017