Anexo 1: 
Proceso de implementación de la metodología de gestión de proyectos
Teníamos garantizados dos de las tres etapas del contrato, pero la tercera etapa era una opción para el cliente. Al comienzo del proyecto, no estaban seguros de si les gustaría implementar la metodología con nosotros o intentar hacerlo por su cuenta.
Queríamos ejecutar el proyecto correctamente y mostrarle al cliente cómo se puede liderar de manera efectiva un proyecto maduro. Entonces, por nuestra parte, comenzamos con un acta de constitución formal del proyecto y un análisis de las partes interesadas. Una parte muy importante de la preparación fue el análisis de riesgos. Sabíamos que si en algún punto del camino perdíamos el apoyo de los ejecutivos, el proyecto estaría en problemas. Otra cosa que nos quedó clara desde la fase de inicio de este proyecto fue que si decidían implementar la metodología sin nuestro apoyo, podrían perder la paciencia y no alcanzar sus objetivos.

Evaluación de madurez
El primer paso fue evaluar dónde estaban realmente en lo que respecta a las prácticas cotidianas de gestión de proyectos. Llevamos a cabo una serie de entrevistas con representantes de su entorno de gestión de proyectos, incluido el propietario de la organización (para garantizar su participación desde el principio), miembros del directorio, la alta gerencia y personas que actualmente desempeñó el papel de gerente de proyecto en la empresa.

Descubrimos que la organización no adoptó un enfoque estándar para la gestión de proyectos. Algunas personas cuestionaron la presencia de proyectos en la empresa. Los responsables de marketing y administración respondieron: “¿Qué proyectos? No tenemos ningún proyecto aquí. Todo lo que tenemos es trabajo que debe hacerse”. La gente regresaba a nosotros con todos los diferentes comentarios con respecto a nuestra cooperación potencial. Algunos estaban muy contentos, esperando una mejora del entorno del proyecto y deseosos de trabajar en un entorno predecible. Algunos estaban tomando esta oportunidad común como una amenaza. Querían mantener el statu quo y permanecer en las viejas aguas turbias con sus proyectos fuera del control de sus gerentes. Por lo tanto, también fue un desafío político involucrar a las partes interesadas más importantes y mantener sus mentes abiertas a lo que se avecinaba.

Nuestros hallazgos mostraron que no había un enfoque común de gestión de proyectos en la organización. Hubo una carga sustancial de trabajo que determinamos que eran proyectos, pero estos no eran proyectos formales y, por lo tanto, nadie los controlaba, el alcance se arrastraba y los plazos no estaban fijados. No había ningún conjunto de herramientas de gestión de proyectos común disponible. Algunas personas estaban usando herramientas como Microsoft Project y OpenProject, pero la organización no estaba impulsando esto como un estándar y no tenía un proceso de gestión de proyectos que esas herramientas pudieran abordar.

Presentamos estos hallazgos en un informe formal y una presentación resumida para la junta directiva. En esos documentos, destacamos las fortalezas de la práctica actual de gestión de proyectos de la empresa y áreas claramente definidas para mejorar. Como resultado de esta etapa, acordamos la hoja de ruta para seguir mejorando la función de gestión de proyectos.

Talleres PM
Desde las primeras fases del proyecto, queríamos sentir que estábamos trabajando con un grupo de personas que sabían de qué se trata la gestión de proyectos maduros. Así que decidimos comenzar con un taller que presenta el estado deseado de gestión de proyectos. La audiencia del taller estuvo compuesta por los principales actores de nuestro proyecto:

• Propietario de la organización y asesores
• CEO
• Junta Directiva
• Gerentes funcionales
• Los principales directores de proyectos

En total teníamos un grupo de 16 personas trabajando en un estado futuro de la gestión de proyectos. Estuvieron separados de sus escritorios durante dos días, concentrándose únicamente en la función de gestión de proyectos con un fuerte apoyo del propietario de la organización. Paso a paso, les presentamos las mejores prácticas en el inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre del proyecto. Cada uno de estos grupos de procesos fue presentado como un modelo de la Guía del PMBOK ® y luego comparado con la realidad de la organización. Realizamos un análisis de brechas grupales y luego elaboramos la estrategia de mejora en esas áreas.

Desarrollo de Metodología
Después de recopilar los requisitos durante el taller, regresamos a nuestra oficina y comenzamos un análisis de lo que habíamos encontrado. Dos consultores tardaron 10 días hábiles en preparar una versión preliminar de la metodología de gestión de proyectos, incluido un proceso y plantillas de documentación de respaldo. Sabíamos que solo podíamos usar la documentación de Microsoft Office y no había presupuesto para implementar ningún sistema de información de gestión de proyectos (PMIS) de inmediato. Esta también fue una de nuestras tácticas: en lugar de pasar de un entorno sin herramientas directamente a un PMIS, preferimos tomar las cosas con calma e intentar organizar un ciclo de vida de proyectos basado en herramientas simples de Microsoft Office.
La metodología incluyó dos procesos de gestión de proyectos:

• Proceso para proyectos estratégicos: mayor riesgo, presupuestos más altos, más complejos, a largo plazo, multifuncionales, que involucran a varios proveedores externos
• Proceso para proyectos de mejora: a corto plazo, de baja prioridad, de bajo riesgo, de bajo presupuesto, en su mayoría realizado por recursos internos
• Proceso para proyectos de cumplimiento legal: a corto plazo, de alta prioridad, de alto riesgo, de presupuesto aceptado, en su mayoría realizado por recursos externos.

Metodología 1.0 - Ajuste Fino
La metodología en versión 1.0 fue enviada para evaluación. El equipo de evaluación estaba formado por nuestros principales interesados, incluido el propietario de la organización, que se mantuvo activamente involucrado en el proceso. Este fue su primer acercamiento a la lectura y comprensión de todo el sistema, por lo que hubo muchas preguntas y se dedicó mucho tiempo al teléfono para lograr una comprensión común del proceso. Después de dos semanas y algunos ajustes, recibimos permiso para seguir adelante con la metodología.

Metodología 1.0 - Talleres de Simulación
Luego de obtener la aprobación inicial de la metodología, decidimos probarla en un taller de simulación, donde los representantes del cliente trabajaron en la implementación de la metodología en dos proyectos estratégicos que estaban por iniciar. Un grupo de 20 personas que representaban a las principales partes interesadas se reunieron en un centro de capacitación fuera de su oficina. Nuestro objetivo era intentar desplegar la metodología en dos proyectos reales que la organización estaba a punto de iniciar. Se suponía que en dos días íbamos a presentar los estatutos del proyecto, el análisis de las partes interesadas y un plan de gestión del proyecto para cada uno de esos proyectos.

La simulación dio a los participantes la oportunidad de hacer una planificación real basada en el nuevo proceso. La simulación de proyectos reales que estaban a punto de comenzar demostró ser efectiva. Garantizó una fuerte participación de los participantes y, lo que es más importante, permitió que dos equipos de proyecto salieran del taller con planes de gestión de proyectos que estaban casi listos para implementar.

Metodología 1.0 Aprobación
La evaluación del taller y la efectividad de la metodología en la planificación de un proyecto condujo a la aprobación formal de la metodología. Recibimos una aprobación formal de los resultados del patrocinador del proyecto. Entonces estuvimos listos para apoyar a nuestro cliente en la implementación de la metodología. Nos pidieron que esperáramos la llamada y estuviéramos listos para la siguiente etapa.

Implementación de la metodología
Luego de la presentación oficial de la metodología y sutiles refinamientos, los resultados fueron aprobados oficialmente y la metodología estuvo lista para su implementación. Pero entonces, como ocurre con casi todos los proyectos, llegó el momento del cambio. El cliente decidió implementar la metodología sin nuestro apoyo. Su oficina de estrategia y desarrollo constaba de tres personas, y estaban muy seguros de que podrían implementar la metodología por su cuenta.

Primer enfoque: lo haremos por nuestra cuenta
Una de las principales amenazas del proyecto se materializó. El principal interesado del proyecto, la persona que nos había contactado inicialmente tres meses antes, decidió no continuar con su contrato con la empresa. No se debió a los resultados de nuestro proyecto común. Como supimos más tarde, este movimiento había sido planeado durante meses y estaba relacionado con algunos asuntos personales de la parte interesada.

La situación era difícil: nuestro principal apoyo en la organización se mudaba y no había nadie para asumir su papel. Sabíamos que el cliente estaba en proceso de contratar un reemplazo, pero también sabíamos que esto podría tener un impacto negativo en nuestro proyecto. La nueva persona provenía de un entorno completamente diferente, no había estado involucrado en el diseño del proceso de la metodología de gestión de proyectos y no era un partidario natural de este cambio. Además, vendría a este nuevo entorno con la ambición de demostrar que tiene experiencia y que no necesita ningún apoyo para hacer que sus proyectos funcionen. Finalmente, no entendería la metodología desarrollada por la empresa, pero nunca lo diría abiertamente. Como descubrimos más tarde, no tenía ninguna experiencia con la gestión de proyectos maduros y estructurados.

Ven y mira lo que hicimos
Después de seis meses, la empresa se puso en contacto con nosotros y solicitó una auditoría rápida del proceso de implementación. No estaban contentos con los resultados de la implementación. Básicamente, las cosas no avanzaban y los resultados no eran los esperados. Nos tomó una semana revisar la organización, ver los documentos del proyecto, entrevistar a las personas (incluido el nuevo director de la oficina de estrategia y desarrollo) y elaborar el diagnóstico. Parecía que la mayoría de nuestros esfuerzos habían sido en vano. La metodología no se había implementado, la gente estaba cansada de intentarlo sin ningún apoyo interno y la junta directiva estaba presionando para obtener resultados.  
Presentamos nuestro diagnóstico a la junta directiva y nos preguntaron si estaríamos disponibles para ayudarlos en el proceso de implementación adecuado.

Segundo enfoque: ven y hazlo con nosotros
La presentación de los resultados de la auditoría no dejó dudas en la junta directiva. No estaban ni cerca de donde inicialmente querían estar en seis meses. Tuvimos que recopilar información nuevamente y preparar otro plan de implementación. El documento final se basó en el supuesto de que uno de nuestros consultores sería designado asesor de la junta directiva en el campo de la gestión de proyectos y reportaría directamente a ellos; esto fue para asegurar la autoridad formal requerida en el proceso de implementación. Adicionalmente, se le asignó un programa estratégico compuesto por 11 proyectos que generaron cambios importantes y esperados en la organización. Ambas partes decidieron comenzar a trabajar de inmediato.

Programa piloto
El programa que consta de 11 proyectos de diferentes tamaños fue elegido para ser un piloto real de la implementación de la metodología. Asignamos un gerente de programa subcontratado, cuya función era cumplir los objetivos del programa y probar la metodología de gestión de proyectos. Para asegurar un buen comienzo, elegimos un equipo de gestión de programas formado por personas involucradas en el proceso de desarrollo de la metodología de gestión de proyectos. El CEO inició personalmente el programa.
Para asegurar la participación de los directores de proyecto, implementamos un sistema de motivación. Una vez alcanzados los objetivos de nuestros proyectos, podrían solicitar beneficios económicos para ellos y sus equipos. En muchos casos, terminar proyectos a tiempo, dentro de los presupuestos y con el nivel de calidad solicitado requería horas extra, trabajar en casa y salir de la zona de confort a la que la gente estaba acostumbrada. Para muchos de ellos resultó ser útil y se convirtieron en defensores naturales de la nueva metodología. Llegamos a una situación de ganar-ganar cuando tanto la junta directiva estaba contenta con los resultados de los proyectos como las personas involucradas estaban contentas con el reconocimiento por su trabajo extra.

Apoyo a Proyectos Paralelos
También fue entonces cuando se dieron los pasos iniciales para crear una PMO (Project Management Office) . Nuestro rol era apoyar a un grupo de gerentes de proyecto para cumplir con los objetivos del programa, pero en paralelo se nos pidió que apoyáramos a otros gerentes de proyecto que estaban iniciando sus proyectos basados ​​en la metodología. Comenzó a surgir una cultura de apoyo mutuo y comunicación abierta. Las personas estaban abiertas a los cambios y motivadas para lograr los objetivos del proyecto.

Programa de entrenamiento
Simultáneamente, iniciamos un programa de capacitación para el grupo de 20 gerentes de proyecto de la empresa. Consistió en cuatro sesiones de dos días, presentando tanto la metodología de gestión de proyectos organizacionales como el PMBOK como estándar. En tres meses, construimos una base de habilidades no solo para implementar lo establecido en la forma de una metodología actual, sino también para mejorar los estándares en el futuro en beneficio de la empresa.

Mejora continua
Se evidencio, que esta metodologia, seria el inicio de formalizarla dentro d ela organizacion con un sistema, el sistema de gestion de proyectos y desde ahi el futuro se convierte en presente de modo sostenidamente.

Una consultoría de gestión de proyectos es una empresa de consultoría profesional con conocimientos y experiencia en el área especializada para ayudar a las organizaciones a mejorar su práctica de proyectos, programas y / o gestión de portafolios. Las áreas de estas empresas se centran ademas en el medio ambiente e incluyen el apoyo y el liderazgo necesarios que permite proyectos y programas que aceleren la puesta en práctica de la estrategia de una organización y el logro de los resultados del negocio. A lo largo de este documento, utilizaremos el término gestión de proyectos para representar a todas las disciplinas del proyecto, programa y gestión de portafolios , así como el entorno de apoyo.

Esta guía fue desarrollada para ayudar a las organizaciones en la selección de una empresa de consultoría de gestión de proyectos apropiados para sus necesidades específicas u objetivos de negocio.
¿Cómo seleccionar consultoría de gestión de proyectos ?

Cuándo se debe usar una consultoría de gestión?
Las organizaciones siguen creciendo en escala y alcance, teniendo cada vez más proyectos complejos, pero que no necesariamente han hecho el mismo avance en las prácticas de gestión de proyectos, procesos o metodologías de su organización. Por ejemplo, muchos continúan centrandose en proyectos individuales en detrimento de un programa o un portafolio de proyectos en su conjunto. La evaluación de las prácticas actuales de su organización con las mejores prácticas reconocidas por la industria le ayudará a identificar lagunas en su práctica de la gestión de proyectos donde un experto en la materia o consultor podría ayudarle a concentrarse en las oportunidades que impulsarán mejoras en el rendimiento de su negocio y los resultados.

El uso de una consultoría de gestión de proyectos le permite conocer una experiencia invaluable. Desde consultorías que trabajan con una amplia gama de organizaciones, que alientan a las organizaciones a explorar opciones desconocidas para la propia organización y luego ayudar a seleccionar la opción más prometedora para poner en práctica.

No dependa de consultorías para:
- Tomar decisiones por usted
- Evaluar sus recomendaciones para lo que funciona mejor para usted comprar productos específicos
- De nuevo, evaluar sus recomendaciones para lo que funciona mejor para usted

Las consultorias en general proporcionan soluciones únicas y personalizadas 

Preparación para utilizar una estructura organizativa de consultoría de gestión PROYECTOS
Paso 1: Definir lo que quiere hacer 
Paso 2: Seleccionar La firma 
Paso 3: Negociar términos y el contrato con la consultora 

¿Cómo seleccionar una consultoría de gestión de proyectos
Paso 1 Identificar sus objetivos y necesidades y el plan para satisfacer esas necesidades a través de una consultoría
Definición de objetivos y necesidades Antes de solicitar propuestas o calificaciones, o buscar activamente consultorías, determinar sus necesidades y objetivos específicos. Para ello, es necesario identificar los objetivos a corto y largo plazo de la organización y como proyecto, programa o consultorías de gestión de cartera que te pueden ayudar en la consecución de los objetivos corporativos. Desea proporcionar las potenciales empresas con el mayor detalle posible sobre su organización y sus estrategias y objetivos para que puedan desarrollar una propuesta precisa. En su caso, es posible que desee considerar la realización de una evaluación interna de las capacidades y los recursos de su organización en relación con su proyecto actual, los procesos de gestión de cartera de programas y / o. Una evaluación le permitirá entender por qué es necesario tomar en el apoyo externo ofrecido por una empresa de consultoría.

Para aclarar los objetivos de su organización, tenga en cuenta los siguientes pasos:
Determinar los objetivos generales, a largo plazo. Describa lo que quiere lograr ser abiertos sobre los factores o restricciones que pueden afectar el resultado y las cuestiones de interés Definir las regulaciones o circunstancias especiales que se aplican a su organización Esquema cómo su organización se beneficiará
Para una evaluación interna, tenga en cuenta los siguientes pasos:
Haga una lista de sus habilidades actuales Identificar las insuficiencias de conocimientos técnicos Determinar qué recursos están disponibles internos Determinar la cantidad de trabajo que puede lograr internamente y luego el trabajo una empresa de consultoría lograría

Aclarar las funciones y responsabilidades
La identificación de áreas de mejora Dependiendo de las necesidades que se han identificado, los cambios que usted busca se relacionan con un área de práctica específica de la gestión de proyectos como se define a continuación. Diferentes consultorías pueden tener diferentes niveles de experiencia en cada área. Eso es algo que debe tener en cuenta y discutir con ellos a medida que avanza el proceso de selección. Aquellas áreas de gestión de proyectos incluyen, pero no se limitan a:
Gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. 
Gestión de programas es la gestión centralizada de un programa coordinado para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa. Se trata de la Gestión de programas es la gestión centralizada de un programa coordinado para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa. Se trata de la alineación de múltiples proyectos para lograr los objetivos del programa y permite la optimización o integrado costo, cronograma y esfuerzo.

Gestión de la cartera es la gestión coordinada de los componentes de la cartera para lograr los objetivos específicos de la organización. Gestión de la cartera es la gestión coordinada de los componentes de la cartera para lograr los objetivos específicos de la organización.

Evaluar su necesidad de cambio de gestión Otra área en la que no habrá problemas que tendrá que hacer frente en el cumplimiento de los objetivos y las necesidades que ha identificado es la gestión del cambio. En la determinación de la importancia de esta área para que, a medida que definir sus necesidades y determinar las metas y los detalles del proyecto consultor, también se debe considerar el compromiso de su organización para cambiar sus procesos internos. Esto comienza con la alta dirección de la organización y su compromiso de apoyar la iniciativa de cambio. Determinar el grado de preparación de la organización es aceptar y adoptar los cambios recomendados por la consultora. Considerar si existen áreas de procesos u operaciones que no están abiertos a los cambios que se podrían proponer. Ser conscientes de que algunos resultados requerirán su personal para cambiar la forma en que hacen su trabajo o requerirán una formación adicional para aplicar correctamente los cambios.

¿Cómo seleccionar un proyecto de consultoría de gestión 
Paso 2 Seleccionará a la firma
Una vez que su organización ha definido sus necesidades, es necesario seguir un buen proceso de selección. Tenga en cuenta estos procedimientos:
Identificar un equipo de selección o subcomité Identificar quién tomará la decisión definitiva Establecer un proceso de toma de decisiones No se olvide de incluir un calendario para el proceso de selección Determinar el resultado deseado o entregables identificar y seleccionar los criterios de evaluación de las propuestas Identificar potenciales empresas de consultoría
Compilar una lista de las empresas interesadas y potenciales (Consulte el directorio de PMI Registered Programa Consultant en www.PMI.org/rcp.aspx) o empresas de uso que su organización sabe o ha trabajado con si se ajustan a los criterios de preparar una Solicitud de Información (RFI) para obtener información antes de escribir una Solicitud de Propuesta (RFP) Desarrollar un alcance detallado de trabajo y directrices para la presentación de la Solicitud de Propuestas Distribuir el RFI a las consultoras seleccionados con una fecha de vencimiento clara Utilizando los criterios de selección evaluar las respuestas a la solicitud Distribuir el PP a las empresas de consultoría finales 3-5 seleccionados con una fecha de vencimiento clara Una vez más utilizando los criterios del comité de selección y de selección, evaluación de las propuestas

Propósito de la Solicitud de Información (RFI):
Un RFI le permite obtener conocimiento de cómo consultorías que han abordado las evaluaciones del proceso de proyectos, programas y carteras similares se encargará de su solicitud. Esta información básica le ayudará a entender la profundidad de la experiencia de la consultoría en la planificación y ejecución de proyectos similares, y le dirá cómo podría ser nuevo o diferente de la forma en que nuestra limitada experiencia podría sugerir sus enfoques.
El RFI pide específicamente para informar de la actividad de una empresa potencial, miembros de su equipo, la experiencia y otras calificaciones que ayudarían a determinar si son adecuados para la tarea. La RFI se utiliza para reducir la lista potencial de las empresas al 3-5 que pueden avanzar en el proceso, así como proporcionar información valiosa para escribir una solicitud de propuesta. Una organización puede seleccionar una consultora ahora o optar por seguir adelante con el uso de una solicitud formal para el proceso de propuesta (RFP).

Propósito de la Solicitud de Propuesta (RFP):
Una RFP le ayuda a seleccionar el asesoramiento más adecuado para su proyecto. Una solicitud de propuesta debe proporcionar un proceso racional y justa para revisar todas las propuestas. Para las empresas potenciales, una solicitud de propuesta permite a los candidatos para proporcionar un enfoque detallado para el proyecto, en particular, posibilidades de trabajo, el presupuesto estimado y cuotas, es posible cronograma de hitos, y los términos y condiciones. En muchos casos una solicitud de propuesta se presenta a la organización, así como una propuesta por escrito en una reunión cara a cara. Muchas solicitudes de propuestas incluyen términos y condiciones del contrato.

Aquí están algunas sugerencias de cosas que puede hacer durante esta fase de planificación:
Identificar el equipo de selección:
individuos elegir que van a trabajar con los consultores de la empresa o ser afectados más por el resultado del proyecto Asegúrese de que el equipo representa una variedad de perspectivas o unidades de negocio dentro de su organización
Considere tener los colaboradores adecuados en el equipo de selección que podrían evaluar por separado las partes técnicas y financieras de las propuestas.

La creación de criterios de selección:
Cuando predeterminar los criterios de selección para su consulta, que le permite aplicar un método justo y consistente para medir propuestas. Muchas organizaciones utilizan criterios de selección para ayudarles a la selección de candidatos. Sus criterios de selección asegurarse de que utiliza los mismos estándares e imparciales a cada candidato y que conducen a una decisión más objetiva.
Es una buena idea utilizar sus criterios de selección y crear una matriz de puntuación, y luego anotar todas las respuestas contra la matriz. Debe incluir múltiples miembros del comité para llegar a un recuento objetivo de las puntuaciones. Es posible que desee separar la evaluación técnica de la evaluación del costo o el precio y determinar hasta qué punto la técnica contará y cuánto el costo / precio se considerarán para el total general.
Consideraciones para los criterios de selección incluyen: Número de respuestas pre-determinar un nivel de respuesta aceptable para el proyecto, de modo que si usted no recibe un número suficiente de respuestas, puede evaluar si continuar o redefinir su necesidad de obtener más propuestas.

Tipo de consultoría, busque los que tienen experiencia que se acerque a sus necesidades. El tamaño, el alcance geográfico, la longitud típica de compromiso cualificaciones profesionales, incluyendo: Amplitud y profundidad de la experiencia La familiaridad con su sector o tipo de competencia técnica del proyecto
Capacidad para desarrollar recomendaciones prácticas Capacidad de generar confianza y trabajar eficazmente con la administración y el personal Capacidad para gestionar una asignación y mantenerse al día y dentro del presupuesto credenciales de PMI y calificaciones para el personal que conducen al compromiso experiencia del pasado tenían compromisos de consultoría anteriores cumplir con los objetivos de los clientes? Se completaron de manera eficiente?
plan de trabajo propuesto su enfoque para satisfacer sus objetivos de su capacidad para incorporar la innovación a sus objetivos y necesidades particulares coste coste-marco en términos de ganancias; la oferta más baja no siempre puede ser la mejor. Usted está pagando por el pensamiento de nivel avanzado y que no debería ser barato.

La identificación de las potenciales empresas:
Utilizar el directorio Programa Consultor PMI Registered www.rcpdirectory.pmi.org Consulte con organizaciones similares a la suya para obtener recomendaciones o referencias directorios de miembros de escaneo y sitios web para organizaciones de gestión de proyectos profesional Coloque avisos públicos en las publicaciones comerciales o en los sitios web de comercio, tableros de mensajes y redes sociales los sitios de búsqueda de expertos en la materia en publicaciones comerciales que han servido como fuentes de artículos o columnistas de red en conferencias y convenciones de la industria; considerar las calificaciones de los presentadores y panelistas
Lo que debe buscar en las ofertas y propuestas: La comprensión de su problema Un análisis de cómo la empresa va a abordar el problema de una estimación del trabajo específico que llevará a cabo en su proyecto Su enfoque para resolver su problema o cumplir con sus objetivos detalles sobre los servicios exactamente lo que van a proporcionar
Un calendario que cubre el tiempo de la empresa, así como el tiempo necesario de su personal claros los detalles de todas las tasas, los gastos financieros y los acuerdos Los nombres, las experiencias y los CV de cualquier persona que va a trabajar en su equipo por las referencias de cesión correspondiente a su proyecto

Esté abierto a las preguntas de los consultores y de sondeo, pueden ayudar a mejorar la definición de su problema y clarificar sus objetivos para el proyecto. Sin embargo, si las preguntas están en relación con un RFI o y RFP, asegúrese de que usted proporciona las respuestas a todos los consultores que participan en el RFI o RFP para minimizar la posibilidad de una queja sobre su proceso y para asegurarse de obtener las mejores respuestas posibles .
Reduciendo el campo: Una vez que reciba un número aceptable de propuestas y se han evaluado las ofertas contra sus criterios de selección con su equipo de selección, reducir su lista de posibles consultores y un plan para conocer y entrevistar a ellos.
Considere la realización de entrevistas con dos a cuatro empresas candidatas. Una buena regla general es entrevistar a tres consultorías potenciales como entrevistas cuatro pueden ser contraproducentes y entrevistando a sólo dos pueden ser limitantes. Si o cuando haces entrevistas, asegúrese de hacer todas las empresas candidatas a las mismas preguntas para asegurarse de que está siendo justo y consistente. Lo mejor es no asumir que sabes lo que cualquier empresa responderá en base a su propuesta.
Proporcionar los candidatos con información de la organización apropiada para que puedan proporcionar muestras de su trabajo que se relacionan estrechamente con su organización y sus necesidades. Deje al menos una hora por cada entrevista y una lista de preguntas clave que se usan de manera habitual para cada entrevista. Por lo general es mejor no permitir que los candidatos sepan quién más está siendo entrevistado o para ver los otros candidatos, mientras que llega o sale.

Consideraciones durante la entrevista:
Perspectiva -Discutir sus necesidades. ¿Puede la empresa se relacionan con sus tareas y objetivos? No pedir soluciones específicas. Dejar que la cifra de Perspectiva -Discutir sus necesidades. ¿Puede la empresa se relacionan con sus tareas y objetivos? No pedir soluciones específicas. Dejar que la cifra de consultoría la mejor manera de cumplir con sus objetivos. conocimiento de la industria -La consultora debe tener familiaridad con la terminología y la jerga de la industria o sector específico. Esta es conocimiento de la industria -La consultora debe tener familiaridad con la terminología y la jerga de la industria o sector específico. Esta es una buena indicación de haber hecho su tarea o de la experiencia previa. Bidireccional discusión -La empresa debe resumir sus habilidades y usted debe presentar sus necesidades. Bidireccional discusión -La empresa debe resumir sus habilidades y usted debe presentar sus necesidades. Comunicación -Discutir experiencia o logros de la empresa. Son éstos explican de una manera significativa? La firma también debe ser capaz Comunicación -Discutir experiencia o logros de la empresa. Son éstos explican de una manera significativa? La firma también debe ser capaz de explicar una solución de un solo paso a la vez, de forma clara, fácil de entender el lenguaje.
Divulgar -La empresa puede preguntar acerca de otros candidatos que se está entrevistando y su autorización para proporcionar esta información. Compartir esta Divulgar -La empresa puede preguntar acerca de otros candidatos que se está entrevistando y su autorización para proporcionar esta información. Compartir esta información que podría beneficiarse, ya que permite a la empresa para satisfacer mejor sus necesidades o proporcionar una respuesta más centrada. Por supuesto, usted no está obligado a compartir esta información. Compatibilidad -Asegúrese de la empresa la filosofía, la misión, y la escala son compatibles con los suyos. Compatibilidad -Asegúrese de la empresa la filosofía, la misión, y la escala son compatibles con los suyos. referencias profesionales o cartera -La empresa debe ser capaz de presentar a usted una cartera de logros similares, así como dejar con referencias profesionales o cartera -La empresa debe ser capaz de presentar a usted una cartera de logros similares, así como dejar con una lista de referencias relevantes. A menudo, las referencias pueden proporcionar una excelente visión sobre la competencia de la consultoría. Pedir referencias para describir: El trabajo hecho por ellos por la empresa Si se ha terminado el tiempo y en el coste acordado (y si no, por qué) si estaban satisfechos con el rendimiento de la empresa, y si los problemas imprevistos se levantaron, y la forma en que se manejaron.

etapas de selección finales:
Actualizar las clasificaciones basadas en los resultados de la entrevista.
Seleccione la empresa. No informar a las empresas de pequeña lista de resultados de la selección hasta que las negociaciones se han completado con la firma ganadora

Paso 3 Negociar los términos y contrato con el CONSULTA
Que haya seleccionado su empresa. El paso final antes de que la tarea de mejorar el proyecto de su organización, el programa y los procesos de gestión lio portfo- comienza es poner todo en un contrato escrito. Al igual que con la etapa de selección, el procedimiento es similar a la negociación y firma un contrato con otros tipos de proveedores. La representación legal de ambas partes deben participar, como si los departamentos legales no son partes en las negociaciones, sus comentarios o las recomendaciones después de los hechos podría dar lugar a una reapertura de las negociaciones.

Discutir enfoque, el calendario y los recursos con la firma seleccionada:
Una relación exitosa se basa en estos fundamentos:
Mejor partido de las capacidades que necesita un acuerdo total sobre los objetivos de accesibilidad constante intercambio de información continua interacción completa
programa regular e informes de progreso comprensión clara de las responsabilidades contractuales La confianza mutua y respeto
Negociar los honorarios, términos y condiciones:
Un contrato detallado especificará: Ámbito de servicios Servicios Horario, incluyendo los hitos importantes de personal, funciones y responsabilidades de los términos de pago de consultoría
contingencias honorarios y gastos de reembolso El exceso de presupuesto cláusulas de terminación (Condiciones de cancelación y de confidencialidad)
Asegúrese de considerar: El método de la Capacidad de facturación para cumplir con su horario Definición de productos de trabajo de su personal Compromiso
Últimos pasos: Someter el contrato a sus departamentos legales y / o de cumplimiento por su opinión Hacer los ajustes necesarios por los comentarios del revisor firmar el contrato
Ahora estará listo para comenzar a trabajar con la consultora de proyectos para mejorar los procesos, programas y carteras de su organización y trabajar hacia un mayor éxito comercial. Asegúrese de centrarse en mantener el esfuerzo en curso y dentro del presupuesto y pedir informes escritos regulares y documentación.
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Siguiendo los pasos descritos aquí en la selección de la empresa de consultoría adecuada para su organización, no sólo va a lograr los resultados deseados, pero se puede construir una fuerte relación comercial, gratificante y duradera.

Fuente: PMI.org

Mostramos un análisis de resultados de los “PMOs" en organizaciones latinoamericanas , donde los directivos-sponsors aún ven "borroso" el valor que puede generar un PMO, algo está andando mal y estamos totalmente de acuerdo para algunas organizaciones tipicas en nuestra región . He aquí los resultados:

La PMO no debe ser considerado como un una área funcional con todas las responsabilidades ejecutivas que ese emprendimiento requiere y sus gastos deben ser equilibrados con los ingresos que esta genere, no debe “colgarse” de sus clientes (áreas operativas), se requiere gerentes de proyecto que se atrevan a asumir esos riesgos y responsabilidades, que aporten y asuman acciones operativas para su autosostenimiento financiero; Como requisito deben haber logrado no un PMP (que es importante para el área interna, externamente son los resultados los que importan) como bandera académica, sino un largo recorrido de éxitos y fracasos que hayan de manera comprobada demostrado que lograron cambiar organizaciones mediante nuevos productos, servicios o resultados UNICOS, no están para mejorar las cosas (eso es operaciones), sino para generar NUEVOS resultados, deben ser un equipo que genera y hace generar mayor rentabilidad de modo autosostenible, de otro modo su implementación se inicia como muchas expectativas y el interés empieza a degradarse debido a que con el afán de sobrevivir al gasto que representa intenta "convencer" a los demás de algo que claramente los involucrados detectan que no dominan y peor aun cuando se intenta ignorar o "corregir" las buenas practicas existentes, con el pretexto de alinearlas a las buenas practicas mundiales, recordemos que la base para los proyectos son las OPERACIONES , consideramos que el peor error que se está cometiendo en las organizaciones actualmente es iniciar su implementación convirtiendo la organización en una "escuela del PMI" y un "Centro de documentación" donde todos deben estudiar, saber, aplicar, certificar , completar formularios, entre otros. Un modelo que solo son buenas practicas, cual es el nuestro? ., Se está desacelerando la operación, se necesita acción.

El PMI (Instituto de gestión de proyectos) es una institución que tiene una cobertura mundial y de gran aceptación en los profesionales de gestión de proyectos y una gran percepción en los inversionistas de ser una forma de “garantizar” sus inversiones en proyectos.
Sin embargo nuestra experiencia : (desde el año 2004 gestionando proyectos basados en el PMI y otros prácticas) son solo enfocados en la gestión de la ejecución del proyecto (llámese inicio, planificación, ejecución, control y cierre) en términos de planificación de lo que ya aceptado como viable, sin embargo debido a la variabilidad cada vez mayor, proyectos viables de pronto terminan suspendidos por “temas financieros” o proyectos críticos financieramente, de pronto terminan no siéndolo convirtiéndose en proyectos “por inercia” mientras que pudieron en ese caso ser incluidos en un portafolio, por lo que debemos incluir cuanto antes también la gestión de la viabilidad financiera que aunque en las nueva edicion del PMBOK  tiene mas detalle, aun necesita mayor desarrollo.

Las propuestas que tuvieron mayor impacto fueron: Crear con el aporte de la operación y el soporte del PMO dos entregables :

1.- Insertar un nuevo o mejor valor "nutricional" a las organizaciones mediante la potenciación de la gestión de proyectos actual y nuevos conocimientos en Gestión de proyectos basados en PMI que se han logrado incorporar al actual para localizar y/o aprovechar las actuales o nuevas oportunidades, pero alineando los objetivos estrategicos de las organizaciones con los planes de proyecto e incorporar en la contabilidad y finanzas los resultados tangibles del PMO.

2. - Crear una Sistema de gestión de proyectos corporativo (que garantice lo anterior) mediante:

• Politicas
• Metodologías,
• Integración de recursos (personas)
• Infraestructura,
• Mantenimiento y soporte,
• Alineación con el negocio
• Presupuesto

Lo antes expuesto se basa en la gestión basado solo en el modelo PMBOK, sin embargo la buena práctica si está indicada por el PMI, pero como una extensión; el PMI en su libro Construction Extension to the PMBOK® Guide, orientado a la construcción,  confirma lo antes expuesto ya que incluye en su capítulo 15 : Project Financial Management , donde sugiere desarrollar cash flow, análisis de sensibilidad, provisiones para cambios en planificación financiera y desarrollar un PLAN FINANCIERO.
Como técnicas indica:

• Incluir en un(el) sistema contable todos los flujos del proyecto, basado en WBS.
• Programar auditorías  internas y externas al proyecto antes, durante y después del proyecto.
• Cash Flow Analisys:
• Análisis de valor ganado (que es actualmente el indicador utilizado)
• Reportes de la Salud financiera del proyecto y el efecto sobre los inversionistas. 
• Implementar un modelo comercial en el PMO

Conclusiones
La PMO debe crear nuevos PRODUCTOS TANGIBLES, comercialmente a la "VENTA" interna y externamente en las organizaciones, debe medirse y decidir también con indicadores financieros, debe establecer el COK de su “negocio” debe también evaluar VAN, VAUE , etc. . Y aunque el PMBOK del PMI no lo indique como base debemos hacerlo, el PMO debe salir a vender sus propios productos y auto sostenerse además de generar mayor rentabilidad, de otro modo solo es un área de "soporte" a la dirección.
Finalmente la observación general sería por qué el PMI no lo afirma tan claramente (lo de incluir finanzas), una posible respuesta es que lo que hemos aprendido hasta hoy confirma que el PMI (modelo Norteamericano) es eso un modelo para un entorno de mercados equilibrados, de estimaciones nominales, casi aritméticas. De mucha competencia donde la evaluación TIR puede ser aplicable y donde las planificaciones debido a un mercado garantizado es a realmente largo plazo. Nuestra situación es distinta, oportunidades por donde miremos, lo constante es el cambio al 100%, los grandes retos son el financiamiento y la muerte súbita de emprendimientos día a día por no tomar en cuenta las finanzas son muy evidentes. El PMI aporta mucho por emprendimientos en mano de obra, gestión de contratos, gestión logística y gestión legal todos estos conceptos en nuestros países se superan a veces más con liderazgo que con planificación. Lo inverso de Norteamérica.
En gestión de proyectos se habla de garantizar el proyecto con el costo limitado asignado, debemos incluir ahora localizar oportunidades financieras de modo que nos permita rentabilizar un proyecto durante su ejecución teniendo en cuenta el COK del inversionista y el VAN esperado día a día (a tiempo presente) nunca a tiempo pasado como fue hasta ahora.

​Mostramos algunos ejemplos de aplicación:

• Financieramente debemos tener en cuenta que: No es lo mismo el inicio del proyecto en distintas fechas o duraciones distintas, ya que a valor actual los resultados serán distintos.
• Todos los flujos de costos deben ser llevados a valor actual necesariamente.
• Actividades o recursos no realizados deben ser eliminados para efectos de análisis de rendimiento. Esto no es usual en los proyectos, por el contrario sirve para “justificar” costos mayores o no planeados. Ya que financieramente no son detectados durante la ejecución.

INNOVAXIONES | Tecnosfera 2014
​Dirección de proyectos ​

​El triángulo equilátero ha sido durante mucho tiempo un símbolo de equilibrio y paridad. En dirección de proyectos la triple restricción conocida entre el alcance, cronograma y costo hace hincapié en que el cambio o la falta de control en uno de los tres factores básicos afectará al menos uno de los otros factores, y se necesitarán decisiones orientadas a la acción para mantener el equilibrio y paridad entre los tres. 
 
En este artículo se amplía ese concepto no solo a nivel de dirección de proyectos, ahora cubrimos la gestión empresarial en su conjunto y definimos el triángulo como la planificación estratégica, análisis de negocios, y la gestión del programa/proyecto. El resultado es un modelo de gestión que permite la trazabilidad de la gestión de proyectos, de programas, de portafolios y de la estrategia, vinculando así las prestaciones tácticas a los resultados y beneficios a nivel de empresa. 
 
La importancia para el analista de negocios (BA) es triple. En primer lugar, comprender el contexto en la triple restricción empresarial donde BA se dimensiona tanto a largo como a corto plazo a través de proyectos. Esto mejora enormemente la identificación de soluciones óptimas basadas en el TCO (Total Cost Ownership - Costo total de la propiedad). En segundo lugar, la interdependencia de los tres elementos de restricción obliga al BA a ser proactivo en lugar de pasivo o reactivo respecto a la conexión de los objetivos generales con resultados específicos. Esto significa que el BA debe plantear temas difíciles o incluso complicados organizacionalmente hablando, como el por qué y cómo el proyecto o programa se ajusta a la estrategia de la organización. Y, en tercer lugar, la necesidad de claridad mutua en la organización y los niveles de decisión pone el BA en ángulo recto, en el frente como intérprete y comunicador clave para la organización. Ejecutivos, expertos en la materia, y todos los miembros de la organización tienen diferentes perspectivas y puntos de vista. BA es una posición única para comprender y mejorar la interacción exitosa entre estos actores y lograr la triple restricción complementaria y fuerte en lugar de suplementaria y débil

​La misión estratégica, visión, metas y objetivos de una organización definen el rumbo de todas las iniciativas en la organización. Misión aclara el propósito de la empresa - es decir, por qué existe. Visión define el nivel global de rendimiento y resultados que la organización se esfuerza por alcanzar; se establece la dirección y el cronograma de todas las nuevas actividades. Las metas destacan los niveles incrementales de mejora que son clave para el logro de la visión. Objetivos estructuran las metas en bloques medibles y discretos para medir el progreso que generan uno o más proyectos. En conjunto, estos elementos de análisis y planificación estratégica facilitan los siguientes elementos de toma de decisiones: 

• La interrelación de los entregables de los proyectos individuales y de los programas para los resultados a largo plazo y los beneficios de la organización;
• Priorización y clasificación de cada proyecto o programa candidato basado en la alineación con las metas y aporte a los objetivos;
• El desarrollo de un modelo de negocio con el análisis de coste-beneficio para cada iniciativa propuesta;
• La construcción de un plan de trabajo a largo plazo de cómo las capacidades de organización deben evolucionar a medida que los objetivos y metas se cumplan.

El cuarto punto, las capacidades de planificación, sirven como un excelente marco de referencia para el establecimiento de actividades de alto nivel de acción. También actúa como un tablero de instrumentos para medir el progreso de esas actividades. Como tal, ayuda a definir el contexto de todos los esfuerzos tácticos anticipados - es decir, los proyectos y programas. En el ejemplo mostrado en la Figura 1: Capacidades/Planificación, los responsables de la toma de decisiones pueden ver fácilmente el valor de la propuesta, el calendario y desafíos probables de alcanzar los objetivos principales: reducir costes y mejorar el rendimiento competitivo en el mercado.  a continuación, se planifican las actividades a nivel detallado, se realizan el control y seguimiento en la ejecución y se comparan los resultados con este punto de referencia base, el resultado es una mayor visibilidad y confianza en cuanto al alcance, los recursos y el verdadero éxito de la organización. 
 
El analista de negocios profesional (BA) que ha desarrollado las técnicas, las herramientas y las habilidades que se detallan en el BABOK ®: El Análisis empresarial deberá desempeñar un papel importante como facilitador para las actividades ejecutivas que conducen a la producción de una planificación fina de las capacidades empresariales. El BA realiza su función para impartir lógica y estructura, mientras que estimula la creatividad, que ayuda a los ejecutivos a transformar su visión en el alcance tangible respaldado por la realidad financiera de los cálculos de costo-beneficio. El BA también refuerza la trazabilidad y medición de cada objetivo empresarial y su relevancia con las metas, con énfasis en la definición de los indicadores que se utilizarán para confirmar el logro de dichos metas y objetivos.
 
Cuando es sólida la planificación a largo plazo y el análisis relacionado, el primer lado del triángulo está completo. Planificación Estratégica ocupa la parte superior debido a su amplio horizonte.

​El proceso de conversión del plan estratégico en elementos accionables comienza con el análisis de negocios (BA) - es decir, la definición, la refinación, la confirmación, y la priorización de necesidades y requerimientos que debe cumplir un proyecto o programa. Las actividades clave que participan en esta etapa se presentan a detalle en la Guía BABOK ® y es necesario su consideración y aplicación, independientemente de si la organización es comercial, sin fines de lucro, o de servicio público. 
 
Lamentablemente, los esfuerzos e inversiones requeridos para el análisis a fondo por adelantado a la planificación se consideran con demasiada frecuencia por los ejecutivos como opcionales. El afán de comenzar a trabajar con frecuencia se traduce en esfuerzos prematuros basadas en información insuficiente o inexacta. El resultado es muy común: reelaborar. Las consecuencias pueden incluir confusión o el escepticismo acerca de la visión estratégica, la asignación de los recursos inadecuados, no lograr los resultados y retrasos en el cronograma. Por el contrario, la búsqueda de análisis de negocio sólido se convierte en una póliza de seguro contra estos riesgos y demuestra que es extremadamente valiosa sobre el ciclo de vida de cada proyecto o programa que apoya la estrategia de la empresa.
 
Una de las primeras áreas de análisis que BA debe insistir es la evaluación de las partes interesadas y sus intereses ( BABOK ® Guía Capítulo 2: Planificación de empresas y Monitoreo Análisis). Tomarse el tiempo para evaluar formalmente las partes interesadas y sus intereses, mejora en gran medida la comunicación, asegurando que los influenciadores adecuados están involucrados en el momento adecuado de las necesidades de desarrollo. También juega un papel clave en la construcción del proceso de escalamiento y la ruta para resolver los problemas del proyecto que cruzan las limites organizacionales. En resumen, la evaluación de los grupos de interés y sus intereses es fundamental para la toma de decisiones oportunas y equilibradas sobre las prioridades, el alcance, cronograma, presupuesto, calidad y riesgo. 
 
Un buen punto de partida es tratar de medir el nivel de interés y el nivel de influencia que posee cada miembro clave del equipo de proyecto o programa. Asumir que no hay diferencias es a la vez ingenua e ineficiente. 
 
Un valioso siguiente paso es determinar el papel de cada actor. Es fundamental para la continuidad y la eficacia del proyecto saber si el interesado es un patrocinador con el control de los recursos y prioridades, un beneficiario cuyas necesidades son fundamentales para el alcance del proyecto, o una parte afectada que puede necesitar hacer algunos cambios en los procesos o tareas como un resultado del proyecto, pero que no puede ver un beneficio inmediato. 
 
Luego la clasificación de los interesados ​​en función de su compromiso con los requisitos optimiza la definición precisa del alcance de los proyectos y programas. En primer lugar, está el dueño del requerimiento, que controla las actividades afectadas por el proyecto; Se le asignan además los recursos del proyecto que ayude a articular las necesidades y la clasificación. Lo siguiente paso es el generador del requisito - un experto en la materia que ayuda a desarrollar los requisitos, con el conocimiento tanto del estado actual (como-es) y el estado futuro deseable (como-debe-ser). Por último, está el garante del requisito, cuya aprobación es necesaria sobre los requisitos finales debido a factores tales como las interdependencias con otras iniciativas.
 
La sustancia real de análisis de negocios es examinar todos los niveles de requisitos que definen cómo los resultados de los proyectos cumplirán verdaderamente como soporte de la estrategia:

• Requisitos de negocio: las mejoras especificas en el rendimiento a nivel de empresa que definen el estado futuro deseado (a-ser), y la brecha asociada entre este y el estado actual (como-es);
• Necesidades de los usuarios - las mejoras que los usuarios necesitan en los procesos de negocio y sistemas específicos para el cambio;
• Requisitos funcionales: las pautas de funcionamiento y características técnicas de los procesos o sistemas que soportan las necesidades de los usuarios y de negocios empresariales mejorados;
• Requisitos no funcionales: factores que mejoran el éxito y el valor de las prestaciones del proyecto a los usuarios;
• Requerimientos de transición: La cultura organizacional y otros aspectos para gestionar la transición al cambio.

Una desafortunada estrategia en el análisis de negocio es asumir que el estado actual está adecuadamente entendido o es irrelevante para la mejora del estado final deseado. El argumento es que la definición de lo que se va-a-ser y luego trazar una ruta para el logro es suficiente. Por desgracia, este enfoque agrega riesgo que pudo ser evitable en un proyecto o programa. Entender la situación actual es importante por varias razones:

• Confirma si existen procesos de negocio suficientes ya en el lugar para apoyar la capacidad completa de una nueva solución y sus herramientas asociadas. Tener y también conocer los procesos subyacentes pertinentes ayuda a prevenir la adquisición de una solución que podría ser errónea o infrautilizados, una vez aprobado.
• Determinar tanto el tipo y la magnitud del cambio que tendrá como resultado final. Esto a su vez pone de relieve los factores clave de preparación, tales como:
  • La cantidad de entrenamiento necesario;
  • La preparación cultural requerida para una transición sin inconvenientes y constante;
  • Una cuidadosa y correcta evaluación de las habilidades, en especial aquellos que necesitan ser adquiridos o aumentadas.
• Detectar los puntos débiles o deficiencias en los procesos y las herramientas actuales. Esto hace que sea más fácil de entender claramente, justificar, medir y confirmar las mejoras que serán entregadas por la nueva solución en comparación con el statu quo.
• Por lo que es más fácil y por lo tanto más eficiente para que los proveedores entienden nuestras necesidades, así como nuestra disposición para sus soluciones. En una situación de adquisición, esto es especialmente significativo para el tiempo de ejecución y la metodología (por ejemplo, tradicional vs iterativa).
• El fomento del pensamiento diferente. El análisis de negocios ofrece una oportunidad de oro para una mirada realmente fresca a lo que se hace en la actualidad y si es compatible con la dirección estratégica.
• Entender exactamente cómo una solución propuesta mejorará la situación existente en comparación con el costo de esa solución. Esto es esencial tanto para la selección de la solución como para dar prioridad a las fases de ejecución.

Una vez que apreciamos plenamente el cómo-es-ahora, el siguiente paso es analizar la brecha entre eso y lo que va-a-ser. Esta comparación ayuda a llevar al estado como-va-ser con más claridad y es una estrategia para disminuir riesgos y construir un alcance altamente eficiente.  
 
El análisis profesional de negocios puede parecer inicialmente que frenar el avance del proyecto mediante la adición de la complejidad y trabajo. Sin embargo, durante todo el ciclo de vida en realidad va a mejorar los resultados y el avance constante mediante la reducción de la necesidad de revisar los requisitos - porque habrán sido capturados por completo y con precisión la primera vez. Y si es necesario un proceso de adquisición de una solución externa, el análisis inicial sólida minimiza posteriores inversiones en tiempo y costo.
 
El segundo lado del triángulo se ha completado.

​La gestión profesional de proyectos transforma la visión, metas y objetivos en tareas específicas que entregan el mejorado como-va-ser prescrito por la estrategia de la empresa con el apoyo de análisis de negocio. Además, proporciona la estabilidad necesaria para implementar el cambio en medio de la incertidumbre y los conflictos de prioridades. Esto se hace mediante la aplicación de una comunicación clara, la colaboración, la lógica y la disciplina. 
 
Sorprendentemente, la gestión de proyectos con frecuencia se considera en gran medida una función administrativa - es decir, la creación de horarios, la organización de reuniones, completando las plantillas, el control de cambios, etc. Como resultado, a menudo es visto como un derecho vinculado de que cualquier persona puede realizar esta especialidad de manera adecuada. Esta percepción por desgracia puede convertirse en una profecía del caos que perpetúa la corrupción del alcance, el incumplimiento de plazos y presupuestos descontrolados debido a que la gestión de proyectos fue intentada por personal que carecen de los antecedentes, la formación, o las habilidades fundamentales necesarias para dirigir con eficacia una iniciativa compleja. Los gerentes de proyecto son como directores de orquesta, que comprenden tanto la música del compositor (ámbito de aplicación), así como cada músico y el instrumento (aptitudes de equipo y herramientas), y quien hábilmente puede sincronizar todas las piezas en una sola entidad armoniosa (productos finales). Este no es un papel para todo el mundo.
 
Figura 4: Gestión de proyectos en la empresa presenta el conjunto de proyectos como el puente entre la gestión del negocio y las operaciones. Los tres componentes principales que sirven al director del proyecto profesional en la construcción de este puente son el Charter (plan preliminar), documento de requisitos de negocio, y la declaración de trabajo (SOW) 
 
El Charter (plan preliminar) sirve como el certificado de nacimiento para el proyecto mediante la autorización de trabajo del proyecto y el gasto asociado de recursos en forma de tiempo, personal y fondos. El documento de requisitos de negocio aumenta el Charter con el análisis cuidadoso necesario para la definición del alcance claro y posterior gestión del cambio. La declaración de trabajo (SOW), algunas veces llamado documento del alcance, proporciona la orientación y control central para las tareas del proyecto y por lo general suministra la siguiente:

• Enfoque del proyecto, las tácticas, las prioridades, las etapas, los criterios de éxito, suposiciones y limitaciones,
• Clara definición de lo que es a la vez dentro y fuera de su alcance,
• Presupuesto del proyecto,
• Plan general o cronograma (normalmente una estructura de división del trabajo EDT y Gantt),
• Plan de gestión de la calidad y la métrica,
• Plan de gestión de riesgos y de registro,
• Políticas de extensión escalda,
• Plan de comunicación,
• Pautas de documentación,
• Estrategia de pruebas de entregables,
• Estrategia de capacitación, y
• Plan de adquisiciones, según el caso.

Es de suma importancia que el BA entienda a fondo estas facetas de la gestión de proyectos y entender como son provocados, analizados y validados
 

Fig 4

Cuando el profesional en gestión de proyectos y programas están en su rol, el tercer y último lado del triángulo está completa (Figura 5: Planificación Estratégica), y las principales limitaciones para el éxito de la empresa están interconectados y controlados. El grado en que cualquiera de los tres lados son deficientes afectará negativamente al menos uno de los otros lados.

El verdadero punto final de un proyecto exitoso es el inicio de operaciones de la empresa mejorada - es decir, el deseado estado como-va-a-ser definido en el plan estratégico. Ahí es donde la estrategia se convierte finalmente en realidad.

​Y esto se aplica si la metodología es la tradicional o ágil. En este último, la introducción sucesiva de funcionalidades en pequeños incrementos logra el mismo resultado agregado global una vez que todas las mejoras de cómo-va-a-ser se han completado. 

​Una deficiencia en cualquiera de las tres restricciones empresariales puede tener potencialmente el mismo impacto sin tener en cuenta el enfoque de la gestión de proyectos. La diferencia está en la recuperación: ¿Qué tan pronto se subsane el defecto afectará tanto el costo y retrabajo impuesta en el proyecto / programa. Con la metodología iterativa o cambio impulsado-, la capacidad de reconocer una deficiencia de restricción y luego recuperarse de ella es probable mayor, simplemente porque el progreso del proyecto se evalúa con tanta frecuencia - es decir, a través de reuniones standup diarias. Sin embargo, si la restricción deficiente se realiza y se dirigió suficientemente tarde en el enfoque iterativo, el resultado será esencialmente la misma que con la metodología plan de guiado o tradicional.
 
La triple restricción empresarial también establece el escenario para una eficiente y sensible gestión del portafolio de todas las iniciativas actuales y propuestas en toda la empresa. Cada proyecto puede ser evaluada respecto de los criterios de priorización (como el retorno de la inversión y el riesgo), la trazabilidad de los planes estratégicos y los requerimientos del negocio, y las interdependencias con otros proyectos (Figura 8: gestión de portafolios). El resultado es una clasificación para cada proyecto - que facilita la asignación de recursos humanos y financieros a todo nivel de organización.

el PMO
Uno de los vehículos más efectivos para comunicar, reforzar, y hacer cumplir la triple restricción empresarial es la Oficina de Gestión de Proyectos o centro de excelencia. Un PMO formal proporciona el liderazgo de conocimiento, impulso y continuidad tan esencial para el éxito sostenible a largo plazo en los proyectos. Está en una posición única para explicar la filosofía, la metodología, las normas, los procesos de construcción, y ofrecer las herramientas que influyen en la eficacia de como la gestión de proyectos impulsa la estrategia de la empresa.
 
El Plan del Proyecto ilustrado muestra cómo la PMO puede utilizar la triple restricción empresarial para construir un modelo para el ciclo de vida del proyecto. Aquí, todas las actividades coexisten en un marco integrado, desde su inicio hasta su aplicación, con funciones claramente definidas, entradas, salidas y cada paso del camino. Es un menú completo para mapear un camino práctico para el éxito de prácticamente cualquier iniciativa - que facilita en gran medida el papel y la perspectiva de un analista de negocios.
 
Pero PMO varían en su rol, la madurez, y el lugar dentro de la estructura de la empresa, todo lo cual afecta su capacidad para cuidar de la triple restricción empresarial. Una forma para equilibrar fácilmente sus puntos fuertes y débiles se ilustra en la Figura 9: Entorno de fortalezas y debilidades. La ejecución de este tipo de auto-examen genera un punto de referencia útil para la visualización de progreso hasta la fecha y para trazar futuros hitos de mejora. Por encima de todo, destaca claramente el papel que la paridad de análisis de negocios juega en el desarrollo total de la PMO. 

Un último aspecto que merece atención implica el tipo de experiencia y los conocimientos necesarios para gestionar la triple restricción empresarial. Si el PMO es el lugar óptimo, entonces el cuadro óptimo incluye profesionales de alto nivel con una trayectoria en la planificación estratégica, análisis de negocios, y / o gestión de proyectos. Estos deben ser los profesionales que tienen la formación adecuada, las habilidades y conocimiento de las normas y las mejores prácticas reconocidas. Los grados avanzados y certificación profesional son algunos de los criterios que justifican la consideración, pero la experiencia práctica y la capacidad para dirigir y guiar a los demás ocupan el lugar más alto.    

​En resumen
Sin una planificación estratégica sólida, y su interrelación en el análisis de negocio y gestión de proyectos se convierten en esfuerzos con direcciones no aportantes, y el éxito es difícil de alcanzar. Sin análisis de negocio, el logro de la estrategia de la empresa se vuelve incierto, y el riesgo de fracaso del proyecto aumenta. Sin gestión de proyectos maduros, la planificación estratégica y análisis de negocio se convierten en ejercicios académicos. Pero cuando se sincronizan los tres elementos de la triple restricción empresarial, la visión de la organización, las metas y objetivos tienen una muy alta probabilidad de ser alcanzados. 
 
Dentro de este contexto, el BA juega un papel fundamental en la articulación de los objetivos de la empresa para el equipo del proyecto y debe trabajar en estrecha colaboración con la PM para alinear los requisitos del proyecto con los objetivos y los beneficios que los promueven ( BABOK ® GuíaCapítulo 5: Análisis de Empresas) . Además, el BA define los requerimientos de transición para la organización y por lo tanto ayuda a la empresa a asegurar que el éxito del proyecto, su aporte se extiende más allá del período de aplicación para convertirse en parte de la excelencia operativa en curso (BABOK ® Guía Capítulo 7: Solución de Evaluación y Validación). 
 
 
 

Referencias: IIBA.org
INNOVAXIONES | Tecnosfera
Business Analysis
2017