La Gestión Organizacional de Proyectos es la coordinación sistemática de estructuras, capacidades y prácticas para lograr la mejora continua en el desempeño de los procesos temporales (Proyectos, Programas y Portafolios). Sobre la base de esta definición, los siguientes seis componentes son los bloques de construcción de OPM (ver figura a continuación)
Antecedentes de OPM El término Organizational Project Management (OPM) fue acuñado por John Schlichter en mayo de 1998 en una reunión del Comité de Normas del Project Management Institute. OPM se definió como la ejecución de las estrategias de una organización a través de proyectos mediante la combinación de los sistemas de gestión de portafolios, gestión de programas y gestión de proyectos. Esta definición fue aprobada por un equipo de cientos de profesionales de 35 países y se publicó como parte del estándar del Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacionales de PMI en 2003 y se actualizó más tarde a una segunda edición en 2008, cuando también se convirtió en un estándar ANSI. El estándar se actualizó a una tercera edición en 2013. El término "Gestión Organizacional de Proyectos" debe estar en mayúsculas porque el término es una designación convencional para exactamente los sistemas de procesos elaborados en ANSI/PMI 08-004-2008, porque es un nombre propio para ese sistema y ese sistema es definitivo y reglamentado en su aplicación, y porque no denota genéricamente ninguna gestión de proyectos que se realice en las organizaciones. Otras definiciones de gestión de proyectos organizacionales[3]
Propuesta de valor de OPM
OPM ofrece a la Organización la capacidad de analizarse a sí misma y sus áreas de mejora de manera estructurada, e impulsar previsiblemente mejoras en los diferentes Facilitadores Organizacionales. La evaluación y adopción de OPM son ejercicios que cada Organización debe ejecutar periódicamente, a medida que forma y refina su visión, misión y objetivos estratégicos a lo largo de los años.
Muchos proyectos en una amplia gama de organizaciones fracasan. Pero los expertos en gestión de proyectos recomiendan una serie de mejores prácticas que pueden ayudar a mantener los proyectos en movimiento y tener éxito.
Los expertos recomiendan 15 mejores prácticas en la gestión de proyectos A continuación, hemos recopilado las 15 mejores prácticas en gestión de proyectos que los expertos dicen que son vitales : 1) Celebre una reunión de lanzamiento, o dos, con el equipo interno y los clientes Es importante celebrar una reunión de inicio en la que explique los objetivos generales del proyecto y cómo el proyecto encaja con los objetivos estratégicos de la organización. También debe proporcionar una visión general del trabajo y el cronograma. Alan Zucker, consultor de gestión de proyectos y director fundador de Project Management Essentials, dice que debe hacer lo siguiente en la reunión de lanzamiento:
Algunos expertos dicen que es posible que desee celebrar dos reuniones de lanzamiento. La primera reunión debe incluir a cualquier cliente (s) para quien esté haciendo el trabajo, partes interesadas externas importantes y su personal. La segunda reunión puede ser para el personal interno asignado al proyecto. Aún así, algunos expertos enfatizan la importancia de esa reunión de inicio con todas las manos con su personal, el cliente externo y las partes interesadas importantes. Eso permite a sus clientes o partes interesadas familiarizarse con el equipo del proyecto y permite al equipo obtener una perspectiva más completa de las necesidades y objetivos de un cliente." A veces es posible que necesites tener reuniones separadas. Pero animaría a los equipos a que, con la mayor frecuencia posible, tengan una reunión de equipo con todos los miembros del equipo y los ejecutivos de las partes interesadas presentes para que todos escuchen lo mismo", dice Saman Pourkermani, Director de Transformación Digital y Desarrollo de Productos de Inspirant Group, una consultora de gestión del área de Chicago. "Es mucho más impactante cuando tengo un representante del cliente hablando con todo el equipo, incluidas las personas que hacen el trabajo diario. De esta manera, entienden: 'Este es mi problema'. Eso significa mucho más para el equipo. Y los motiva", continúa Pourkermani. 2) Enfatice el propósito general y estratégico del proyecto No solo mueva a su equipo a un proyecto con una lista de tareas pendientes y una fecha límite. Es importante que cada miembro del equipo entienda cómo el proyecto se relaciona con los objetivos estratégicos generales de la organización. "Enfatizar el propósito estratégico general de un proyecto, eso es enorme", dice Pourkermani. "Creo que eso es muy importante. Lo destacaría como uno de mis 10 mejores. Y asegúrese de que no solo el liderazgo y las partes interesadas estén en la misma página, sino que todos en el equipo también sepan cuál es el propósito del proyecto. Habrá decisiones que surgirán cuando los miembros del equipo estén trabajando día a día. Cuando tienen ese contexto muy claramente incrustado en su mente, les ayudará a tomar las decisiones correctas más rápido. Tendremos menos situaciones en las que necesito hacer una pausa y levantar una bandera y hacer preguntas para aclarar: '¿Es esto realmente lo que necesitas es esto?' Eso nos ralentiza. Tener ese propósito les ayudará obviamente a crear un producto mucho más significativo"."T ambién es importante ser lo suficientemente inteligente políticamente como para comprender los verdaderos objetivos y metas de la organización para cualquier proyecto y para su dirección estratégica general", dice Sergei Brovkin, consultor internacional de gestión de proyectos y fundador y director de Collectiver, Inc., con sede en Montreal. "Hay un dicho de un político estadounidense hace mucho tiempo que dice que siempre hay dos objetivos: el bueno y el real", dice Brovkin. Con un proyecto, hay dos propósitos: el bueno y el real". 3) Crear una carta de proyecto de proyecto es un documento que detalla algunos de los objetivos y requisitos básicos que cubrió en la reunión inicial. La carta del proyecto describe el proyecto e incluye a los participantes clave, el alcance, los objetivos y las metas generales. Las personas siempre pueden consultar el documento y comprender sus responsabilidades. "[La carta del proyecto] es el certificado de nacimiento del proyecto", dice Brovkin. "Todavía no sabes nada sobre tu hijo, excepto que estos son los padres y este es el nombre. Entonces, tienes un objetivo: el proyecto tiene que lograr esto, esto y esto, y tiene que estar hecho para esta fecha. Este documento hace que su proyecto sea legítimo". 4) Consolide, realice un seguimiento e informe sobre la información del proyecto utilizando una base de datos Que sea de fácil acceso Querrá monitorear y realizar un seguimiento continuo del progreso en una base de datos en línea a la que todos los miembros del equipo puedan acceder fácilmente." Las herramientas de colaboración son cada vez más complejas, porque terminas teniendo equipos más complejos y más grandes. Y tener esa única versión de la verdad es importante", dice Elizabeth Harrin, directora de Otobos Consultants Ltd, con sede en el Reino Unido, y autora, capacitadora y oradora sobre gestión de proyectos. Las herramientas que proporcionan este tipo de seguimiento e informes cambian continuamente. Y algunos no se centran tanto en las palabras y los informes detallados como en las imágenes, dice Zucker. 5) Entrenar a los empleados para dividir las tareas en trozos más pequeños Algunas tareas dentro de un proyecto pueden parecer abrumadoras al principio. Y cuando los miembros del equipo se enfrentan a una tarea abrumadora con una fecha límite lejana, a menudo no completan su trabajo antes de esa fecha límite. Los buenos gerentes de proyectos ayudan a enseñar a los miembros de su equipo a dividir las tareas grandes en pequeñas y alcanzables porciones de trabajo. Y luego establecen plazos para cada uno de esos trozos. 6) Mantenga bajo control la fluencia inútil del alcance
7) Espere un cambio y acéptelo Si bien los líderes de proyectos deben luchar contra el deslizamiento del alcance en situaciones específicas, también deben comprender que los cambios son casi inevitables en los proyectos, y esos cambios pueden resultar en un mejor producto y un mejor resultado. El método ágil de gestión de proyectos, al principio más común en el desarrollo de software, pero ahora utilizado en muchos otros proyectos, abarca los cambios en el proyecto. Incluso los gerentes de proyecto que lideran un método modificado de gestión de proyectos en cascada deben estar listos para los cambios en sus planes iniciales. "A veces esa es la filosofía con la gestión de proyectos tradicional: minimizar los cambios que surgen porque pueden afectar la línea de tiempo", dice Pourkermani. "En cambio, reconozca el hecho de que el cambio va a ser una constante. Deberíamos esperarlo. Pregunte: '¿Cómo nos volvemos buenos para gestionar el cambio, adaptándonos rápidamente en función del cambio, y realmente tomándolo y usándolo a nuestro favor?'" Harrin, de Otobos Consultants, pregunta: "¿Qué hay de malo en cambiar lo que está en el alcance? Si va a hacer que el producto sea más útil, debemos ser mucho más ágiles para lograr lo que nuestros grupos de interés quieren en un entorno en constante cambio". Cuando surgen problemas relacionados con posibles cambios, puede ser útil reunir a su equipo para intercambiar una solución. Contar con las herramientas adecuadas para facilitar la colaboración y la comunicación acelerará este proceso y la eventual resolución. 8) Verifique regularmente con los clientes y las partes interesadas Es vital verificar regularmente con los clientes para los que está trabajando, así como con otras partes interesadas clave. Estos check-ins le permitirán dar una actualización y obtener sus opiniones. "Busque comentarios regulares de los clientes y las partes interesadas clave", dice Zucker. "Muéstrales lo que estás desarrollando. Esto reduce las brechas en las expectativas de entrega". Pourkermani también sugiere mantener reuniones periódicas con todo el equipo, incluidos los clientes y las partes interesadas importantes. Si el equipo completo incluye cientos de personas, esas reuniones pueden ocurrir solo una vez cada tres meses. Si el equipo incluye una docena de personas, celebre las reuniones cada dos semanas o meses. "El propósito de [estas reuniones] es simplemente mantenerse alineado y sincronizado como un equipo de proyecto, con sus partes interesadas y clientes", dice. 9) Revise y realice continuamente los cambios necesarios en el proyecto y sus procesos Debe hacer más que aceptar el cambio en los elementos de su proyecto a medida que realiza el trabajo, también debe estar dispuesto a realizar cambios en sus procesos. "Debemos centrarnos en tener retrospectivas frecuentes a lo largo del proyecto", dice Pourkermani. "No se trata solo del producto o de lo que estamos construyendo o entregando, sino también de cómo estamos trabajando en el proceso que estamos utilizando. Por ejemplo, ¿el proceso de planificación que estamos haciendo es la forma más efectiva? Reevalúe con frecuencia a lo largo de su proyecto y tenga un mecanismo para mejorar continuamente la forma en que realmente está haciendo el trabajo". "Agile tiene estas retrospectivas", dice Harrin, "por lo que estamos iterando en el rendimiento y el proceso al final de cada iteración". Zucker es un defensor de Kaizen, una práctica nacida en Japón que se centra en la mejora continua de los procesos. La palabra japonesa se traduce en "cambio para mejor", y las organizaciones utilizan la práctica en la gestión de proyectos, la fabricación y otras áreas. "Kaizen es un concepto que surgió de Toyota y el sistema de producción Lean de la compañía", dice Zucker. "Era la idea de que los equipos de trabajadores que estaban construyendo automóviles pudieran identificar formas de mejorar el proceso, y esos cambios se implementaron realmente. Toda esa idea de mejora continua, en Agile a escala lo llaman mejora implacable, es la idea de que al final de nuestros sprints, tenemos nuestra retrospectiva de sprint, donde identificamos formas de mejorar. Y en realidad implementamos esas mejoras, o algunas de esas mejoras, en nuestra próxima iteración o nuestro próximo sprint". Para obtener más información sobre Lean y Kaizen, visite "The Definitive Guide to Lean Project Management". 10) Haga que su relación con su cliente sea una prioridad Young dice que eso significa más que check-ins obligatorios. Eso significa que lees y respondes sus correos electrónicos, así como devuelves sus llamadas telefónicas, rápidamente. "Su cliente se siente importante y más que solo dólares", dice. "Cuando tu cliente se dé cuenta de que lo estás priorizando, responderá a las preguntas necesarias para apoyarlo y no sentirá que solo estás trabajando para ellos, sino que también eres parte de su equipo". 11) Desarrollar un proceso para escalar problemas y problemas de manera apropiada Los problemas y problemas a menudo se enconan en los niveles inferiores de un equipo de proyecto. Los trabajadores de nivel inferior no quieren informar a los líderes de proyectos senior, clientes y partes interesadas clave de los problemas por temor a la reprimenda o la censura. Al principio del proyecto, cree una matriz de escalamiento de problemas que identifique el nivel de importancia de un problema y la ruta de escalamiento adecuada para los diferentes tipos de problemas. Zucker también dice que la escalada puede ocurrir de manera menos formal, si tiene reuniones diarias de pie y reuniones de seguimiento que forman parte de Agile y otros métodos de gestión de proyectos. "Crear procesos para que los problemas y cuestiones se resuelvan rápidamente", dice. "Identifique los problemas en la reunión diaria de pie y resuélvalos inmediatamente en la reunión posterior". 12) Asegúrese de que la documentación adecuada del trabajo, los cambios, la toma de decisiones y el progreso Mantenga documentos detallados sobre los conceptos básicos de lo que está sucediendo con el proyecto. Esto significa documentar los objetivos y tareas del proyecto, los cuellos de botella, los cambios de alcance y las dependencias de las tareas. Esta documentación puede ayudar a los nuevos miembros del equipo a familiarizarse con el proyecto. También puede ayudarlo a tomar mejores decisiones y aprender de los problemas y problemas. El software que su equipo utiliza para ayudar a monitorear y rastrear el proyecto debería ayudar a su documentación. 13) Prepárese para matar un proyecto si es necesario A veces es necesario reconocer que los objetivos de su proyecto ya no encajan con las realidades comerciales. Esas realidades comerciales (la demanda potencial de un producto o la utilidad de un producto en el mercado) pueden cambiar rápidamente."Ahora nos estamos encontrando con un tipo diferente de deslizamiento de alcance", dice Raman Attri, autor y orador sobre gestión de proyectos y competencia empresarial. "Porque lo que pasa es que cuando ejecutamos los proyectos, el peligro no es salirse del alcance. El peligro es que las tecnologías cambien mientras tanto, por lo que la solución que teníamos originalmente en mente puede que ni siquiera sea viable". Cuando eso sucede, necesita líderes de proyecto lo suficientemente fuertes como para recomendar terminar todo el proyecto. Tienes que asegurarte de no desperdiciar más recursos organizativos en una mala idea de repente. En esos casos, su organización debe tomar una decisión muy básica, dice Attri. "¿Deberíamos seguir haciendo este proyecto o deberíamos matarlo? Hay casos en los que la administración ha sido muy dura al matar el proyecto, porque saben que ya no es válido", dice. 14) Comprender la importancia del contexto Cada organización y cada proyecto es diferente. Incluso un proyecto similar dentro de la misma organización es diferente cuando ocurre en un momento diferente. La conclusión es que el entorno y el contexto en el que existe un proyecto son muy importantes. Tenga esto en cuenta al considerar qué mejores prácticas son esenciales seguir para su proyecto y cuáles puede dejar atrás. "Una de las cosas de las que paso mucho tiempo hablando cuando estoy enseñando es la idea de que el contexto cuenta", dice Zucker, de Project Management Essentials. "Cada proyecto, cada organización y cada industria es algo diferente. Reconozca que los proyectos y la gestión de proyectos no son un esfuerzo único para todos. Cuando toma decisiones como gerentes de proyectos, debe comprender el entorno en el que está operando y luego tomar decisiones en consecuencia. Eso es muy valioso". 15) Las mejores prácticas no son solo una lista: es un proceso continuo con ajustes Harrin, de Otobos Consultants, dice que no está haciendo una buena gestión de proyectos si solo sigue una lista de mejores prácticas. Debe hacer ajustes que tengan sentido, incluso si no están en una lista o incluso parecen diferentes de las mejores prácticas tradicionales. "El término 'mejores prácticas' implica que hay un conjunto de cosas que tenemos que hacer y marcar cada casilla", dice. "Y debido a cómo la gestión de proyectos ahora se está alejando de Waterfall ... en una forma que es mucho más inclusiva, que cubre metodologías ágiles e híbridas, entonces no hay un solo conjunto de mejores prácticas. Así que lo que se te ocurre es una lista de cosas buenas que la gente debería hacer. Pero no estoy seguro de que me sentiría cómodo describiendo todo lo que hago como una "mejor práctica". Eso implica que cualquier cosa que se desvíe de eso es incorrecta, de alguna manera. O que podría no darte un resultado óptimo". Una historia concisa de la gestión de proyectosHay una larga historia que ha dado forma a lo que la gestión de proyectos encarna hoy en día. Comenzando con los diagramas de Gantt que permiten a las personas trazar visualmente las dependencias, el estado del proyecto y los plazos a través del desarrollo final del Manifiesto para el Desarrollo Ágil de Software, la gestión de proyectos moderna sigue creciendo hoy en día. Varias metodologías son ampliamente utilizadas hoy en día; a continuación se muestra la línea de tiempo que narra los avances en la gestión de proyectos.
Marcos de gestión de proyectos La Guía PMBOK describe un marco de gestión de proyectos como una estructura básica para comprender la gestión de proyectos. Hay varios marcos disponibles y los gerentes de proyecto elegirán el marco que funcione mejor para el proyecto o proyectos dentro de su negocio. Las organizaciones a menudo aprovechan múltiples marcos que son específicos de una unidad departamental o del tipo de proyecto.
¿Por qué hay tantos marcos de gestión de proyectos? Cada marco tiene sus propias fortalezas y debilidades, pero lo que es más importante, los proyectos tienen sus propias necesidades y recursos. Algunos elementos que pueden determinar qué marco emplear son el tipo de negocio (grande vs. pequeño, fabricación vs. software), la naturaleza única de los proyectos (desarrollo de un producto versus mantenimiento), o los diferentes departamentos que utilizan el método. Por ejemplo, el marco PRINCE2 podría utilizarse para controlar los costos en un entorno donde los sobrecostos han sido comunes y la administración está tratando de ralentizarlos. CCPM puede introducirse en un entorno donde hay muchos obstáculos para completar un proyecto a tiempo, como un cliente que quiere nuevas características o incluso desarrollar productos completos que están fuera del alcance inicial del proyecto. En ese escenario en particular, se podría introducir un marco ágil para adaptarse al cambio en lugar de un método para superar el cambio. Roles de gestión de proyectos y áreas de conocimiento Para comprender completamente los marcos de gestión de proyectos, es importante comprender los roles de gestión de proyectos y las áreas de conocimiento de gestión de proyectos. Roles Hay una variedad de roles que contribuyen a una gestión efectiva de proyectos, siendo cada persona responsable de sus tareas asignadas.
Áreas de conocimiento Para gestionar un proyecto, la Guía PMBOK define las áreas de conocimiento básicas que un gerente de proyecto debe entender. Estas áreas de conocimiento son el método que utiliza la Guía PMBOK para categorizar las áreas de experiencia necesarias para gestionar y completar proyectos con éxito.
Seleccionar el marco adecuado es fundamental para el éxito Con cualquier marco y cada uno con sus propias fortalezas y debilidades, elegir el marco adecuado para un proyecto es fundamental para el éxito. La gestión de proyectos ha evolucionado para incluir una amplia gama de marcos y metodologías de mejores prácticas. Agile, por ejemplo, ofrece una serie de metodologías más allá de las pocas descritas anteriormente. El marco adecuado es esencial para que un proyecto tenga éxito a tiempo y en la conclusión del presupuesto. Elegir el marco adecuado significa observar cuidadosamente a las partes interesadas y los miembros del equipo y comprender sus fortalezas y debilidades, medir el proyecto y conocer cuáles son sus requisitos, hacer coincidir los recursos con las tareas y comprender el grado en que todo esto puede cambiar. Si adopta un enfoque cuidadoso y elige el marco adecuado, es muy probable que complete su proyecto con gran éxito. 8/4/2022
Ciclo de vida de un proyecto¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo único para producir un conjunto de entregables dentro de limitaciones de tiempo, costo y calidad claramente especificadas. Los proyectos son diferentes de las operaciones comerciales en términos de singularidad, escala de tiempo, presupuesto, recursos, riesgo y cambio. • Singularidad. Cada proyecto es diferente del anterior, mientras que las actividades operativas suelen implicar procesos repetitivos (si no idénticos). • Escala de tiempo. Un proyecto tiene fechas de inicio y finalización claramente especificadas dentro de las cuales se producen los entregables para cumplir con los requisitos del cliente. • Presupuesto. Un proyecto tiene un límite máximo de gastos dentro del cual se deben producir los entregables para cumplir con los requisitos del cliente. • Recursos. A un proyecto se le asigna una cantidad específica de mano de obra, equipo y materiales al comienzo. • Riesgo. Un proyecto implica incertidumbre y, por lo tanto, conlleva un riesgo comercial. • Cambio. El propósito de un proyecto suele ser mejorar una organización a través de la implementación del cambio empresarial. ¿Qué es la gestión de proyectos? La gestión de proyectos es la utilización de habilidades, herramientas y procesos de gestión para llevar a cabo un proyecto con éxito. Una metodología de gestión de proyectos incluye: • Un Conjunto de habilidades. El conocimiento especializado, las habilidades y la experiencia ayudan a reducir el nivel de riesgo de un proyecto y, por lo tanto, aumentan su probabilidad de éxito. • Un conjunto de Herramientas. Los gerentes de proyecto usan varios tipos de herramientas para mejorar la tasa de éxito de un proyecto. Los ejemplos incluyen; plantillas, formularios, registros, software y listas de verificación. • Una Serie de Procesos. Se necesita un conjunto de procesos de gestión para supervisar y controlar el proyecto, como la gestión del tiempo, la gestión de costes, la gestión de calidad, la gestión de cambios, la gestión de riesgos y la gestión de problemas. El ciclo de vida del proyecto Un ciclo de vida del proyecto se define como una serie de fases que se llevan a cabo para entregar un resultado requerido del proyecto. El ciclo de vida de la gestión de proyectos de INNOVAXIONES consta de cuatro fases, Inicio del proyecto Para iniciar formalmente un proyecto, el equipo primero debe definir el propósito y la estructura del proyecto. Definir el alcance, el propósito, los objetivos, los entregables, los recursos, los plazos y la estructura de los proyectos le brinda al equipo una visión clara de los límites dentro de los cuales deben entregar los resultados del proyecto para cumplir con los requisitos del cliente. ¡Es fundamental establecer una dirección clara desde el principio! a su éxito final. El primer paso necesario para establecer la dirección del proyecto es desarrollar un Business Case, que incluye una descripción de todas las posibles soluciones que entregará el proyecto y un análisis de costo/beneficio para cada una. Al realizar un estudio de factibilidad, puede asegurarse de elegir una solución recomendada que sea factible y tenga un nivel de riesgo aceptable. Una vez que haya elegido una solución, el siguiente paso es definir la Charter del proyecto, que describe los límites para entregar esa solución. Luego viene el nombramiento del equipo del proyecto y el establecimiento del entorno de la Oficina de Proyectos. A estas alturas, con su proyecto claramente definido, un equipo de proyecto debidamente calificado designado y un entorno de oficina de proyectos funcional, tendrá todos los ingredientes correctos necesarios para entregar un proyecto exitoso. El paso final de la fase de Inicio consiste en realizar una Revisión de Fase para solicitar la aprobación para pasar a la fase de Planificación. Planificación de proyectos El primer paso de la fase de Planificación es la creación de un Plan de Proyecto detallado. El Project Manager se referirá a este plan durante todo el proyecto para monitorear y controlar el tiempo, el costo y la calidad, los tres principios básicos de la gestión de proyectos. El Project Manager luego creará un: • Plan de recursos para identificar la cantidad de mano de obra, equipos y materiales necesarios • Financia/ Plan para cuantificar la financia! gastos incurridos para completar • Plan de calidad para establecer objetivos de calidad y enumerar los métodos de garantía y control de calidad • Plan de Riesgos para identificar los riesgos y planificar las acciones necesarias para mitigarlos • Plan de aceptación para especificar los criterios del cliente para aceptar entregables • Plan de Adquisiciones para identificar los recursos y plazos para la subcontratación externa! proveedores • Proceso de selección para enumerar los pasos necesarios para seleccionar proveedores preferidos • Declaración de trabajo (SOW) para documentar los requisitos de adquisición del proyecto • Solicitud de información (RFI) para solicitar información general a los proveedores interesados • Solicitud de propuesta (RFP), para solicitar propuestas detalladas de proveedores preseleccionados • Contrato Formal de Proveedores, para contratar a los proveedores preferentes del proyecto Se lleva a cabo una revisión de fase para permitir que el patrocinador del proyecto evalúe los entregables producidos hasta la fecha y apruebe el inicio de la fase de ejecución del proyecto. Ejecución y control del proyecto En esta fase, el equipo del proyecto construye físicamente cada entregable. Mientras se construyen los entregables, el Project Manager monitorea y controla la entrega del proyecto al emprender: • Gestión del tiempo: seguimiento y registro del tiempo dedicado a completar las tareas del proyecto en relación con el plan del proyecto • Gestión de costos: identificación y registro de costos (es decir, gastos) contra el presupuesto del proyecto • Gestión de calidad: revisión de la calidad de los entregables y procesos de gestión • Gestión de cambios: revisión e implementación de solicitudes de cambios en el proyecto • Gestión de riesgos: evaluar el nivel de riesgo del proyecto y emprender acciones de mitigación de riesgos • Gestión de problemas: identificar y resolver problemas del proyecto, siempre que sea posible • Gestión de compras: recepción y aceptación de artículos de compras y gestión del desempeño de los proveedores • Gestión de la aceptación: identificar la finalización de los entregables y obtener la aceptación de los clientes • Gestión de las comunicaciones: mantener informados a los interesados del proyecto sobre el progreso, los riesgos y los problemas del proyecto Una vez que el cliente haya aceptado todos los entregables y haya realizado una revisión de fase para determinar si el proyecto ha logrado sus objetivos, el proyecto está listo para cerrarse. Cierre del proyecto Cerrar formalmente un proyecto implica una cantidad razonable de trabajo. Primero se crea un Informe de cierre del proyecto para enumerar todas las acciones necesarias para cerrar el proyecto. Cuando el patrocinador del proyecto ha aprobado este informe, las acciones enumeradas se completan para liberar los recursos del proyecto, entregar los entregables, cerrar la oficina del proyecto e informar a todas las partes interesadas que el proyecto ahora está cerrado. Entre uno y tres meses después de que se haya cerrado el proyecto, una parte independiente realiza una revisión posterior a la implementación para determinar el éxito general del proyecto e identificar si la empresa realmente obtuvo los beneficios establecidos en el Business Case original. Cualquier lección aprendida también se documenta para proyectos futuros. A) Iniciación del proyecto El inicio del proyecto es la primera fase del ciclo de vida del proyecto y consiste esencialmente en poner en marcha el proyecto. Inicia un proyecto definiendo su propósito y alcance, la justificación para iniciarlo y la solución a implementar. También deberá contratar un equipo de proyecto adecuadamente capacitado, configurar un entorno de oficina de proyectos y realizar una revisión de fase antes de pasar a la segunda fase del ciclo de vida del proyecto: planificación del proyecto. La fase de inicio del Proyecto implica los siguientes seis pasos clave: - Desarrollar un caso de negocios - Crear un estudio de factibilidad - Establecer la Carta del Proyecto - Designar el equipo del proyecto - Establecer una oficina de proyectos - Realizar revisión de fase - Desarrollar un caso de negocio. El primer paso para iniciar un nuevo proyecto es la creación de un Business Case integral. Un caso de negocio describe el problema/oportunidad de negocio que debe abordar el proyecto y las soluciones alternativas. También se incluyen los costos y beneficios potenciales asociados con cada solución. El Business Case se convierte en la base del proyecto, ya que describe completamente el proyecto, las razones para crear el proyecto y los beneficios clave que producirá el proyecto. - Realizar un estudio de factibilidad. Luego se completa un estudio de factibilidad para identificar la probabilidad de que las soluciones alternativas brinden los beneficios establecidos en el Business Case. Con base en los resultados del estudio de factibilidad y los beneficios y costos descritos en el caso de negocios, el patrocinador del proyecto identifica y aprueba una solución preferida. - Establecer la Carta del Proyecto. Luego se define un nuevo proyecto para entregar la solución aprobada. El Acta de Constitución del Proyecto está documentada y describe esencialmente lo que el proyecto se propone lograr y los límites dentro de los cuales debe lograrlo. La visión del proyecto, los objetivos, el alcance, los entregables, la organización del proyecto y un plan de implementación están claramente establecidos en el documento del Acta de constitución del proyecto. - Designar el equipo del proyecto. Ahora que el proyecto está definido, es hora de nombrar el equipo. Se establece la Junta de Proyecto y se contrata al Gerente de Proyecto para que asuma la responsabilidad del proyecto. El Project Manager recluta a los Team Leaders y ellos, a su vez, ayudan a reclutar al personal del proyecto. - Crear una Oficina de Proyectos. El entorno de la Oficina de Proyectos se establece como el lugar de residencia del equipo durante la duración del proyecto. Este entorno proporcionará las instalaciones físicas, el equipo, los materiales, las herramientas y los procesos necesarios para que los miembros del equipo del proyecto puedan desempeñar sus funciones con éxito. - Realizar revisión de fase. Con el proyecto definido y el equipo designado, está listo para ingresar a la fase de Planificación detallada. Se completa una revisión de fase para garantizar que se hayan completado todas las actividades de inicio requeridas y para proporcionar la aprobación formal para proceder a la fase de planificación detallada del proyecto. B) Planificación de proyectos La fase de planificación implica completar los siguientes 10 pasos clave. Todos estos pasos se completan en la fase de planificación. Los pasos no se realizan necesariamente de manera secuencial, como se muestra en el siguiente diagrama. Esta secuencia simplemente muestra el orden en que se describe el trabajo . La fase de Planificación se realiza a lo largo del proyecto según sea necesario. Aunque gran parte del trabajo de planificación se completa al principio del proyecto, es posible que sea necesario revisar la planificación a lo largo del proyecto. Por ejemplo, crea un plan de comunicaciones inicial al principio del proyecto. A medida que avanza el proyecto, es posible que sea necesario actualizar el Plan de comunicaciones. Si es así, se revisa la fase de Planificación y se revisa el Plan de Comunicación. - Crear un plan de proyecto - Crear un plan de recursos - Crea un plan financiero - Crear un Plan de Calidad - Crear un plan de riesgos - Crea un plan de aceptación - Crea un plan de comunicación - Crear un Plan de Adquisiciones - Contratar al proveedor - Realizar revisión de fase -Crear un plan de proyecto. La creación de un plan de proyecto integral es fundamental para el éxito del proyecto. El Plan del Proyecto identifica la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) de fases, actividades y tareas que se llevarán a cabo para completar el proyecto. Identifica la secuencia, la duración y las dependencias de las tareas, así como los recursos genéricos y los gastos financieros necesarios para completar el proyecto. -Cree un plan de recursos. Tras la creación de un Plan de Proyecto, se debe realizar una evaluación detallada de los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. Se debe enumerar la mano de obra, el equipo y los materiales necesarios y cuantificar la cantidad de cada recurso. Finalmente, el uso de los recursos debe programarse para proporcionar al Gerente de Proyecto una vista completa de la cantidad total de recursos necesarios para cada etapa del proyecto. -Crear un Plan Financiero. El Plan Financiero describe la cantidad total de recursos financieros requeridos durante cada fase del proyecto. Se calcula el costo total de cada elemento de mano de obra, equipo y materiales, así como el costo total de realizar cada actividad dentro del Plan del Proyecto. -Crear un Plan de Calidad. Se desarrolla un Plan de Calidad para garantizar que los entregables del proyecto cumplan con los requisitos del cliente. Este plan enumera explícitamente los objetivos de calidad que se deben lograr, y se programan un conjunto de actividades de control y garantía de calidad para garantizar que se logre el nivel de calidad requerido a lo largo del proyecto. -Crear un Plan de Riesgos. La gestión del riesgo del proyecto es un proceso crítico dentro del ciclo de vida del proyecto. Para mitigar el riesgo de manera efectiva, todos los riesgos previsibles del proyecto se identifican y clasifican en términos de su probabilidad de ocurrencia y su impacto potencial en el proyecto. Los riesgos se priorizan y se identifica un conjunto de acciones para reducir la probabilidad de cada riesgo y su impacto en el proyecto en caso de que ocurra. -Crear un Plan de Aceptación. La clave para la satisfacción del cliente está en obtener la aprobación del cliente de que los entregables cumplen con los criterios de calidad establecidos en el Plan de calidad. Se crea un Plan de Aceptación para asegurar que se busque la aceptación del cliente para cada entregable producido por el proyecto. El Plan de aceptación proporciona un cronograma de Revisiones de aceptación que se llevan a cabo para obtener la aceptación del cliente para la finalización de cada entregable dentro del proyecto. -Crear un Plan de Comunicación. Un Plan de Comunicaciones es un documento que describe la información que se proporcionará a las partes interesadas del proyecto para mantenerlas informadas sobre el progreso del proyecto. Se enumera cada parte interesada y se identifican claramente sus requisitos de información. Se establece un cronograma de eventos y actividades de comunicación para garantizar que la información correcta se comunique a las personas adecuadas en el momento adecuado. -Crear un Plan de Adquisiciones. Los proyectos a menudo necesitan adquirir artículos adquiridos (como productos, servicios y resultados específicos) de proveedores externos. El Plan de Adquisiciones describe qué artículos se obtendrán de fuentes externas. proveedores y los plazos y métodos de entrega. -Contratar a los Proveedores. Con una visión clara de los elementos de adquisición que se adquirirán, el equipo del proyecto se dispondrá a seleccionar y contratar uno o un pequeño número de proveedores preferidos para el proyecto. Esto puede implicar: •Definición de un Proceso de Selección para seleccionar los proveedores preferentes •Emitir una Declaración de trabajo para documentar los requisitos de adquisición del proyecto. •Emisión de una Solicitud de Información a un grupo de proveedores potenciales para permitirles registrar su interés en suministrar el proyecto •Emisión de una Solicitud de Propuesta a una lista corta de proveedores para permitirles presentar una propuesta formal para suministrar el proyecto •Negociación de contratos de proveedores para acordar un conjunto de responsabilidades, términos y condiciones para el suministro de productos al proyecto. -Realizar revisión de fase. El equipo está listo para ingresar a la fase de Ejecución con una comprensión detallada de las actividades, los recursos, las finanzas y las relaciones con los proveedores necesarios para llevar a cabo el proyecto. Se lleva a cabo una Revisión de Fase para garantizar que se hayan completado todas las actividades de Planificación requeridas y para proporcionar aprobación para pasar a la fase de Ejecución del Proyecto C) Ejecución y Control del proyecto Armado con una definición clara del proyecto y un conjunto de documentos de planificación detallados, está listo para ingresar a la fase de ejecución del proyecto. Esta es la fase en la que los entregables se construyen físicamente y se presentan al cliente para su aceptación. Mientras se construye cada entregable, se utiliza un grupo de procesos de gestión para monitorear y controlar los entregables del proyecto. Estos procesos incluyen la gestión del tiempo, el costo, la calidad, el cambio, los riesgos y los problemas, así como los proveedores, la aceptación del cliente y la comunicación del proyecto. Una vez que se han producido todos los entregables y el cliente ha aceptado la solución final, el proyecto está listo para su cierre. -Construir entregables - Seguimiento y Control • Realizar la gestión del tiempo • Realizar la gestión de costos • Realizar Gestión de Calidad • Realizar Gestión de Cambios • Realizar Gestión de Riesgos • Realizar la gestión de problemas • Realizar Gestión de Compras • Realizar Gestión de Aceptación • Realizar la Gestión de las Comunicaciones -Realizar revisión de fase -Construir entregables. El primer y más importante paso en la fase de Ejecución es la construcción de cada uno de los entregables del proyecto especificados en el Acta de Constitución del Proyecto. Durante esta actividad, se crea un diseño detallado de cada entregable, y los entregables se construyen y prueban físicamente. Los entregables luego son revisados por el Gerente de Calidad y el Cliente para determinar si cumplen con los criterios de calidad (definidos en el Plan de Calidad) y los criterios de aceptación (definidos en el Plan de Aceptación). Si se han cumplido todos los criterios, el cliente firma los entregables y los entrega al entorno del cliente. Una vez que todos los entregables han sido producidos y aprobados por el cliente, el proyecto está listo para cerrarse. -Seguimiento y Control. Junto con la actividad 'Construir entregables', el Project Manager realiza un conjunto de procesos de gestión para monitorear y controlar el tiempo, el costo y la calidad de cada entregable que se produce, de la siguiente manera: • Realizar la Gestión del Tiempo. Este es el proceso de seguimiento y control del tiempo dedicado por el personal al proyecto. Las hojas de tiempo se pueden usar para rastrear y registrar el tiempo empleado, de modo que el Gerente de Proyecto pueda determinar el progreso general del proyecto. • Realizar la Gestión de Costos. Garantizar la entrega de proyectos dentro del presupuesto siempre es una tarea difícil. Para monitorear y controlar los costos de manera efectiva, se implementa un Proceso de administración de costos para identificar los costos del proyecto (es decir, los gastos) y registrar la tasa de consumo del presupuesto del proyecto. • Realizar Gestión de Calidad. Para asegurar que el proyecto produzca entregables que cumplan con los requisitos del cliente, es necesario utilizar un Proceso de Gestión de Calidad formal. Este proceso involucra actividades de Garantía y Control de Calidad como se especifica en el Plan de Calidad para administrar el nivel de calidad de un proyecto. • Realizar la Gestión de Riesgos. Si bien la gestión del tiempo, el costo y la calidad puede ser un trabajo de tiempo completo, otro proceso clave dentro de la gestión de proyectos es la mitigación del riesgo del proyecto. Para realizar la gestión de riesgos en un proyecto, debe monitorear y controlar los riesgos del proyecto tomando las medidas necesarias para prevenir riesgos y minimizar el impacto en el proyecto en caso de que ocurran esos riesgos. • Realizar Gestión de Incidencias. Durante el ciclo de vida del proyecto, a menudo surgen problemas imprevistos que afectan la capacidad del proyecto para cumplir con los objetivos establecidos. La clave del éxito es contar con un proceso para revisar y resolver problemas antes de que tengan un impacto severo en el proyecto. • Realizar la Gestión de Compras. Los proyectos a menudo requieren bienes y servicios externos a proveedores para ayudarles a cumplir los objetivos marcados. En estas situaciones, se implementa un Proceso de Gestión de Adquisiciones para monitorear y controlar el desempeño de los proveedores del proyecto. • Realizar Gestión de Aceptaciones. Puede entregar un conjunto de entregables de primera clase, pero a menos que el cliente acepte que sus entregables cumplen con sus requisitos, el éxito del proyecto se verá comprometido. Para obtener la aprobación del cliente de cada entregable, se deben realizar Revisiones de Aceptación como parte de un Proceso de Gestión de Aceptación. • Realizar la Gestión de Comunicaciones. Todos los miembros del equipo deben estar informados regularmente sobre el progreso del proyecto. Al completar las actividades de comunicación enumeradas en el Plan de comunicaciones, se asegurará de que cada parte interesada dentro del proyecto reciba la información correcta, en el momento adecuado. -Realizar revisión de fase. Con todos sus entregables aprobados por el cliente, está casi listo para cerrar el proyecto. Pero primero, se lleva a cabo una revisión de fase para garantizar que todas las actividades requeridas en la fase de ejecución se hayan completado y que el proyecto esté listo para pasar a la fase de cierre. D) Cierre del proyecto Puede parecer fácil, pero cerrar un proyecto implica más de lo que parece. El cierre del proyecto implica la entrega de los entregables finales al cliente, la entrega de la documentación del proyecto a la empresa, la rescisión de los contratos con los proveedores, la liberación de los recursos del proyecto y la comunicación del cierre del proyecto a todas las partes interesadas. El último paso restante es una revisión posterior a la implementación para identificar el nivel de éxito del proyecto y anotar las lecciones aprendidas para proyectos futuros. Los pasos involucrados en la fase de Cierre se describen en: - Realizar el Cierre del Proyecto - Revisar la finalización del proyecto -Realizar el cierre del proyecto: El primer paso que se toma al cerrar un proyecto es crear un Informe de cierre del proyecto. Es extremadamente importante que enumere todas las actividades necesarias para cerrar el proyecto dentro del informe de cierre del proyecto, para garantizar que el cierre del proyecto sea fluido y eficiente. Una vez que el informe ha sido creado y aprobado por el Promotor del Proyecto, se realizan las actividades de cierre establecidas en el informe. A continuación, el proyecto se cierra oficialmente. -Revisar la finalización del proyecto: Entre uno y tres meses después de que se haya cerrado el proyecto y el negocio haya comenzado a experimentar los beneficios que brinda el proyecto, es importante realizar una Revisión posterior a la implementación (PIR). Esta revisión le permite a la empresa identificar el nivel de éxito del proyecto y enumerar las lecciones aprendidas para proyectos futuros. Resumen Este documento muestra el proceso de implementación de una metodología madura de gestión de proyectos en una organización de más de 2000 empleados, desde la recopilación de requisitos de la junta directiva hasta el apoyo a los gerentes de proyectos en la implementación de la metodología en todos los proyectos estratégicos y la participación de nuestra experiencia de trabajo con el PMI . El proceso ya tiene tres años de madurez , permitió crear una oficina de gestión de proyectos (PMO) , hoy en pleno funcionamiento y convertir estos procesos en un sistema incorprado a los otros sistemas de gestion de la organización. Introducción El proceso completo de implementación de la metodología de gestión de proyectos es un esfuerzo a largo plazo que, a veces, conduce del caos total del proyecto a un entorno de gestión de proyectos estable y predecible. Se necesita paciencia, tiempo y esfuerzo para establecer una cultura de gestión de proyectos madura, así como mucho apoyo ejecutivo. Muchas empresas intentan alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos, pero la mayoría se esfuerza por tener éxito. Principalmente debido a la experiencia insuficiente, una perspectiva de beneficios a corto plazo de los ejecutivos, hábitos de gestión de proyectos incorrectos y resistencia del personal al cambio. Este es un enfoque comprobado para establecer estándares de gestión de proyectos. Muestra el proceso completo de implementación de un entorno de gestión de proyectos maduro basado en PMI ® en una organización de más de 2000 empleados . Comenzó a partir de la recopilación de requisitos sobre la metodología de gestión de proyectos de los principales ejecutivos y la junta directiva. Como resultado, trajo una nueva metodología de gestión de proyectos y su implementación, incluida la experiencia práctica en el apoyo a los gerentes de proyectos en la aplicación de la metodología y los estándares en los proyectos más estratégicos de la organización. Todo el proceso duró tres años y terminó con una oficina de gestión de proyectos completamente operativa que reportaba directamente al presidente de la junta directiva. El principio Todo comenzó con una llamada telefónica del director de la oficina de estrategia y desarrollo. Se puso en contacto y nos invitó a una reunión sobre la madurez de la gestión de proyectos de su organización. Mencionó que, luego de la reciente creación de un plan estratégico para la empresa, les gustaría ser más efectivos en sus prácticas de gestión de proyectos. Querian definir por dónde empezar y necesitaban experiencia externa especializada y demostrada . La idea contó con el apoyo de la junta directiva y uno de los principales accionistas de la organización estaba muy interesado en el posible resultado positivo de nuestra cooperación. Esto resultó ser fundamental en el posterior éxito del proyecto. Poco después de la conversación inicial, se organizó una reunión con el cliente para averiguar qué desafíos enfrentaba y cómo podíamos ayudarlo. Desde el principio, observamos un alto nivel de compromiso de todos los que toman decisiones importantes, desde los representantes del consejo asesor y los miembros del directorio hasta el jefe de la oficina de estrategia y desarrollo. Este último hizo un muy buen trabajo sentando las bases para la discusión y creando un entendimiento entre las partes interesadas clave de que, para desarrollarse rápidamente en su mercado muy competitivo, necesitaban dominar su función de gestión de proyectos. Cuando se realizó la investigación y el razonamiento para la implementación de la metodología de gestión de proyectos, rápidamente nos dimos cuenta de que el principal accionista de la empresa era una parte interesada importante del proyecto. Fue muy abierto al compartir con nosotros su punto de vista sobre los desafíos actuales de gestión de proyectos que enfrentaba la empresa. Dijo que cada año enfrentan el mismo problema recurrente: Algunas iniciativas nunca terminan. Todos saben que son importantes para la empresa y cuentan con el apoyo de los miembros del directorio , sin embargo por alguna razón todos los años terminan en la misma situación. Siempre hay una buena razón para no implementar algo, por ejemplo, un proceso de elaboración de presupuestos formal, que puede ser muy importante para una organización que genera muchos ingresos, o un sistema estándar de distribución de documentos electrónicos. Esas iniciativas parecían estar fuera de control. Más tarde, esta importante parte interesada se convirtió en patrocinador oficial del proyecto y gran parte del éxito de nuestra misión se lo atribuimos a su apoyo directo. Otro desafío importante que enfrentó la organización fue la falta de información sobre cuántos proyectos podían entregar en función de los recursos que poseían. ¿Se vio abrumada la organización con la cantidad de proyectos, o todavía había una reserva de recursos para nuevas iniciativas importantes? El primer momento de nuestra interacción fue crucial para generar confianza en nuestra capacidad para resolver los problemas del cliente. Nos enfocamos fuertemente en escuchar, hacer las preguntas correctas y construir una relación basada en la confianza mutua. Al principio del proceso, preparamos el análisis de las partes interesadas y pronto supimos quién podría ser nuestro mayor apoyo en esta oportunidad: el director del consejo asesor. Esta persona tenía una posición muy fuerte en el ambiente de la empresa y mucha autoridad entre los miembros del directorio. Nuestro primer objetivo fue generar su confianza en nosotros, así como en el dominio de la gestión de proyectos como solución a los desafíos actuales de la organización. Después de un breve análisis de requisitos y un proceso de negociación exitoso, decidimos reunir un equipo de dos consultores experimentados para comenzar nuestro esfuerzo. Nuestro cliente decidió dividir el proyecto en tres etapas:
Anexo 1: Proceso de implementación de la metodología de gestión de proyectos Teníamos garantizados dos de las tres etapas del contrato, pero la tercera etapa era una opción para el cliente. Al comienzo del proyecto, no estaban seguros de si les gustaría implementar la metodología con nosotros o intentar hacerlo por su cuenta. Queríamos ejecutar el proyecto correctamente y mostrarle al cliente cómo se puede liderar de manera efectiva un proyecto maduro. Entonces, por nuestra parte, comenzamos con un acta de constitución formal del proyecto y un análisis de las partes interesadas. Una parte muy importante de la preparación fue el análisis de riesgos. Sabíamos que si en algún punto del camino perdíamos el apoyo de los ejecutivos, el proyecto estaría en problemas. Otra cosa que nos quedó clara desde la fase de inicio de este proyecto fue que si decidían implementar la metodología sin nuestro apoyo, podrían perder la paciencia y no alcanzar sus objetivos. Evaluación de madurez El primer paso fue evaluar dónde estaban realmente en lo que respecta a las prácticas cotidianas de gestión de proyectos. Llevamos a cabo una serie de entrevistas con representantes de su entorno de gestión de proyectos, incluido el propietario de la organización (para garantizar su participación desde el principio), miembros del directorio, la alta gerencia y personas que actualmente desempeñó el papel de gerente de proyecto en la empresa. Descubrimos que la organización no adoptó un enfoque estándar para la gestión de proyectos. Algunas personas cuestionaron la presencia de proyectos en la empresa. Los responsables de marketing y administración respondieron: “¿Qué proyectos? No tenemos ningún proyecto aquí. Todo lo que tenemos es trabajo que debe hacerse”. La gente regresaba a nosotros con todos los diferentes comentarios con respecto a nuestra cooperación potencial. Algunos estaban muy contentos, esperando una mejora del entorno del proyecto y deseosos de trabajar en un entorno predecible. Algunos estaban tomando esta oportunidad común como una amenaza. Querían mantener el statu quo y permanecer en las viejas aguas turbias con sus proyectos fuera del control de sus gerentes. Por lo tanto, también fue un desafío político involucrar a las partes interesadas más importantes y mantener sus mentes abiertas a lo que se avecinaba. Nuestros hallazgos mostraron que no había un enfoque común de gestión de proyectos en la organización. Hubo una carga sustancial de trabajo que determinamos que eran proyectos, pero estos no eran proyectos formales y, por lo tanto, nadie los controlaba, el alcance se arrastraba y los plazos no estaban fijados. No había ningún conjunto de herramientas de gestión de proyectos común disponible. Algunas personas estaban usando herramientas como Microsoft Project y OpenProject, pero la organización no estaba impulsando esto como un estándar y no tenía un proceso de gestión de proyectos que esas herramientas pudieran abordar. Presentamos estos hallazgos en un informe formal y una presentación resumida para la junta directiva. En esos documentos, destacamos las fortalezas de la práctica actual de gestión de proyectos de la empresa y áreas claramente definidas para mejorar. Como resultado de esta etapa, acordamos la hoja de ruta para seguir mejorando la función de gestión de proyectos. Talleres PM Desde las primeras fases del proyecto, queríamos sentir que estábamos trabajando con un grupo de personas que sabían de qué se trata la gestión de proyectos maduros. Así que decidimos comenzar con un taller que presenta el estado deseado de gestión de proyectos. La audiencia del taller estuvo compuesta por los principales actores de nuestro proyecto:
Desarrollo de Metodología Después de recopilar los requisitos durante el taller, regresamos a nuestra oficina y comenzamos un análisis de lo que habíamos encontrado. Dos consultores tardaron 10 días hábiles en preparar una versión preliminar de la metodología de gestión de proyectos, incluido un proceso y plantillas de documentación de respaldo. Sabíamos que solo podíamos usar la documentación de Microsoft Office y no había presupuesto para implementar ningún sistema de información de gestión de proyectos (PMIS) de inmediato. Esta también fue una de nuestras tácticas: en lugar de pasar de un entorno sin herramientas directamente a un PMIS, preferimos tomar las cosas con calma e intentar organizar un ciclo de vida de proyectos basado en herramientas simples de Microsoft Office. La metodología incluyó dos procesos de gestión de proyectos:
Metodología 1.0 - Ajuste Fino La metodología en versión 1.0 fue enviada para evaluación. El equipo de evaluación estaba formado por nuestros principales interesados, incluido el propietario de la organización, que se mantuvo activamente involucrado en el proceso. Este fue su primer acercamiento a la lectura y comprensión de todo el sistema, por lo que hubo muchas preguntas y se dedicó mucho tiempo al teléfono para lograr una comprensión común del proceso. Después de dos semanas y algunos ajustes, recibimos permiso para seguir adelante con la metodología. Metodología 1.0 - Talleres de Simulación Luego de obtener la aprobación inicial de la metodología, decidimos probarla en un taller de simulación, donde los representantes del cliente trabajaron en la implementación de la metodología en dos proyectos estratégicos que estaban por iniciar. Un grupo de 20 personas que representaban a las principales partes interesadas se reunieron en un centro de capacitación fuera de su oficina. Nuestro objetivo era intentar desplegar la metodología en dos proyectos reales que la organización estaba a punto de iniciar. Se suponía que en dos días íbamos a presentar los estatutos del proyecto, el análisis de las partes interesadas y un plan de gestión del proyecto para cada uno de esos proyectos. La simulación dio a los participantes la oportunidad de hacer una planificación real basada en el nuevo proceso. La simulación de proyectos reales que estaban a punto de comenzar demostró ser efectiva. Garantizó una fuerte participación de los participantes y, lo que es más importante, permitió que dos equipos de proyecto salieran del taller con planes de gestión de proyectos que estaban casi listos para implementar. Metodología 1.0 Aprobación La evaluación del taller y la efectividad de la metodología en la planificación de un proyecto condujo a la aprobación formal de la metodología. Recibimos una aprobación formal de los resultados del patrocinador del proyecto. Entonces estuvimos listos para apoyar a nuestro cliente en la implementación de la metodología. Nos pidieron que esperáramos la llamada y estuviéramos listos para la siguiente etapa. Implementación de la metodología Luego de la presentación oficial de la metodología y sutiles refinamientos, los resultados fueron aprobados oficialmente y la metodología estuvo lista para su implementación. Pero entonces, como ocurre con casi todos los proyectos, llegó el momento del cambio. El cliente decidió implementar la metodología sin nuestro apoyo. Su oficina de estrategia y desarrollo constaba de tres personas, y estaban muy seguros de que podrían implementar la metodología por su cuenta. Primer enfoque: lo haremos por nuestra cuenta Una de las principales amenazas del proyecto se materializó. El principal interesado del proyecto, la persona que nos había contactado inicialmente tres meses antes, decidió no continuar con su contrato con la empresa. No se debió a los resultados de nuestro proyecto común. Como supimos más tarde, este movimiento había sido planeado durante meses y estaba relacionado con algunos asuntos personales de la parte interesada. La situación era difícil: nuestro principal apoyo en la organización se mudaba y no había nadie para asumir su papel. Sabíamos que el cliente estaba en proceso de contratar un reemplazo, pero también sabíamos que esto podría tener un impacto negativo en nuestro proyecto. La nueva persona provenía de un entorno completamente diferente, no había estado involucrado en el diseño del proceso de la metodología de gestión de proyectos y no era un partidario natural de este cambio. Además, vendría a este nuevo entorno con la ambición de demostrar que tiene experiencia y que no necesita ningún apoyo para hacer que sus proyectos funcionen. Finalmente, no entendería la metodología desarrollada por la empresa, pero nunca lo diría abiertamente. Como descubrimos más tarde, no tenía ninguna experiencia con la gestión de proyectos maduros y estructurados. Ven y mira lo que hicimos Después de seis meses, la empresa se puso en contacto con nosotros y solicitó una auditoría rápida del proceso de implementación. No estaban contentos con los resultados de la implementación. Básicamente, las cosas no avanzaban y los resultados no eran los esperados. Nos tomó una semana revisar la organización, ver los documentos del proyecto, entrevistar a las personas (incluido el nuevo director de la oficina de estrategia y desarrollo) y elaborar el diagnóstico. Parecía que la mayoría de nuestros esfuerzos habían sido en vano. La metodología no se había implementado, la gente estaba cansada de intentarlo sin ningún apoyo interno y la junta directiva estaba presionando para obtener resultados. Presentamos nuestro diagnóstico a la junta directiva y nos preguntaron si estaríamos disponibles para ayudarlos en el proceso de implementación adecuado. Segundo enfoque: ven y hazlo con nosotros La presentación de los resultados de la auditoría no dejó dudas en la junta directiva. No estaban ni cerca de donde inicialmente querían estar en seis meses. Tuvimos que recopilar información nuevamente y preparar otro plan de implementación. El documento final se basó en el supuesto de que uno de nuestros consultores sería designado asesor de la junta directiva en el campo de la gestión de proyectos y reportaría directamente a ellos; esto fue para asegurar la autoridad formal requerida en el proceso de implementación. Adicionalmente, se le asignó un programa estratégico compuesto por 11 proyectos que generaron cambios importantes y esperados en la organización. Ambas partes decidieron comenzar a trabajar de inmediato. Programa piloto El programa que consta de 11 proyectos de diferentes tamaños fue elegido para ser un piloto real de la implementación de la metodología. Asignamos un gerente de programa subcontratado, cuya función era cumplir los objetivos del programa y probar la metodología de gestión de proyectos. Para asegurar un buen comienzo, elegimos un equipo de gestión de programas formado por personas involucradas en el proceso de desarrollo de la metodología de gestión de proyectos. El CEO inició personalmente el programa. Para asegurar la participación de los directores de proyecto, implementamos un sistema de motivación. Una vez alcanzados los objetivos de nuestros proyectos, podrían solicitar beneficios económicos para ellos y sus equipos. En muchos casos, terminar proyectos a tiempo, dentro de los presupuestos y con el nivel de calidad solicitado requería horas extra, trabajar en casa y salir de la zona de confort a la que la gente estaba acostumbrada. Para muchos de ellos resultó ser útil y se convirtieron en defensores naturales de la nueva metodología. Llegamos a una situación de ganar-ganar cuando tanto la junta directiva estaba contenta con los resultados de los proyectos como las personas involucradas estaban contentas con el reconocimiento por su trabajo extra. Apoyo a Proyectos Paralelos También fue entonces cuando se dieron los pasos iniciales para crear una PMO (Project Management Office) . Nuestro rol era apoyar a un grupo de gerentes de proyecto para cumplir con los objetivos del programa, pero en paralelo se nos pidió que apoyáramos a otros gerentes de proyecto que estaban iniciando sus proyectos basados en la metodología. Comenzó a surgir una cultura de apoyo mutuo y comunicación abierta. Las personas estaban abiertas a los cambios y motivadas para lograr los objetivos del proyecto. Programa de entrenamiento Simultáneamente, iniciamos un programa de capacitación para el grupo de 20 gerentes de proyecto de la empresa. Consistió en cuatro sesiones de dos días, presentando tanto la metodología de gestión de proyectos organizacionales como el PMBOK como estándar. En tres meses, construimos una base de habilidades no solo para implementar lo establecido en la forma de una metodología actual, sino también para mejorar los estándares en el futuro en beneficio de la empresa. Mejora continua Se evidencio, que esta metodologia, seria el inicio de formalizarla dentro d ela organizacion con un sistema, el sistema de gestion de proyectos y desde ahi el futuro se convierte en presente de modo sostenidamente. Anexo 2: Contenido de capacitación de PM que respalda la implementación Refinamientos en la Metodología Después de un año de implementar la metodología, decidimos introducir algunos refinamientos sutiles en los procesos, pero no demasiados, ya que todo el sistema aún era muy delicado. Habíamos recopilado algunos comentarios interesantes de nuestros gerentes de proyecto y queríamos que sintieran que pueden impactar el estándar actual. Con base en las entrevistas y encuestas, preparamos una lista de mejoras. Presentamos la lista a la junta directiva y explicamos los beneficios esperados de los cambios propuestos. La junta estuvo de acuerdo con los cambios propuestos, y ahora dependía de los gerentes de proyecto introducirlos en sus proyectos. Establecimiento de la PMO Tras el éxito del programa, se nos solicitó diseñar e implementar una nueva función de apoyo a la gestión de proyectos en la organización. Nuestra asignación era solo temporal y la organización quería asegurar el apoyo de la gestión de proyectos a largo plazo. El patrocinador del proyecto insistió en que antes de irnos establezcamos una oficina de gestión de proyectos y contratemos y capacitemos a un futuro gerente de esa entidad. PMO en la Estructura de la Organización Una fase importante del establecimiento de una PMO es encontrar el lugar adecuado para la oficina en la estructura organizativa actual. Insistimos en que la PMO reportara directamente a la junta directiva para asegurar la efectividad de su misión e influencia directa en los proyectos. En lugar de contratar al gerente desde afuera, preferimos buscar uno dentro de la empresa. Estábamos buscando a alguien que conozca los procesos internos y la cultura de la empresa, y que tenga experiencia práctica en la implementación de la metodología de PM organizacional. Funciones de la oficina de gestión de proyectos Debido a las opciones limitadas de personal, tuvimos que seleccionar aquellas funciones que eran claramente valiosas para la junta directiva. Empezamos con tres personas involucradas en el establecimiento de la PMO: el director de la PMO (esta función fue asignada al representante de nuestra organización), y dos especialistas en gestión de proyectos (miembros del equipo que tienen experiencia en la aplicación de la metodología de PM organizacional, y podría servir de apoyo a futuros gestores de proyectos). Las principales funciones de la PMO eran:
Cultura de proyectos Una vez que la función de gestión de proyectos fue estable y madura, decidimos impulsar la gestión de proyectos como un vehículo para la mejora de la organización. La PMO quería que más personas se involucraran en los proyectos y así demostrar su influencia en el desarrollo de la organización. Se desplegaron varias acciones paralelas. Reunión Anual de la Organización Nos invitaron a presentarnos en la conferencia anual de la empresa, que era una especie de evento de integración, donde la empresa presentaba sus logros de años anteriores y sus objetivos para la próxima temporada. A los representantes de la organización se les presentó el enfoque de gestión de proyectos y se les invitó a aprovecharlo. Todos participaron en una capacitación breve y acelerada en gestión de proyectos y fueron presentados al personal de la PMO, que estaba allí para asesorar y responder preguntas. Concurso de Generación de Ideas Para promover la gestión de proyectos internamente, decidimos realizar un concurso para los mejores conceptos de proyectos. Recibimos alrededor de 50 ideas de proyectos que mejorarían la organización y la harían más eficiente. Transferir la responsabilidad al interior Después de tres años de apoyo directo, había llegado el momento de asignar un nuevo director de la oficina de gestión de proyectos y transferirle la responsabilidad. La persona seleccionada para este puesto era un gerente de proyecto actual de uno de los proyectos de TI más grandes de la cartera. Es una persona muy dinámica y ambiciosa, con profundo conocimiento de los estándares PMI ® y experiencia previa en grandes empresas internacionales. En la primera fase de su transición trabajó codo con codo con nuestro consultor y aprendió los trucos del oficio. Luego, su pista de informes se redirigió hacia uno de los miembros de la junta y comenzó otra fase del desarrollo de la cultura de gestión de proyectos. Fase posterior a la implementación Algún tiempo después de que finalizó nuestro proyecto, la empresa introdujo una versión mejorada y completamente hecha a sí misma de la metodología , ahora como base del sistema de gestion de proyectos, respaldada por el PMIS (Project management information system). Todavía están desarrollando este proceso, ampliando su cartera de proyectos y fortaleciendo firmemente su posición en el mercado. Resumen Esta experiencia con este proyecto muestra que uno de los elementos más importantes de la implementación exitosa de la metodología de gestión de proyectos es el apoyo sólido y constante de las partes interesadas . Sin su participación en el proceso, sería imposible cambiar la forma en que se comporta una organización a largo plazo. Además, no basta con diseñar un proceso de gestión de proyectos de última generación; la clave es primero implementarlo y luego asegurarse de que la organización lo esté utilizando y que esté beneficiando a la organización. Para superar la resistencia de las personas al cambio, debe ofrecerles algunos beneficios de usar el nuevo proceso. Debe dirigirse a todas las principales partes interesadas y exponer a toda la organización a ganancias rápidas que resultarán del nuevo enfoque de la gestión de proyectos. Y por último pero no menos importante, debe recordar que las cosas toman tiempo y no debe esperar que las revoluciones sucedan de la noche a la mañana. En cambio, el objetivo es una evolución duradera impulsada desde la parte inferior de la organización con un apoyo firme desde la parte superior. Es decir el objetivo no es planificar, gestionar, controlar , aprender (todo esto son requisitos), el objetivo son los entregables tangibles. Esta proceso de mejora continuará!! 31/3/2020
Business Technology Management (BTM)Business Technology Management (BTM) no es una metodología, pero diría que es un concepto, o eventualmente la adición de varias pautas y técnicas. También se describe como una ciencia de gestión que tiene como objetivo unificar las estrategias comerciales de negocios y tecnología con el objetivo de extraer todo el potencial de las soluciones de tecnología de negocios. En pocas palabras, le permite unificar la toma de decisiones empresariales y tecnológicas. ¿Te suena familiar?
Pragmáticamente corresponde a un grupo de diversos servicios destinados a ayudar a las comunidades empresariales. BTM puede incluir diferentes métodos, como planificación de TI, gestión de proyectos y manejo de portafolio, cuadros de mandos de equilibrio, soporte comercial, servicios de bases de datos, recuperación ante desastres, gestión de redes, seguridad, servicio de documentos y sistemas. BTM ofrece un conjunto de principios conocidos como capacidades y define las características esperadas de una organización de acuerdo con cinco niveles de un modo de madurez como CMMi. Si bien estos métodos / metodologías tienen puntos fuertes reconocidos, representan un enfoque poco sistemático. Existe la necesidad de integrar estas capacidades para lograr esa alineación estratégica de la tecnología empresarial porque la mayoría de estos métodos no se centran realmente en las metas y objetivos de una empresa. Balance Scorecard es una metodología de medición del rendimiento, Six Sigma o Lean son metodologías de mejora de la calidad utilizadas principalmente en la fabricación, y así sucesivamente … BTM puede sonar como un concepto de gobierno de TI evolucionado, donde las empresas y TI están en sintonía en un esfuerzo por apoyar y realizar la estrategia empresarial. ¿Pero realmente difiere de una arquitectura empresarial que a veces también puede considerarse como el pegamento entre varios métodos / metodologías? Algunas preguntas pueden surgir rápidamente ... ¿BTM es solo "un mejor gobierno de TI" o simplemente una forma diferente de nombrar una arquitectura empresarial? BTM, como Enterprise Architecture, alinea actividades que siguen siendo negocios puros y algo de tecnología pura, pero la mayoría de las actividades entrelazan negocios y tecnología de tal manera que se vuelven indistinguibles. También guía y apoya a las empresas a estos diversos estados. Los preceptos de Business Technology Management han sido desarrollados y refinados por expertos de BTM que trabajan con expertos como el BTM Institute y el International Institute of Business Technologies (IIBT). Business Technology Management aborda cuatro dimensiones críticas de la estrategia de toda la empresa. 1. Proceso Esta primera dimensión se refiere a la institución de un conjunto de procesos robustos, flexibles y repetibles, ampliamente definidos como: • Calidad general de la práctica empresarial: hacer lo correcto • Eficiencia: hacer las cosas de manera eficiente, rápida y con poca redundancia. • Efectividad: hacer las cosas bien 2. Organización Es más probable que los procesos de gestión tengan éxito cuando se refiere al establecimiento de estructuras organizativas apropiadas, estableciendo una estructura en la que cada miembro comprenda el alcance y las responsabilidades de su rol y los derechos de decisión. Algo perfectamente abordado durante las Fases Preliminares y A de TOGAF®. Las estructuras organizacionales pueden incluir • Organismos participativos que involucran a participantes de negocios y tecnología de alto nivel a tiempo parcial pero de forma rutinaria , por ejemplo sugiere la creación de una junta de arquitectura que participe con las partes clave del negocio. • Organismos centralizados que requieren personal especializado en tecnología (por ejemplo, PMO TI ). • Organismos basados en necesidades que involucran asignaciones rotacionales que se ocupan de esfuerzos particulares (por ejemplo, PMO, equipos de gestión de proyectos). 3. Información La provisión de información válida, efectiva y oportuna es un requisito previo para la toma de decisiones efectiva. La información debe entregarse de manera que sea comprensible para los no especialistas también. Los datos y las métricas deben estar disponibles. Esto se abordaría mediante el Plan de comunicación definido teniendo en cuenta las necesidades de los interesados, los mecanismos de comunicación y el calendario. Se pueden incluir mediciones y métricas para objetivos estratégicos y operativos. 4. Tecnología La tecnología efectiva puede ayudar a conectar las otras tres dimensiones. La idea es que la tecnología juega un papel vital en todos los procesos y puede permitir el intercambio oportuno de información, mejorar la coordinación entre los miembros de una organización y hacer que los procesos sean más fáciles de ejecutar. Esto cubre la automatización de tareas, informes, análisis e integración entre sistemas de gestión. En Enterprise Architecture, esto estaría cubierto por los requisitos de interoperabilidad identificados por el negocio y la identificación de soluciones apropiadas , como las suites BPM y los productos de BI. Capacidades de Business Technology Management (BTM) Una capacidad BTM se define como una competencia lograda combinando cada una de las dimensiones anteriores y creando procesos de gestión repetibles que se ejecutan con las estructuras organizativas apropiadas, utilizando una arquitectura de información efectiva. Business Technology Management define 17 de estas capacidades específicas, cada una agrupada en una de cuatro áreas funcionales. Gobierno y Organización: estas capacidades se centran en el CIO de la empresa y los ejecutivos de negocios preocupados por el gobierno de la tecnología empresarial a nivel empresarial. Asegura que las decisiones tecnológicas comerciales se identifiquen y ejecuten de manera efectiva, satisfagan las necesidades del negocio, administren el riesgo y consideren adecuadamente los requisitos regulatorios, legales y de la industria. Aborda todo esto en la Fase Preliminar y la Visión de Arquitectura, donde se crea un marco de gobierno de arquitectura empresarial. Gestión de inversiones en tecnología: esto corresponde a PMO y ejecutivos de negocios que se preocupan por la selección y ejecución de las iniciativas correctas de tecnologías de negocios y cumplen sus objetivos. La empresa comprende sus capacidades de TI actuales, lo que está disponible actualmente y en qué está trabajando para el futuro. Estrategia y planificación: estas capacidades aseguran que el CIO y los ejecutivos de negocios realicen los movimientos más apropiados para sincronizar la tecnología y los negocios, reduciendo la complejidad y la planificación para futuros desarrollos. Arquitectura estratégica de la empresa: esta capacidad debe desarrollarse para admitir esta área funcional, garantizar que exista información y documentación adecuadas que puedan describir el entorno tecnológico empresarial actual y futuro dentro de la empresa. Como observamos como sistema de arquitectura empresarial incluye la mayoría de las capacidades mencionadas anteriormente. El modelo de madurez BTM Un modelo de madurez describe qué tan bien una empresa realiza un conjunto particular de actividades. Estas capacidades son inútiles sin un método por el cual medir su efectividad. El modelo de madurez BTM está alineado con el estándar de facto de CMMi y utiliza los cinco niveles de madurez de las cuatro dimensiones. Una vez más, el Modelo de madurez de capacidad se puede utilizar para evaluar estas capacidades. Identificaríamos el área que más necesita mejorar. Nivel 1: las empresas ejecutan algunos procesos estratégicos de gestión de tecnología empresarial de manera ad-hoc. Estas empresas suelen administrar procesos de una manera simple basada en tareas. Nivel 2: las empresas intentan recopilar información para las decisiones importantes y se refieren a TI en las decisiones para conocer las implicaciones tecnológicas. Nivel 3: las empresas son "funcionales" en BTM. Nivel 4: las empresas han logrado la implementación completa de BTM. Sus capacidades aseguran que haya una fuerte alineación entre la toma de decisiones empresariales y tecnológicas. Nivel 5: las empresas han logrado el "Santo Grial" de BTM. Son lo suficientemente buenos como para saber cuándo cambiar las reglas para mantener ventajas estratégicas sobre los competidores. Para implementar su estrategia de negocios, la empresa requiere capacidades operativas particulares como se describió anteriormente y claramente parece que Business Technology Management puede ser compatible con otros modelos ,en realidad está abordando todas estas 17 capacidades BTM agrupadas en áreas funcionales, identificadas por las cuatro dimensiones y funcionan como un marco de gestión para aclarar las necesidades empresariales empresariales requeridas. Las empresas que han implementado BTM deberían considerar el uso de normas, estándares, practicas declaradas en su diseño operativo y de gestión, como la forma correcta de buscar la alineación de la tecnología con el negocio. En INNOVAXIONES participamos con este modelo de madurez de modo aplicativo y es la base estratégica para conectar los objetivos empresariales con los planes de acción de tecnologías de la información. Así mismo permite brindar un control de expectativas y mediciones para la gestión de cambio hacia una evolución empresarial, orientada a la automatización de procesos empresariales. La mayoría de las organizaciones actuales están entregando proyectos ágiles y tradicionales dentro de su cartera de proyectos, pero ¿están estos proyectos segregados o unificados? En muchos casos, permanecen en sistemas dispares simplemente porque los equipos que los entregan tienen objetivos diferentes. Los desafíos que enfrentan los líderes con este enfoque superan con creces el impacto de implementar un modelo híbrido. Entonces, ¿cómo abordamos estos desafíos para traer beneficios / valor agregado al negocio? Eche un vistazo a nuestros 10 beneficios principales de reunir proyectos ágiles y tradicionales en un solo entorno.
Una consultoría de gestión de proyectos es una empresa de consultoría profesional con conocimientos y experiencia en el área especializada para ayudar a las organizaciones a mejorar su práctica de proyectos, programas y / o gestión de portafolios. Las áreas de estas empresas se centran ademas en el medio ambiente e incluyen el apoyo y el liderazgo necesarios que permite proyectos y programas que aceleren la puesta en práctica de la estrategia de una organización y el logro de los resultados del negocio. A lo largo de este documento, utilizaremos el término gestión de proyectos para representar a todas las disciplinas del proyecto, programa y gestión de portafolios , así como el entorno de apoyo. Esta guía fue desarrollada para ayudar a las organizaciones en la selección de una empresa de consultoría de gestión de proyectos apropiados para sus necesidades específicas u objetivos de negocio. ¿Cómo seleccionar consultoría de gestión de proyectos ? Cuándo se debe usar una consultoría de gestión? Las organizaciones siguen creciendo en escala y alcance, teniendo cada vez más proyectos complejos, pero que no necesariamente han hecho el mismo avance en las prácticas de gestión de proyectos, procesos o metodologías de su organización. Por ejemplo, muchos continúan centrandose en proyectos individuales en detrimento de un programa o un portafolio de proyectos en su conjunto. La evaluación de las prácticas actuales de su organización con las mejores prácticas reconocidas por la industria le ayudará a identificar lagunas en su práctica de la gestión de proyectos donde un experto en la materia o consultor podría ayudarle a concentrarse en las oportunidades que impulsarán mejoras en el rendimiento de su negocio y los resultados. El uso de una consultoría de gestión de proyectos le permite conocer una experiencia invaluable. Desde consultorías que trabajan con una amplia gama de organizaciones, que alientan a las organizaciones a explorar opciones desconocidas para la propia organización y luego ayudar a seleccionar la opción más prometedora para poner en práctica. No dependa de consultorías para: - Tomar decisiones por usted - Evaluar sus recomendaciones para lo que funciona mejor para usted comprar productos específicos - De nuevo, evaluar sus recomendaciones para lo que funciona mejor para usted Las consultorias en general proporcionan soluciones únicas y personalizadas Preparación para utilizar una estructura organizativa de consultoría de gestión PROYECTOS Paso 1: Definir lo que quiere hacer Paso 2: Seleccionar La firma Paso 3: Negociar términos y el contrato con la consultora ¿Cómo seleccionar una consultoría de gestión de proyectos Paso 1 Identificar sus objetivos y necesidades y el plan para satisfacer esas necesidades a través de una consultoría Definición de objetivos y necesidades Antes de solicitar propuestas o calificaciones, o buscar activamente consultorías, determinar sus necesidades y objetivos específicos. Para ello, es necesario identificar los objetivos a corto y largo plazo de la organización y como proyecto, programa o consultorías de gestión de cartera que te pueden ayudar en la consecución de los objetivos corporativos. Desea proporcionar las potenciales empresas con el mayor detalle posible sobre su organización y sus estrategias y objetivos para que puedan desarrollar una propuesta precisa. En su caso, es posible que desee considerar la realización de una evaluación interna de las capacidades y los recursos de su organización en relación con su proyecto actual, los procesos de gestión de cartera de programas y / o. Una evaluación le permitirá entender por qué es necesario tomar en el apoyo externo ofrecido por una empresa de consultoría. Para aclarar los objetivos de su organización, tenga en cuenta los siguientes pasos: Determinar los objetivos generales, a largo plazo. Describa lo que quiere lograr ser abiertos sobre los factores o restricciones que pueden afectar el resultado y las cuestiones de interés Definir las regulaciones o circunstancias especiales que se aplican a su organización Esquema cómo su organización se beneficiará Para una evaluación interna, tenga en cuenta los siguientes pasos: Haga una lista de sus habilidades actuales Identificar las insuficiencias de conocimientos técnicos Determinar qué recursos están disponibles internos Determinar la cantidad de trabajo que puede lograr internamente y luego el trabajo una empresa de consultoría lograría Aclarar las funciones y responsabilidades La identificación de áreas de mejora Dependiendo de las necesidades que se han identificado, los cambios que usted busca se relacionan con un área de práctica específica de la gestión de proyectos como se define a continuación. Diferentes consultorías pueden tener diferentes niveles de experiencia en cada área. Eso es algo que debe tener en cuenta y discutir con ellos a medida que avanza el proceso de selección. Aquellas áreas de gestión de proyectos incluyen, pero no se limitan a: Gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Gestión de programas es la gestión centralizada de un programa coordinado para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa. Se trata de la Gestión de programas es la gestión centralizada de un programa coordinado para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa. Se trata de la alineación de múltiples proyectos para lograr los objetivos del programa y permite la optimización o integrado costo, cronograma y esfuerzo. Gestión de la cartera es la gestión coordinada de los componentes de la cartera para lograr los objetivos específicos de la organización. Gestión de la cartera es la gestión coordinada de los componentes de la cartera para lograr los objetivos específicos de la organización. Evaluar su necesidad de cambio de gestión Otra área en la que no habrá problemas que tendrá que hacer frente en el cumplimiento de los objetivos y las necesidades que ha identificado es la gestión del cambio. En la determinación de la importancia de esta área para que, a medida que definir sus necesidades y determinar las metas y los detalles del proyecto consultor, también se debe considerar el compromiso de su organización para cambiar sus procesos internos. Esto comienza con la alta dirección de la organización y su compromiso de apoyar la iniciativa de cambio. Determinar el grado de preparación de la organización es aceptar y adoptar los cambios recomendados por la consultora. Considerar si existen áreas de procesos u operaciones que no están abiertos a los cambios que se podrían proponer. Ser conscientes de que algunos resultados requerirán su personal para cambiar la forma en que hacen su trabajo o requerirán una formación adicional para aplicar correctamente los cambios. ¿Cómo seleccionar un proyecto de consultoría de gestión Paso 2 Seleccionará a la firma Una vez que su organización ha definido sus necesidades, es necesario seguir un buen proceso de selección. Tenga en cuenta estos procedimientos: Identificar un equipo de selección o subcomité Identificar quién tomará la decisión definitiva Establecer un proceso de toma de decisiones No se olvide de incluir un calendario para el proceso de selección Determinar el resultado deseado o entregables identificar y seleccionar los criterios de evaluación de las propuestas Identificar potenciales empresas de consultoría Compilar una lista de las empresas interesadas y potenciales (Consulte el directorio de PMI Registered Programa Consultant en www.PMI.org/rcp.aspx) o empresas de uso que su organización sabe o ha trabajado con si se ajustan a los criterios de preparar una Solicitud de Información (RFI) para obtener información antes de escribir una Solicitud de Propuesta (RFP) Desarrollar un alcance detallado de trabajo y directrices para la presentación de la Solicitud de Propuestas Distribuir el RFI a las consultoras seleccionados con una fecha de vencimiento clara Utilizando los criterios de selección evaluar las respuestas a la solicitud Distribuir el PP a las empresas de consultoría finales 3-5 seleccionados con una fecha de vencimiento clara Una vez más utilizando los criterios del comité de selección y de selección, evaluación de las propuestas Propósito de la Solicitud de Información (RFI): Un RFI le permite obtener conocimiento de cómo consultorías que han abordado las evaluaciones del proceso de proyectos, programas y carteras similares se encargará de su solicitud. Esta información básica le ayudará a entender la profundidad de la experiencia de la consultoría en la planificación y ejecución de proyectos similares, y le dirá cómo podría ser nuevo o diferente de la forma en que nuestra limitada experiencia podría sugerir sus enfoques. El RFI pide específicamente para informar de la actividad de una empresa potencial, miembros de su equipo, la experiencia y otras calificaciones que ayudarían a determinar si son adecuados para la tarea. La RFI se utiliza para reducir la lista potencial de las empresas al 3-5 que pueden avanzar en el proceso, así como proporcionar información valiosa para escribir una solicitud de propuesta. Una organización puede seleccionar una consultora ahora o optar por seguir adelante con el uso de una solicitud formal para el proceso de propuesta (RFP). Propósito de la Solicitud de Propuesta (RFP): Una RFP le ayuda a seleccionar el asesoramiento más adecuado para su proyecto. Una solicitud de propuesta debe proporcionar un proceso racional y justa para revisar todas las propuestas. Para las empresas potenciales, una solicitud de propuesta permite a los candidatos para proporcionar un enfoque detallado para el proyecto, en particular, posibilidades de trabajo, el presupuesto estimado y cuotas, es posible cronograma de hitos, y los términos y condiciones. En muchos casos una solicitud de propuesta se presenta a la organización, así como una propuesta por escrito en una reunión cara a cara. Muchas solicitudes de propuestas incluyen términos y condiciones del contrato. Aquí están algunas sugerencias de cosas que puede hacer durante esta fase de planificación: Identificar el equipo de selección: individuos elegir que van a trabajar con los consultores de la empresa o ser afectados más por el resultado del proyecto Asegúrese de que el equipo representa una variedad de perspectivas o unidades de negocio dentro de su organización Considere tener los colaboradores adecuados en el equipo de selección que podrían evaluar por separado las partes técnicas y financieras de las propuestas. La creación de criterios de selección: Cuando predeterminar los criterios de selección para su consulta, que le permite aplicar un método justo y consistente para medir propuestas. Muchas organizaciones utilizan criterios de selección para ayudarles a la selección de candidatos. Sus criterios de selección asegurarse de que utiliza los mismos estándares e imparciales a cada candidato y que conducen a una decisión más objetiva. Es una buena idea utilizar sus criterios de selección y crear una matriz de puntuación, y luego anotar todas las respuestas contra la matriz. Debe incluir múltiples miembros del comité para llegar a un recuento objetivo de las puntuaciones. Es posible que desee separar la evaluación técnica de la evaluación del costo o el precio y determinar hasta qué punto la técnica contará y cuánto el costo / precio se considerarán para el total general. Consideraciones para los criterios de selección incluyen: Número de respuestas pre-determinar un nivel de respuesta aceptable para el proyecto, de modo que si usted no recibe un número suficiente de respuestas, puede evaluar si continuar o redefinir su necesidad de obtener más propuestas. Tipo de consultoría, busque los que tienen experiencia que se acerque a sus necesidades. El tamaño, el alcance geográfico, la longitud típica de compromiso cualificaciones profesionales, incluyendo: Amplitud y profundidad de la experiencia La familiaridad con su sector o tipo de competencia técnica del proyecto Capacidad para desarrollar recomendaciones prácticas Capacidad de generar confianza y trabajar eficazmente con la administración y el personal Capacidad para gestionar una asignación y mantenerse al día y dentro del presupuesto credenciales de PMI y calificaciones para el personal que conducen al compromiso experiencia del pasado tenían compromisos de consultoría anteriores cumplir con los objetivos de los clientes? Se completaron de manera eficiente? plan de trabajo propuesto su enfoque para satisfacer sus objetivos de su capacidad para incorporar la innovación a sus objetivos y necesidades particulares coste coste-marco en términos de ganancias; la oferta más baja no siempre puede ser la mejor. Usted está pagando por el pensamiento de nivel avanzado y que no debería ser barato. La identificación de las potenciales empresas: Utilizar el directorio Programa Consultor PMI Registered www.rcpdirectory.pmi.org Consulte con organizaciones similares a la suya para obtener recomendaciones o referencias directorios de miembros de escaneo y sitios web para organizaciones de gestión de proyectos profesional Coloque avisos públicos en las publicaciones comerciales o en los sitios web de comercio, tableros de mensajes y redes sociales los sitios de búsqueda de expertos en la materia en publicaciones comerciales que han servido como fuentes de artículos o columnistas de red en conferencias y convenciones de la industria; considerar las calificaciones de los presentadores y panelistas Lo que debe buscar en las ofertas y propuestas: La comprensión de su problema Un análisis de cómo la empresa va a abordar el problema de una estimación del trabajo específico que llevará a cabo en su proyecto Su enfoque para resolver su problema o cumplir con sus objetivos detalles sobre los servicios exactamente lo que van a proporcionar Un calendario que cubre el tiempo de la empresa, así como el tiempo necesario de su personal claros los detalles de todas las tasas, los gastos financieros y los acuerdos Los nombres, las experiencias y los CV de cualquier persona que va a trabajar en su equipo por las referencias de cesión correspondiente a su proyecto Esté abierto a las preguntas de los consultores y de sondeo, pueden ayudar a mejorar la definición de su problema y clarificar sus objetivos para el proyecto. Sin embargo, si las preguntas están en relación con un RFI o y RFP, asegúrese de que usted proporciona las respuestas a todos los consultores que participan en el RFI o RFP para minimizar la posibilidad de una queja sobre su proceso y para asegurarse de obtener las mejores respuestas posibles . Reduciendo el campo: Una vez que reciba un número aceptable de propuestas y se han evaluado las ofertas contra sus criterios de selección con su equipo de selección, reducir su lista de posibles consultores y un plan para conocer y entrevistar a ellos. Considere la realización de entrevistas con dos a cuatro empresas candidatas. Una buena regla general es entrevistar a tres consultorías potenciales como entrevistas cuatro pueden ser contraproducentes y entrevistando a sólo dos pueden ser limitantes. Si o cuando haces entrevistas, asegúrese de hacer todas las empresas candidatas a las mismas preguntas para asegurarse de que está siendo justo y consistente. Lo mejor es no asumir que sabes lo que cualquier empresa responderá en base a su propuesta. Proporcionar los candidatos con información de la organización apropiada para que puedan proporcionar muestras de su trabajo que se relacionan estrechamente con su organización y sus necesidades. Deje al menos una hora por cada entrevista y una lista de preguntas clave que se usan de manera habitual para cada entrevista. Por lo general es mejor no permitir que los candidatos sepan quién más está siendo entrevistado o para ver los otros candidatos, mientras que llega o sale. Consideraciones durante la entrevista: Perspectiva -Discutir sus necesidades. ¿Puede la empresa se relacionan con sus tareas y objetivos? No pedir soluciones específicas. Dejar que la cifra de Perspectiva -Discutir sus necesidades. ¿Puede la empresa se relacionan con sus tareas y objetivos? No pedir soluciones específicas. Dejar que la cifra de consultoría la mejor manera de cumplir con sus objetivos. conocimiento de la industria -La consultora debe tener familiaridad con la terminología y la jerga de la industria o sector específico. Esta es conocimiento de la industria -La consultora debe tener familiaridad con la terminología y la jerga de la industria o sector específico. Esta es una buena indicación de haber hecho su tarea o de la experiencia previa. Bidireccional discusión -La empresa debe resumir sus habilidades y usted debe presentar sus necesidades. Bidireccional discusión -La empresa debe resumir sus habilidades y usted debe presentar sus necesidades. Comunicación -Discutir experiencia o logros de la empresa. Son éstos explican de una manera significativa? La firma también debe ser capaz Comunicación -Discutir experiencia o logros de la empresa. Son éstos explican de una manera significativa? La firma también debe ser capaz de explicar una solución de un solo paso a la vez, de forma clara, fácil de entender el lenguaje. Divulgar -La empresa puede preguntar acerca de otros candidatos que se está entrevistando y su autorización para proporcionar esta información. Compartir esta Divulgar -La empresa puede preguntar acerca de otros candidatos que se está entrevistando y su autorización para proporcionar esta información. Compartir esta información que podría beneficiarse, ya que permite a la empresa para satisfacer mejor sus necesidades o proporcionar una respuesta más centrada. Por supuesto, usted no está obligado a compartir esta información. Compatibilidad -Asegúrese de la empresa la filosofía, la misión, y la escala son compatibles con los suyos. Compatibilidad -Asegúrese de la empresa la filosofía, la misión, y la escala son compatibles con los suyos. referencias profesionales o cartera -La empresa debe ser capaz de presentar a usted una cartera de logros similares, así como dejar con referencias profesionales o cartera -La empresa debe ser capaz de presentar a usted una cartera de logros similares, así como dejar con una lista de referencias relevantes. A menudo, las referencias pueden proporcionar una excelente visión sobre la competencia de la consultoría. Pedir referencias para describir: El trabajo hecho por ellos por la empresa Si se ha terminado el tiempo y en el coste acordado (y si no, por qué) si estaban satisfechos con el rendimiento de la empresa, y si los problemas imprevistos se levantaron, y la forma en que se manejaron. etapas de selección finales: Actualizar las clasificaciones basadas en los resultados de la entrevista. Seleccione la empresa. No informar a las empresas de pequeña lista de resultados de la selección hasta que las negociaciones se han completado con la firma ganadora Paso 3 Negociar los términos y contrato con el CONSULTA Que haya seleccionado su empresa. El paso final antes de que la tarea de mejorar el proyecto de su organización, el programa y los procesos de gestión lio portfo- comienza es poner todo en un contrato escrito. Al igual que con la etapa de selección, el procedimiento es similar a la negociación y firma un contrato con otros tipos de proveedores. La representación legal de ambas partes deben participar, como si los departamentos legales no son partes en las negociaciones, sus comentarios o las recomendaciones después de los hechos podría dar lugar a una reapertura de las negociaciones. Discutir enfoque, el calendario y los recursos con la firma seleccionada: Una relación exitosa se basa en estos fundamentos: Mejor partido de las capacidades que necesita un acuerdo total sobre los objetivos de accesibilidad constante intercambio de información continua interacción completa programa regular e informes de progreso comprensión clara de las responsabilidades contractuales La confianza mutua y respeto Negociar los honorarios, términos y condiciones: Un contrato detallado especificará: Ámbito de servicios Servicios Horario, incluyendo los hitos importantes de personal, funciones y responsabilidades de los términos de pago de consultoría contingencias honorarios y gastos de reembolso El exceso de presupuesto cláusulas de terminación (Condiciones de cancelación y de confidencialidad) Asegúrese de considerar: El método de la Capacidad de facturación para cumplir con su horario Definición de productos de trabajo de su personal Compromiso Últimos pasos: Someter el contrato a sus departamentos legales y / o de cumplimiento por su opinión Hacer los ajustes necesarios por los comentarios del revisor firmar el contrato Ahora estará listo para comenzar a trabajar con la consultora de proyectos para mejorar los procesos, programas y carteras de su organización y trabajar hacia un mayor éxito comercial. Asegúrese de centrarse en mantener el esfuerzo en curso y dentro del presupuesto y pedir informes escritos regulares y documentación. Siguiendo los pasos descritos aquí en la selección de la empresa de consultoría adecuada para su organización, no sólo va a lograr los resultados deseados, pero se puede construir una fuerte relación comercial, gratificante y duradera. Fuente: PMI.org
![]() Mostramos un análisis de resultados de los “PMOs" en organizaciones latinoamericanas , donde los directivos-sponsors aún ven "borroso" el valor que puede generar un PMO, algo está andando mal y estamos totalmente de acuerdo para algunas organizaciones tipicas en nuestra región . He aquí los resultados: La PMO no debe ser considerado como un una área funcional con todas las responsabilidades ejecutivas que ese emprendimiento requiere y sus gastos deben ser equilibrados con los ingresos que esta genere, no debe “colgarse” de sus clientes (áreas operativas), se requiere gerentes de proyecto que se atrevan a asumir esos riesgos y responsabilidades, que aporten y asuman acciones operativas para su autosostenimiento financiero; Como requisito deben haber logrado no un PMP (que es importante para el área interna, externamente son los resultados los que importan) como bandera académica, sino un largo recorrido de éxitos y fracasos que hayan de manera comprobada demostrado que lograron cambiar organizaciones mediante nuevos productos, servicios o resultados UNICOS, no están para mejorar las cosas (eso es operaciones), sino para generar NUEVOS resultados, deben ser un equipo que genera y hace generar mayor rentabilidad de modo autosostenible, de otro modo su implementación se inicia como muchas expectativas y el interés empieza a degradarse debido a que con el afán de sobrevivir al gasto que representa intenta "convencer" a los demás de algo que claramente los involucrados detectan que no dominan y peor aun cuando se intenta ignorar o "corregir" las buenas practicas existentes, con el pretexto de alinearlas a las buenas practicas mundiales, recordemos que la base para los proyectos son las OPERACIONES , consideramos que el peor error que se está cometiendo en las organizaciones actualmente es iniciar su implementación convirtiendo la organización en una "escuela del PMI" y un "Centro de documentación" donde todos deben estudiar, saber, aplicar, certificar , completar formularios, entre otros. Un modelo que solo son buenas practicas, cual es el nuestro? ., Se está desacelerando la operación, se necesita acción. El PMI (Instituto de gestión de proyectos) es una institución que tiene una cobertura mundial y de gran aceptación en los profesionales de gestión de proyectos y una gran percepción en los inversionistas de ser una forma de “garantizar” sus inversiones en proyectos. Sin embargo nuestra experiencia : (desde el año 2004 gestionando proyectos basados en el PMI y otros prácticas) son solo enfocados en la gestión de la ejecución del proyecto (llámese inicio, planificación, ejecución, control y cierre) en términos de planificación de lo que ya aceptado como viable, sin embargo debido a la variabilidad cada vez mayor, proyectos viables de pronto terminan suspendidos por “temas financieros” o proyectos críticos financieramente, de pronto terminan no siéndolo convirtiéndose en proyectos “por inercia” mientras que pudieron en ese caso ser incluidos en un portafolio, por lo que debemos incluir cuanto antes también la gestión de la viabilidad financiera que aunque en las nueva edicion del PMBOK tiene mas detalle, aun necesita mayor desarrollo. Las propuestas que tuvieron mayor impacto fueron: Crear con el aporte de la operación y el soporte del PMO dos entregables : 1.- Insertar un nuevo o mejor valor "nutricional" a las organizaciones mediante la potenciación de la gestión de proyectos actual y nuevos conocimientos en Gestión de proyectos basados en PMI que se han logrado incorporar al actual para localizar y/o aprovechar las actuales o nuevas oportunidades, pero alineando los objetivos estrategicos de las organizaciones con los planes de proyecto e incorporar en la contabilidad y finanzas los resultados tangibles del PMO. 2. - Crear una Sistema de gestión de proyectos corporativo (que garantice lo anterior) mediante:
Lo antes expuesto se basa en la gestión basado solo en el modelo PMBOK, sin embargo la buena práctica si está indicada por el PMI, pero como una extensión; el PMI en su libro Construction Extension to the PMBOK® Guide, orientado a la construcción, confirma lo antes expuesto ya que incluye en su capítulo 15 : Project Financial Management , donde sugiere desarrollar cash flow, análisis de sensibilidad, provisiones para cambios en planificación financiera y desarrollar un PLAN FINANCIERO. Como técnicas indica:
Conclusiones La PMO debe crear nuevos PRODUCTOS TANGIBLES, comercialmente a la "VENTA" interna y externamente en las organizaciones, debe medirse y decidir también con indicadores financieros, debe establecer el COK de su “negocio” debe también evaluar VAN, VAUE , etc. . Y aunque el PMBOK del PMI no lo indique como base debemos hacerlo, el PMO debe salir a vender sus propios productos y auto sostenerse además de generar mayor rentabilidad, de otro modo solo es un área de "soporte" a la dirección. Finalmente la observación general sería por qué el PMI no lo afirma tan claramente (lo de incluir finanzas), una posible respuesta es que lo que hemos aprendido hasta hoy confirma que el PMI (modelo Norteamericano) es eso un modelo para un entorno de mercados equilibrados, de estimaciones nominales, casi aritméticas. De mucha competencia donde la evaluación TIR puede ser aplicable y donde las planificaciones debido a un mercado garantizado es a realmente largo plazo. Nuestra situación es distinta, oportunidades por donde miremos, lo constante es el cambio al 100%, los grandes retos son el financiamiento y la muerte súbita de emprendimientos día a día por no tomar en cuenta las finanzas son muy evidentes. El PMI aporta mucho por emprendimientos en mano de obra, gestión de contratos, gestión logística y gestión legal todos estos conceptos en nuestros países se superan a veces más con liderazgo que con planificación. Lo inverso de Norteamérica. En gestión de proyectos se habla de garantizar el proyecto con el costo limitado asignado, debemos incluir ahora localizar oportunidades financieras de modo que nos permita rentabilizar un proyecto durante su ejecución teniendo en cuenta el COK del inversionista y el VAN esperado día a día (a tiempo presente) nunca a tiempo pasado como fue hasta ahora. Mostramos algunos ejemplos de aplicación:
INNOVAXIONES | Tecnosfera 2014 Dirección de proyectos ![]() El triángulo equilátero ha sido durante mucho tiempo un símbolo de equilibrio y paridad. En dirección de proyectos la triple restricción conocida entre el alcance, cronograma y costo hace hincapié en que el cambio o la falta de control en uno de los tres factores básicos afectará al menos uno de los otros factores, y se necesitarán decisiones orientadas a la acción para mantener el equilibrio y paridad entre los tres. En este artículo se amplía ese concepto no solo a nivel de dirección de proyectos, ahora cubrimos la gestión empresarial en su conjunto y definimos el triángulo como la planificación estratégica, análisis de negocios, y la gestión del programa/proyecto. El resultado es un modelo de gestión que permite la trazabilidad de la gestión de proyectos, de programas, de portafolios y de la estrategia, vinculando así las prestaciones tácticas a los resultados y beneficios a nivel de empresa. La importancia para el analista de negocios (BA) es triple. En primer lugar, comprender el contexto en la triple restricción empresarial donde BA se dimensiona tanto a largo como a corto plazo a través de proyectos. Esto mejora enormemente la identificación de soluciones óptimas basadas en el TCO (Total Cost Ownership - Costo total de la propiedad). En segundo lugar, la interdependencia de los tres elementos de restricción obliga al BA a ser proactivo en lugar de pasivo o reactivo respecto a la conexión de los objetivos generales con resultados específicos. Esto significa que el BA debe plantear temas difíciles o incluso complicados organizacionalmente hablando, como el por qué y cómo el proyecto o programa se ajusta a la estrategia de la organización. Y, en tercer lugar, la necesidad de claridad mutua en la organización y los niveles de decisión pone el BA en ángulo recto, en el frente como intérprete y comunicador clave para la organización. Ejecutivos, expertos en la materia, y todos los miembros de la organización tienen diferentes perspectivas y puntos de vista. BA es una posición única para comprender y mejorar la interacción exitosa entre estos actores y lograr la triple restricción complementaria y fuerte en lugar de suplementaria y débil Restricción # 1: Planificación EstratégicaLa misión estratégica, visión, metas y objetivos de una organización definen el rumbo de todas las iniciativas en la organización. Misión aclara el propósito de la empresa - es decir, por qué existe. Visión define el nivel global de rendimiento y resultados que la organización se esfuerza por alcanzar; se establece la dirección y el cronograma de todas las nuevas actividades. Las metas destacan los niveles incrementales de mejora que son clave para el logro de la visión. Objetivos estructuran las metas en bloques medibles y discretos para medir el progreso que generan uno o más proyectos. En conjunto, estos elementos de análisis y planificación estratégica facilitan los siguientes elementos de toma de decisiones:
El analista de negocios profesional (BA) que ha desarrollado las técnicas, las herramientas y las habilidades que se detallan en el BABOK ®: El Análisis empresarial deberá desempeñar un papel importante como facilitador para las actividades ejecutivas que conducen a la producción de una planificación fina de las capacidades empresariales. El BA realiza su función para impartir lógica y estructura, mientras que estimula la creatividad, que ayuda a los ejecutivos a transformar su visión en el alcance tangible respaldado por la realidad financiera de los cálculos de costo-beneficio. El BA también refuerza la trazabilidad y medición de cada objetivo empresarial y su relevancia con las metas, con énfasis en la definición de los indicadores que se utilizarán para confirmar el logro de dichos metas y objetivos. Cuando es sólida la planificación a largo plazo y el análisis relacionado, el primer lado del triángulo está completo. Planificación Estratégica ocupa la parte superior debido a su amplio horizonte. Restricción # 2: |
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