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 Tradicionalmente, los esfuerzos para mejorar las prácticas de gestión de servicios de TI (ITSM) estaban vinculados principalmente a modelos de madurez objetivos o donde hay deseo u oportunidad de mejorar. En este artículo, describiré por qué todos los esfuerzos de mejora deben apoyar la experiencia del empleado (EX) y luego introduciré el concepto de mapear puntos EX específicos a las prácticas de ITSM que contribuyen más directamente a ese elemento.
Vale la pena hacer una pausa para señalar que el arte y la ciencia de la experiencia del cliente (CX) a menudo se entremezclan con EX. Para todos los propósitos de la práctica, son lo mismo; pero cuando un departamento interno de TI habla de clientes de sus servicios, la mayoría de las veces se refieren a empleados que no son de TI de la misma organización. La oportunidad, entonces, es que una excelente experiencia de los empleados permite a los empleados proporcionar un mejor valor a los clientes de la organización (a lo que ITIL 4 se refiere como cocreación de valor). No abordaré los acuerdos de nivel de experiencia (XLA) ni el mapeo del recorrido del usuario/flujo de valor, pero haré referencia a ellos. Esto no será un procedimiento típico, sino más bien la introducción de una nueva forma de priorizar el trabajo de mejora en alineación directa con EX. La cuestión de dónde y cómo mejorar las prácticas de ITSM ha sido un enigma durante muchos años. No es raro comenzar con evaluaciones de madurez, donde las áreas de práctica se comparan con modelos de madurez establecidos (como CMMI, modelo de madurez ITIL, etc.). Una vez que se establece la madurez actual, se planifica la madurez objetivo en áreas de práctica clave. Con los estados actuales y futuros deseados definidos, es sencillo desarrollar un plan de mejora para llegar de aquí para allá. Este enfoque tiene la ventaja de ser independiente, objetivo y medible. Yo mismo he utilizado este método, y puede ser especialmente útil cuando las mejoras específicas a prácticas completas de ITSM son el resultado deseado: "queremos mejorar nuestro proceso de gestión de incidentes", por ejemplo. Desafortunadamente, sin embargo, la "madurez" deja algo que desear, especialmente si considera que es muy posible tener un proceso que es altamente maduro y, sin embargo, perder la marca de manera significativa para la cultura y el contexto de la organización. También tiende a ser de naturaleza algo amplia, dando una evaluación general de toda el área de práctica. Si duele, arréglalo Otro enfoque popular es lo que comúnmente se conoce como análisis de "puntos débiles". Todo el mundo ha utilizado este punto. En resumen, descubra qué partes de nuestras prácticas son dolorosas para los clientes y usuarios y las hacen menos dolorosas. Me gusta porque al menos intenta establecer cómo nuestras prácticas impactan a las partes interesadas clave. Si es doloroso para ellos, es probable que hacer una mejora específica reduzca el dolor y la frustración, que se está moviendo en la dirección correcta, más cerca de nuestros clientes. Personalmente, he usado esto mucho para hacer mejoras incrementales. Nunca puede equivocarse al preguntar a sus clientes qué podría hacer mejor y comenzar a hacer esas mejoras. Si bien es un paso en la dirección correcta, donde ambas técnicas a menudo se quedan cortas es tener una visión holística de la experiencia general de los empleados con TI y servicios de TI. Adoptar una visión holística Fue mi tiempo como CIO lo que me dio un punto de vista diferente sobre la mejora de ITSM. Mi organización tenía desafíos comerciales y necesitaba realizar mejoras de TI rápidamente. Había una tremenda presión para arreglar las cosas que más importaban: para mis colegas. No tenía el lujo de un esfuerzo de mejora amplio o a largo plazo. "Customer Experience" y su primo cercano "Employee Experience" están tomando el mundo de TI por asalto. La gestión de la experiencia se ha convertido en una cosa en los últimos años. Happy Signals, QSTAC, XLACollab y otros están haciendo un gran trabajo para llevar la gestión de la experiencia a la vanguardia de la excelencia de TI. Y si bien es posible que los XLA no reemplacen a los acuerdos de nivel de servicio (SLA) tradicionales en el futuro cercano, representan una nueva frontera en formas que son completamente prácticas. Déjame explicarte. Una cosa es comprender el sentimiento general de los empleados y la percepción de TI. Ha habido un creciente interés en la satisfacción del cliente, a menudo medido por medidas transaccionales como Net Promoter Score (NPS), que está bien hasta donde llega, pero donde comienza la verdadera magia es donde podemos mapear elementos de experiencia, a un nivel bastante granular, a componentes muy específicos de nuestras áreas de práctica de ITSM que impactan más directamente ese elemento. Asignación de CX a mejoras de ITSM No es una simple cuestión de estudiar cómo se sienten sus clientes, y girar la manivela y mágicamente viene un plan de mejora personalizado. El enfoque de QSTAC es bastante sencillo: califique a TI en 5 categorías clave que QSTAC cree que representan dimensiones significativas de la experiencia de los clientes de TI. Una de esas categorías es la velocidad (la 'S' en QSTAC). Digamos que la puntuación de velocidad es notablemente más baja que otros elementos (como Accesibilidad y Comunicación, por ejemplo). Esto sugeriría que, por alguna razón, los empleados sintieron que TI tenía un rendimiento inferior (en su percepción) en el área de velocidad. Pero, ¿qué significa esto? Bueno, sin más información, es imposible decirlo con certeza. Podría ser cualquiera de estos:
El desafío, entonces, es ir a trabajar tratando de comprender las causas subyacentes de la creencia de que la TI es lenta. "Más información" puede venir en forma de comentarios de forma libre. Puede provenir de conversaciones personales con los empleados. Puede provenir de paneles focales y entrevistas de seguimiento. Una vez que haya mapeado múltiples causas potenciales de los elementos de experiencia, puede usar otras evaluaciones (como las mencionadas al principio) para intentar ser lo más preciso posible sobre qué áreas de su prestación de servicios pueden estar afectando más directamente a los elementos de experiencia señalados. La experiencia de los empleados debe convertirse en un circuito de retroalimentación que proporcione información regular sobre los esfuerzos de mejora, no un solo punto en el tiempo. Si las mejoras no están "moviendo la aguja" en la experiencia de los empleados, debemos intentar determinar por qué. ¿Estamos equivocados en nuestro análisis de las causas subyacentes? ¿Nuestros esfuerzos están empeorando su experiencia (en las áreas objetivo previstas o en otros lugares)? ¿No ha habido tiempo suficiente para que se noten las mejoras (o lo suficiente como para cambiar los sentimientos anteriores (desfavorables)?) Recuerde que la experiencia de los empleados se mide tanto formal como informalmente. El liderazgo de TI, todo el personal de TI, en realidad, debe estar en comunicación regular con los empleados. Cada interacción es una oportunidad para evaluar cómo va su experiencia. ¿Mismo? ¿Mejorar? ¿Declinante? Cada uno se convierte en un ciclo de retroalimentación corto y directo que puede proporcionar retroalimentación casi en tiempo real sobre cómo se reciben los esfuerzos de mejora. Esto abre la puerta a correcciones de cursos basadas en la experiencia en tiempo real en los planes de mejora. Al final, todos los esfuerzos de mejora de ITSM deben comenzar con una sólida comprensión de cómo los empleados experimentan TI. Esto es lo que aprendí como CIO que necesita impulsar mejoras rápidamente. Los bucles cortos de retroalimentación (información de experiencia continua) son críticos para validar y / o alterar el curso y producir resultados lo más rápido posible.  He visto a muchas organizaciones trabajar duro para mejorar la forma en que administran los servicios de TI. Y casi siempre se han centrado en cambiar la forma en que dirigen sus procesos internos y las herramientas y la tecnología que utilizan.
Este enfoque en los procesos y la tecnología ofrece mejoras, pero existe un límite para lo lejos que te puede llevar. Mejorar la eficiencia y la eficacia de su gestión de incidentes, gestión de cambios, gestión de problemas y otros procesos de ITSM puede generar beneficios. Pero si piensa más allá de estos procesos comunes y se enfoca en cómo co-crear valor con otras personas con el mismo interés, puede llegar mucho más lejos. Aquí hay 5 cosas que puede hacer para marcar la diferencia que usted, su organización y, lo más importante, sus clientes y usuarios, realmente apreciarán. 1. Centrarse en flujos de valor, no en procesos Mejorar un proceso como la gestión de incidentes, o la gestión de cambios, ciertamente puede permitirle trabajar mejor y, a menudo, puede conducir a menores costos o una mejor calidad de servicio. Y, sin embargo, estas mejoras a veces no mejoran las cosas para sus clientes, y a veces resultan en un aumento en los costos generales. Esto se debe a que sus procesos no están aislados. No son independientes, y cada uno tiene un papel que desempeñar en los flujos de valor generales que crean valor para usted y sus clientes. Lo que esto significa puede ser contra intuitivo. Cuando optimizas solo un proceso, puedes terminar empeorando las cosas Pensemos por qué. Cada flujo de valor comienza con la demanda u oportunidad y termina con la creación de valor para una o más personas interesadas. Pero puede haber muchos procesos diferentes involucrados en el flujo de extremo a extremo de la demanda al valor. Por lo tanto, si realmente desea realizar mejoras valiosas, primero identifique todas las actividades que forman parte del flujo de valor y luego piense qué mejoras podrían ser útiles. Por ejemplo, considere el flujo de valor para recuperarse de una falla de hardware en su centro de datos. Tal vez el servidor ha fallado, o una matriz de almacenamiento ha caído fuera de línea, y usted encontrará que este incidente o fallo no ha sido bien administrado. Puede pensar que lo que necesita hacer es mejorar la forma en que gestiona los incidentes, pero en realidad lidiar con fallas del servidor, o las matrices de almacenamiento que se desconectan son parte de una secuencia de valor que involucra muchos otros procesos que podría necesitar echar un vistazo.
Cuando se comprende el flujo de valor de extremo a extremo, puede identificar lo que realmente necesita mejorar para ofrecer un mejor servicio a sus clientes y usuarios. 2. Administre la experiencia del cliente, no solo las actividades de TI Es realmente importante comprender cómo sus clientes experimentan sus servicios. Para hacer esto, debe pensar en todo su trayecto, desde su primer contacto con usted y hasta sus interacciones posteriores. Cada vez que interactúa con un cliente tiene la oportunidad de deleitarlo o decepcionarlo, pero el viaje del cliente es mucho más que la suma de todas estas interacciones. Por ejemplo, su servicio de atención al cliente puede hacer un trabajo fabuloso cada vez que habla con un usuario, pero si su usuario ha sido llamado con una solicitud razonable y usted no cumple con sus expectativas razonables, el cliente todavía tendrá una experiencia negativa. El mapeo del recorrido del cliente implica comprender todo lo que sucede en una serie de interacciones con el cliente desde el punto de vista del cliente. Esto le permitirá diseñar sus servicios y sus flujos de valor, de modo que brinden una gran experiencia en todo momento. Si decide invertir tiempo en el mapeo del recorrido del cliente, es probable que encuentre algunas oportunidades de mejora incluso si el recorrido del cliente funciona bien. 3. Administre los viajes de los empleados, no solo los recursos humanos. Muchas organizaciones prestan muy poca atención a la experiencia del personal. Las organizaciones con personal satisfecho y satisfecho casi siempre tienen clientes satisfechos, y las organizaciones con personal estresado e infeliz tienden a tener clientes insatisfechos. Si piensa en el personal de TI como 'recursos', como si las personas fueran partes intercambiables que pueden reemplazarse a voluntad, entonces es probable que se comporten como recursos, en lugar de cómo personas inteligentes y pensantes, que pueden hacer una gran contribución a su éxito. Si las personas sienten que es seguro identificar riesgos y problemas, contribuirán a la mejora continua y lo ayudarán a evitar errores costosos. Por otro lado, si a las personas les preocupa que se les culpe cuando las cosas van mal, entonces puede ser realmente difícil investigar incidentes y problemas. El personal estará más preocupado por el impacto en ellos que el impacto en sus clientes y usuarios. Las personas que están apropiadamente habilitadas para tomar decisiones que van más allá del proceso normal son mucho más propensas a tomar el tipo de decisiones que ganan la confianza y el respeto de sus clientes. Esto puede ser invaluable para su organización. 4. Establecer relaciones con proveedores y socios. El futuro de ITSM tiene que ver con las relaciones. Hasta ahora en este blog, hemos discutido las relaciones con clientes y usuarios, y las relaciones con el personal interno. Esto deja un área importante para pensar. Relaciones con proveedores y socios. He visto muchas relaciones disfuncionales con los proveedores a lo largo de los años, donde el departamento de TI y el proveedor discuten constantemente si se cumplieron los KPI (Indicador clave de rendimiento) mensuales y qué multas deberían o no pagarse. El departamento de TI culpa al proveedor por el mal servicio que brindan y se siente incapaz de hacer nada para mejorar las cosas. La buena noticia es que estas relaciones rotas pueden repararse, aunque puede que no sea simple. Lo que debe hacer es plantear la discusión sobre los detalles de los contratos, los KPI y las sanciones, y pensar en las relaciones, los clientes y el valor. Ningún proveedor realmente quiere ofrecer un bajo rendimiento. Así que interactúe positivamente con ellos e intente descubrir cuáles son los problemas desde su perspectiva, y luego vea qué puede hacer para ayudarlos a brindar un mejor servicio. Recuerde que cada relación rota tiene dos lados. Incluso si tiene una buena relación con sus proveedores, siempre hay oportunidades para mejorar. Puede hacer uso de su buena relación para involucrar a su proveedor en sus actividades de mejora continua, ayudándole a ayudarlo mejor. 5. Piense en la gestión de servicios, no solo en la gestión de servicios de TI Hasta ahora, en estos consejos, hemos analizado la comprensión del flujo de trabajo de extremo a extremo que ayuda a crear valor con sus clientes y las relaciones que pueden ayudarlo a tener éxito, pero el enfoque se ha centrado en TI. Si sus flujos de valor son flujos de valor de TI, es posible que no esté tan conectado con la creación de valor como cree. La mayoría de las organizaciones no existen solo para brindar servicios de TI, la TI es parte de algo más grande. Si pensamos en nosotros mismos como "TI" y nos enfocamos solo en mejorar nuestro propio trabajo, eso puede alentar un enfoque de silos para trabajar. Cada negocio tiene sus propios flujos de valor; La mejor manera de analizar los flujos de valor de TI es como parte de esos flujos de valor empresarial más amplios. Por ejemplo, una organización con la que trabajé fue una compañía financiera que vendía hipotecas. Una métrica comercial importante fue el tiempo de incorporación, es decir, cuánto tiempo pasó desde el momento en que un nuevo agente hipotecario comenzó a trabajar, hasta el momento en que todo estaba en su lugar para trabajar productivamente. El departamento de TI trabajó junto con sus clientes (en este caso, la organización empresarial de la que formaban parte) para comprender todo lo que se requería para la incorporación. Algo de esto estaba relacionado con TI (provisión de equipos y cuentas), pero otro no (capacitación en regulaciones financieras, provisión de un escritorio). Trabajaron juntos para comprender qué actividades se necesitaban para incorporar a un nuevo agente, qué información se necesitaba para cada actividad, dónde encontrar los elementos de información relevantes y cuándo y cómo activar mejor cada actividad; esto les permitió diseñar una secuencia de valor de extremo a extremo que redujo el tiempo de incorporación de semanas a días. En otra organización, el departamento de TI tenía excelentes herramientas y procesos para gestionar incidentes y problemas, pero, por supuesto, el negocio también tenía incidentes y problemas que no estaban relacionados con TI. Combinamos ambos en procesos comerciales generales para la gestión de incidentes y la gestión de problemas, lo que resultó en una mejora importante en la forma en que los diferentes problemas estaban afectando el resultado final. Muchas de las herramientas y metodologías que utilizamos en TI pueden aplicarse en todo el negocio, y muchas organizaciones tienen herramientas y metodologías que podrían adoptarse en TI. Si todos en la organización trabajan juntos con un enfoque en el valor, entonces todos harán un mejor trabajo. Conclusión Si ha estado trabajando en cómo mejorar sus procesos de TI, entonces probablemente haya hecho un gran trabajo al mejorar la calidad del servicio y reducir los costos, pero puede ir mucho más lejos si piensa en flujos de valor y relaciones. ¿Por qué no hacer del 2020 el año en que logre un cambio radical en la gestión de servicios y realmente comience a ser visto como parte de la creación de valor de su organización? |
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1/5/2020
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