Automatización Empresarial
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 Uno de los resultados positivos de la crisis de COVID-19 es la necesidad de las organizaciones a apoyar mejor a una fuerza de trabajo remota y distribuida , lo que ha provocado que muchas de ellas aceleren sus estrategias de transformación digital. Acelerando el uso de tecnología y datos para mejorar tanto las operaciones como la estrategia.
Sin embargo, la transformación digital no se trata simplemente de una mayor explotación de la tecnología, sino que también depende de mejoras tanto en las personas como en los elementos de proceso de las capacidades empresariales. Lo cual, se alinea con el lema de ITIL y gestión de servicios de TI (ITSM) : "personas, procesos y tecnología". Pensando en la transformación digital, ITSM e ITIL 4 juntos ITSM ha existido durante más de tres décadas en términos de las mejores prácticas originales de ITIL. La transformación digital ha estado con nosotros durante un tiempo, más de una década (al menos en términos de los primeros usuarios). Y es de esperar que ITIL 4 se ponga serio, en términos de adopción, gracias al lanzamiento del contenido de ITIL 4 Managing Professional . Es posible que todos hayan nacido en diferentes décadas, basados en diferentes perspectivas de mejora, sin embargo, es incorrecto pensar en ellos como cosas separadas. Con la transformación digital impactando la adopción de ITSM e ITIL 4 se ha convertido en un habilitador clave para la transformación digital. El impacto de la transformación digital en la adopción de ITSM e ITIL 4 Cuando observa qué es la transformación digital, es de esperar que haya visto suficientes presentaciones y leído suficientes blogs o artículos para apreciar que se trata de tres áreas diferentes de mejora, que contribuyen a mejorar las operaciones y los resultados empresariales:
Pero, ¿ha considerado la tercera de estas áreas en el contexto de ITSM e ITIL 4? Como aplicar una estrategia de gestión de servicios empresariales para extender las capacidades de ITSM a otras funciones empresariales, como recursos humanos (HR) e instalaciones. Ademas ¿ha considerado si sus capacidades de ITSM, ya sea alineadas con ITIL o independientes de enfoque, podrían necesitar ser transformadas para satisfacer las crecientes necesidades de su negocio? Mientras nosotros, en roles de ITSM, podríamos estar buscando "vender" lo que tenemos a otras funciones empresariales para transformar sus operaciones administrativas . Es posible que primero necesitemos mejorar nuestras capacidades y resultados de ITSM, a través de la transformación digital, a fin de entregar y respaldar de manera efectiva los nuevos productos y servicios, y mejorar los mecanismos de compromiso con el cliente , que requiere el negocio. Cómo ITSM e ITIL 4 preparan el camino para la transformación digital No hay duda de que ITSM, y tal vez la adopción de las mejores prácticas de ITSM en forma de ITIL 4, es un facilitador clave en la iniciativa de transformación digital de su organización. Debido a que, como ya se mencionó, el hecho de que los nuevos productos y servicios, y los mecanismos mejorados de participación del cliente, dependan de la tecnología, significa que la prestación de servicios de TI y las capacidades de soporte deben ser adecuadas para su propósito. Estas dos capacidades de front office recientemente transformadas probablemente serán deficientes sin el nivel correcto de habilitación de ITSM que garantice que la prestación de servicios de TI sea como debería ser. Luego, a través de estrategias de administración de servicios empresariales o transformación digital de back-office, sus capacidades optimizadas de ITSM pueden ayudar a otras funciones empresariales a reemplazar sus actividades / procesos potencialmente anticuados y de uso intensivo manual con flujos de trabajo habilitados por la tecnología y otras capacidades para mejorar la productividad que se encuentran en los modernos Herramientas ITSM. Lo que esto significa para los CIO y sus equipos de ITSM Una clave para comprender las capacidades necesarias de ITSM, y los cambios requeridos en el status quo, es el hecho de que si bien los tres elementos de la transformación digital aprovechan la tecnología y los datos, es importante reconocer nuevamente que la transformación digital no se trata simplemente de más y mejor tecnología. En cambio, se trata de mejores negocios. Además, que no se trata solo de un cambio tecnológico, también es un cambio en las formas tradicionales de trabajo y, por lo tanto, un cambio de personas. Esto también se aplica al cambio de ITSM. Donde las mejoras a las capacidades existentes de ITSM pueden necesitar ser en las tres personas, procesos y tecnología, lo cual cubro en las siguientes tres secciones. 1.- Considere el cambio relacionado con las personas Esto incluye tener a las personas adecuadas, con la mentalidad y las habilidades adecuadas para un mundo transformado digitalmente. Y que puedan trabajar con la nueva tecnología que es cada vez más la norma en la prestación y soporte de servicios de TI. Además, dado que ahora existe la necesidad de centrarse en los empleados y centrarse en el valor. Por lo tanto, hay más que los aspectos tecnológicos que debe tener en cuenta la mentalidad de los empleados. Sin embargo, antes de todo esto, existe la necesidad de herramientas y técnicas de gestión del cambio organizacional , porque también es un cambio masivo de personas. Con la gestión del cambio organizacional, una de las nuevas prácticas de gestión en la guía de mejores prácticas de ITIL 4. 2.- Considere el cambio relacionado con el proceso Aquí, es necesario centrarse en el valor, en lugar de la mecánica, de los procesos y actividades ITSM / ITIL que emplea su organización. Entonces, no es lo que se hace, es lo que se logra a través de lo que se hace, lo importante. También existe la necesidad de que TI brinde y respalde capacidades similares al consumidor en el lugar de trabajo, lo que afecta sus procesos ITSM, así como la tecnología y las personas que los respaldan a ambos. La adopción de ITIL 4 ayudará aquí, con este cuerpo de mejores prácticas de ITSM que ofrece orientación sobre el impacto de los impulsores del cambio, como el valor, las nuevas tecnologías y la experiencia de los empleados en las capacidades de gestión de servicios. 3.- Considere el cambio relacionado con la tecnología. Con la transformación digital, existe la necesidad de tecnología ITSM que funcione sin esfuerzo con los procesos organizacionales y las personas, especialmente en la gestión de servicios empresariales o escenarios de transformación digital de back-office. Es una tecnología que necesita ayudar, en lugar de obstaculizar, el trabajo y la entrega de resultados. Algunas de estas tecnologías y capacidades han estado disponibles en las herramientas de ITSM durante años. Por ejemplo, capacidades básicas de gestión del flujo de trabajo. Sin embargo, también se necesitan nuevas capacidades, que están muy en línea con el séptimo principio rector de ITIL 4 de "optimizar y automatizar". Estas capacidades adicionales incluyen:
Por lo tanto, ITSM, e ITIL 4, ayudarán a allanar el camino para la transformación digital de su organización, y de múltiples maneras. Pero es probable que requiera la revisión de, y potencialmente mejoras en, sus capacidades ITSM existentes en personas, procesos y tecnología. Si has necesitado mejorar tu juego ITSM para la transformación digital, házmelo saber en los comentarios. Fuente: Preparando el camino para la transformación digital con ITSM e ITIL 4 - SysAid  Mostramos un análisis de resultados de los “PMOs" en organizaciones latinoamericanas, donde los directivos-sponsors aún ven "borroso" el valor que puede generar un PMO, algo está andando mal y estamos totalmente de acuerdo para algunas organizaciones típicas en nuestra región. He aquí los resultados:
La PMO no debe ser considerado como un una área funcional con todas las responsabilidades ejecutivas que ese emprendimiento requiere y sus gastos deben ser equilibrados con los ingresos que esta genere, no debe “colgarse” de sus clientes (áreas operativas), se requiere gerentes de proyecto que se atrevan a asumir esos riesgos y responsabilidades, que aporten y asuman acciones operativas para su autosostenimiento financiero. Como requisito deben haber logrado no un PMP (que es importante para el área interna, externamente son los resultados los que importan) como bandera académica, sino un largo recorrido de éxitos y fracasos que hayan de manera comprobada demostrado que lograron cambiar organizaciones mediante nuevos productos, servicios o resultados UNICOS, no están para mejorar las cosas (eso es operaciones), sino para generar NUEVOS resultados, deben ser un equipo que genera y hace generar mayor rentabilidad de modo autosostenible. De otro modo su implementación se inicia como muchas expectativas y el interés empieza a degradarse debido a que con el afán de sobrevivir al gasto que representa intenta "convencer" a los demás de algo que claramente los involucrados detectan que no dominan y peor aun cuando se intenta ignorar o "corregir" las buenas prácticas existentes, con el pretexto de alinearlas a las buenas prácticas mundiales, recordemos que la base para los proyectos son las OPERACIONES Consideramos que el peor error que se está cometiendo en las organizaciones actualmente es iniciar su implementación convirtiendo la organización en una "escuela del PMI" y un "Centro de documentación" donde todos deben estudiar, saber, aplicar, certificar , completar formularios, entre otros. Un modelo que solo son buenas prácticas, ¿cuál es el nuestro? Se está desacelerando la operación, se necesita acción. El PMI (Instituto de gestión de proyectos) es una institución que tiene una cobertura mundial y de gran aceptación en los profesionales de gestión de proyectos y una gran percepción en los inversionistas de ser una forma de “garantizar” sus inversiones en proyectos. Sin embargo nuestra experiencia : (desde el año 2004 gestionando proyectos basados en el PMI y otros prácticas) son solo enfocados en la gestión de la ejecución del proyecto (llámese inicio, planificación, ejecución, control y cierre) en términos de planificación de lo que ya aceptado como viable, sin embargo debido a la variabilidad cada vez mayor, proyectos viables de pronto terminan suspendidos por “temas financieros” o proyectos críticos financieramente, de pronto terminan no siéndolo convirtiéndose en proyectos “por inercia” mientras que pudieron en ese caso ser incluidos en un portafolio, por lo que debemos incluir cuanto antes también la gestión de la viabilidad financiera que aunque en las nueva edicion del PMBOK tiene más detalle, aún necesita mayor desarrollo. Las propuestas que tuvieron mayor impacto fueron: Crear con el aporte de la operación y el soporte del PMO dos entregables : 1.- Insertar un nuevo o mejor valor "nutricional" a las organizaciones mediante la potenciación de la gestión de proyectos actual y nuevos conocimientos en Gestión de proyectos basados en PMI que se han logrado incorporar al actual para localizar y/o aprovechar las actuales o nuevas oportunidades, pero alineando los objetivos estrategicos de las organizaciones con los planes de proyecto e incorporar en la contabilidad y finanzas los resultados tangibles del PMO. 2. - Crear una Sistema de gestión de proyectos corporativo (que garantice lo anterior) mediante:
Lo antes expuesto se basa en la gestión basado solo en el modelo PMBOK, sin embargo, la buena práctica si está indicada por el PMI, pero como una extensión; el PMI en su libro Construction Extension to the PMBOK® Guide, orientado a la construcción, confirma lo antes expuesto ya que incluye en su capítulo 15: Project Financial Management, donde sugiere desarrollar cash Flow, análisis de sensibilidad, provisiones para cambios en planificación financiera y desarrollar un PLAN FINANCIERO. Como técnicas indica:
Conclusiones La PMO debe crear nuevos PRODUCTOS TANGIBLES, comercialmente a la "VENTA" interna y externamente en las organizaciones, debe medirse y decidir también con indicadores financieros, debe establecer el COK de su “negocio” debe también evaluar VAN, VAUE , etc. . Y aunque el PMBOK del PMI no lo indique como base debemos hacerlo, el PMO debe salir a vender sus propios productos y auto sostenerse además de generar mayor rentabilidad, de otro modo solo es un área de "soporte" a la dirección. Finalmente, la observación general sería por qué el PMI no lo afirma tan claramente (lo de incluir finanzas), una posible respuesta es que lo que hemos aprendido hasta hoy confirma que el PMI (modelo Norteamericano) es eso un modelo para un entorno de mercados equilibrados, de estimaciones nominales, casi aritméticas. De mucha competencia donde la evaluación TIR puede ser aplicable y donde las planificaciones debido a un mercado garantizado son a realmente largo plazo. Nuestra situación es distinta, oportunidades por donde miremos, lo constante es el cambio al 100%, los grandes retos son el financiamiento y la muerte súbita de emprendimientos día a día por no tomar en cuenta las finanzas son muy evidentes. El PMI aporta mucho por emprendimientos en mano de obra, gestión de contratos, gestión logística y gestión legal todos estos conceptos en nuestros países se superan a veces más con liderazgo que con planificación. Lo inverso de Norteamérica. En gestión de proyectos se habla de garantizar el proyecto con el costo limitado asignado, debemos incluir ahora localizar oportunidades financieras de modo que nos permita rentabilizar un proyecto durante su ejecución teniendo en cuenta el COK del inversionista y el VAN esperado día a día (a tiempo presente) nunca a tiempo pasado como fue hasta ahora. Mostramos algunos ejemplos de aplicación:
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