Anexo 1: 
Proceso de implementación de la metodología de gestión de proyectos
Teníamos garantizados dos de las tres etapas del contrato, pero la tercera etapa era una opción para el cliente. Al comienzo del proyecto, no estaban seguros de si les gustaría implementar la metodología con nosotros o intentar hacerlo por su cuenta.
Queríamos ejecutar el proyecto correctamente y mostrarle al cliente cómo se puede liderar de manera efectiva un proyecto maduro. Entonces, por nuestra parte, comenzamos con un acta de constitución formal del proyecto y un análisis de las partes interesadas. Una parte muy importante de la preparación fue el análisis de riesgos. Sabíamos que si en algún punto del camino perdíamos el apoyo de los ejecutivos, el proyecto estaría en problemas. Otra cosa que nos quedó clara desde la fase de inicio de este proyecto fue que si decidían implementar la metodología sin nuestro apoyo, podrían perder la paciencia y no alcanzar sus objetivos.

Evaluación de madurez
El primer paso fue evaluar dónde estaban realmente en lo que respecta a las prácticas cotidianas de gestión de proyectos. Llevamos a cabo una serie de entrevistas con representantes de su entorno de gestión de proyectos, incluido el propietario de la organización (para garantizar su participación desde el principio), miembros del directorio, la alta gerencia y personas que actualmente desempeñó el papel de gerente de proyecto en la empresa.

Descubrimos que la organización no adoptó un enfoque estándar para la gestión de proyectos. Algunas personas cuestionaron la presencia de proyectos en la empresa. Los responsables de marketing y administración respondieron: “¿Qué proyectos? No tenemos ningún proyecto aquí. Todo lo que tenemos es trabajo que debe hacerse”. La gente regresaba a nosotros con todos los diferentes comentarios con respecto a nuestra cooperación potencial. Algunos estaban muy contentos, esperando una mejora del entorno del proyecto y deseosos de trabajar en un entorno predecible. Algunos estaban tomando esta oportunidad común como una amenaza. Querían mantener el statu quo y permanecer en las viejas aguas turbias con sus proyectos fuera del control de sus gerentes. Por lo tanto, también fue un desafío político involucrar a las partes interesadas más importantes y mantener sus mentes abiertas a lo que se avecinaba.

Nuestros hallazgos mostraron que no había un enfoque común de gestión de proyectos en la organización. Hubo una carga sustancial de trabajo que determinamos que eran proyectos, pero estos no eran proyectos formales y, por lo tanto, nadie los controlaba, el alcance se arrastraba y los plazos no estaban fijados. No había ningún conjunto de herramientas de gestión de proyectos común disponible. Algunas personas estaban usando herramientas como Microsoft Project y OpenProject, pero la organización no estaba impulsando esto como un estándar y no tenía un proceso de gestión de proyectos que esas herramientas pudieran abordar.

Presentamos estos hallazgos en un informe formal y una presentación resumida para la junta directiva. En esos documentos, destacamos las fortalezas de la práctica actual de gestión de proyectos de la empresa y áreas claramente definidas para mejorar. Como resultado de esta etapa, acordamos la hoja de ruta para seguir mejorando la función de gestión de proyectos.

Talleres PM
Desde las primeras fases del proyecto, queríamos sentir que estábamos trabajando con un grupo de personas que sabían de qué se trata la gestión de proyectos maduros. Así que decidimos comenzar con un taller que presenta el estado deseado de gestión de proyectos. La audiencia del taller estuvo compuesta por los principales actores de nuestro proyecto:

• Propietario de la organización y asesores
• CEO
• Junta Directiva
• Gerentes funcionales
• Los principales directores de proyectos

En total teníamos un grupo de 16 personas trabajando en un estado futuro de la gestión de proyectos. Estuvieron separados de sus escritorios durante dos días, concentrándose únicamente en la función de gestión de proyectos con un fuerte apoyo del propietario de la organización. Paso a paso, les presentamos las mejores prácticas en el inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre del proyecto. Cada uno de estos grupos de procesos fue presentado como un modelo de la Guía del PMBOK ® y luego comparado con la realidad de la organización. Realizamos un análisis de brechas grupales y luego elaboramos la estrategia de mejora en esas áreas.

Desarrollo de Metodología
Después de recopilar los requisitos durante el taller, regresamos a nuestra oficina y comenzamos un análisis de lo que habíamos encontrado. Dos consultores tardaron 10 días hábiles en preparar una versión preliminar de la metodología de gestión de proyectos, incluido un proceso y plantillas de documentación de respaldo. Sabíamos que solo podíamos usar la documentación de Microsoft Office y no había presupuesto para implementar ningún sistema de información de gestión de proyectos (PMIS) de inmediato. Esta también fue una de nuestras tácticas: en lugar de pasar de un entorno sin herramientas directamente a un PMIS, preferimos tomar las cosas con calma e intentar organizar un ciclo de vida de proyectos basado en herramientas simples de Microsoft Office.
La metodología incluyó dos procesos de gestión de proyectos:

• Proceso para proyectos estratégicos: mayor riesgo, presupuestos más altos, más complejos, a largo plazo, multifuncionales, que involucran a varios proveedores externos
• Proceso para proyectos de mejora: a corto plazo, de baja prioridad, de bajo riesgo, de bajo presupuesto, en su mayoría realizado por recursos internos
• Proceso para proyectos de cumplimiento legal: a corto plazo, de alta prioridad, de alto riesgo, de presupuesto aceptado, en su mayoría realizado por recursos externos.

Metodología 1.0 - Ajuste Fino
La metodología en versión 1.0 fue enviada para evaluación. El equipo de evaluación estaba formado por nuestros principales interesados, incluido el propietario de la organización, que se mantuvo activamente involucrado en el proceso. Este fue su primer acercamiento a la lectura y comprensión de todo el sistema, por lo que hubo muchas preguntas y se dedicó mucho tiempo al teléfono para lograr una comprensión común del proceso. Después de dos semanas y algunos ajustes, recibimos permiso para seguir adelante con la metodología.

Metodología 1.0 - Talleres de Simulación
Luego de obtener la aprobación inicial de la metodología, decidimos probarla en un taller de simulación, donde los representantes del cliente trabajaron en la implementación de la metodología en dos proyectos estratégicos que estaban por iniciar. Un grupo de 20 personas que representaban a las principales partes interesadas se reunieron en un centro de capacitación fuera de su oficina. Nuestro objetivo era intentar desplegar la metodología en dos proyectos reales que la organización estaba a punto de iniciar. Se suponía que en dos días íbamos a presentar los estatutos del proyecto, el análisis de las partes interesadas y un plan de gestión del proyecto para cada uno de esos proyectos.

La simulación dio a los participantes la oportunidad de hacer una planificación real basada en el nuevo proceso. La simulación de proyectos reales que estaban a punto de comenzar demostró ser efectiva. Garantizó una fuerte participación de los participantes y, lo que es más importante, permitió que dos equipos de proyecto salieran del taller con planes de gestión de proyectos que estaban casi listos para implementar.

Metodología 1.0 Aprobación
La evaluación del taller y la efectividad de la metodología en la planificación de un proyecto condujo a la aprobación formal de la metodología. Recibimos una aprobación formal de los resultados del patrocinador del proyecto. Entonces estuvimos listos para apoyar a nuestro cliente en la implementación de la metodología. Nos pidieron que esperáramos la llamada y estuviéramos listos para la siguiente etapa.

Implementación de la metodología
Luego de la presentación oficial de la metodología y sutiles refinamientos, los resultados fueron aprobados oficialmente y la metodología estuvo lista para su implementación. Pero entonces, como ocurre con casi todos los proyectos, llegó el momento del cambio. El cliente decidió implementar la metodología sin nuestro apoyo. Su oficina de estrategia y desarrollo constaba de tres personas, y estaban muy seguros de que podrían implementar la metodología por su cuenta.

Primer enfoque: lo haremos por nuestra cuenta
Una de las principales amenazas del proyecto se materializó. El principal interesado del proyecto, la persona que nos había contactado inicialmente tres meses antes, decidió no continuar con su contrato con la empresa. No se debió a los resultados de nuestro proyecto común. Como supimos más tarde, este movimiento había sido planeado durante meses y estaba relacionado con algunos asuntos personales de la parte interesada.

La situación era difícil: nuestro principal apoyo en la organización se mudaba y no había nadie para asumir su papel. Sabíamos que el cliente estaba en proceso de contratar un reemplazo, pero también sabíamos que esto podría tener un impacto negativo en nuestro proyecto. La nueva persona provenía de un entorno completamente diferente, no había estado involucrado en el diseño del proceso de la metodología de gestión de proyectos y no era un partidario natural de este cambio. Además, vendría a este nuevo entorno con la ambición de demostrar que tiene experiencia y que no necesita ningún apoyo para hacer que sus proyectos funcionen. Finalmente, no entendería la metodología desarrollada por la empresa, pero nunca lo diría abiertamente. Como descubrimos más tarde, no tenía ninguna experiencia con la gestión de proyectos maduros y estructurados.

Ven y mira lo que hicimos
Después de seis meses, la empresa se puso en contacto con nosotros y solicitó una auditoría rápida del proceso de implementación. No estaban contentos con los resultados de la implementación. Básicamente, las cosas no avanzaban y los resultados no eran los esperados. Nos tomó una semana revisar la organización, ver los documentos del proyecto, entrevistar a las personas (incluido el nuevo director de la oficina de estrategia y desarrollo) y elaborar el diagnóstico. Parecía que la mayoría de nuestros esfuerzos habían sido en vano. La metodología no se había implementado, la gente estaba cansada de intentarlo sin ningún apoyo interno y la junta directiva estaba presionando para obtener resultados.  
Presentamos nuestro diagnóstico a la junta directiva y nos preguntaron si estaríamos disponibles para ayudarlos en el proceso de implementación adecuado.

Segundo enfoque: ven y hazlo con nosotros
La presentación de los resultados de la auditoría no dejó dudas en la junta directiva. No estaban ni cerca de donde inicialmente querían estar en seis meses. Tuvimos que recopilar información nuevamente y preparar otro plan de implementación. El documento final se basó en el supuesto de que uno de nuestros consultores sería designado asesor de la junta directiva en el campo de la gestión de proyectos y reportaría directamente a ellos; esto fue para asegurar la autoridad formal requerida en el proceso de implementación. Adicionalmente, se le asignó un programa estratégico compuesto por 11 proyectos que generaron cambios importantes y esperados en la organización. Ambas partes decidieron comenzar a trabajar de inmediato.

Programa piloto
El programa que consta de 11 proyectos de diferentes tamaños fue elegido para ser un piloto real de la implementación de la metodología. Asignamos un gerente de programa subcontratado, cuya función era cumplir los objetivos del programa y probar la metodología de gestión de proyectos. Para asegurar un buen comienzo, elegimos un equipo de gestión de programas formado por personas involucradas en el proceso de desarrollo de la metodología de gestión de proyectos. El CEO inició personalmente el programa.
Para asegurar la participación de los directores de proyecto, implementamos un sistema de motivación. Una vez alcanzados los objetivos de nuestros proyectos, podrían solicitar beneficios económicos para ellos y sus equipos. En muchos casos, terminar proyectos a tiempo, dentro de los presupuestos y con el nivel de calidad solicitado requería horas extra, trabajar en casa y salir de la zona de confort a la que la gente estaba acostumbrada. Para muchos de ellos resultó ser útil y se convirtieron en defensores naturales de la nueva metodología. Llegamos a una situación de ganar-ganar cuando tanto la junta directiva estaba contenta con los resultados de los proyectos como las personas involucradas estaban contentas con el reconocimiento por su trabajo extra.

Apoyo a Proyectos Paralelos
También fue entonces cuando se dieron los pasos iniciales para crear una PMO (Project Management Office) . Nuestro rol era apoyar a un grupo de gerentes de proyecto para cumplir con los objetivos del programa, pero en paralelo se nos pidió que apoyáramos a otros gerentes de proyecto que estaban iniciando sus proyectos basados ​​en la metodología. Comenzó a surgir una cultura de apoyo mutuo y comunicación abierta. Las personas estaban abiertas a los cambios y motivadas para lograr los objetivos del proyecto.

Programa de entrenamiento
Simultáneamente, iniciamos un programa de capacitación para el grupo de 20 gerentes de proyecto de la empresa. Consistió en cuatro sesiones de dos días, presentando tanto la metodología de gestión de proyectos organizacionales como el PMBOK como estándar. En tres meses, construimos una base de habilidades no solo para implementar lo establecido en la forma de una metodología actual, sino también para mejorar los estándares en el futuro en beneficio de la empresa.

Mejora continua
Se evidencio, que esta metodologia, seria el inicio de formalizarla dentro d ela organizacion con un sistema, el sistema de gestion de proyectos y desde ahi el futuro se convierte en presente de modo sostenidamente.

La gestión de activos de TI (ITAM) es la práctica que ayuda a su organización a gestionar, controlar y proteger sus activos de TI y los servicios de TI que los utilizan. Bien hecho, ITAM ayudará a su organización a aumentar el valor, respaldar la toma de decisiones, controlar los costos y administrar los riesgos de manera efectiva. Para ayudar, este blog considera la nueva guía ITIL 4 ITAM y cómo usarla para mejorar sus prácticas de ITAM.
Actualización de su alcance ITAM
​Al establecer el alcance de las capacidades de ITAM de su organización, deberá considerar las redes, los servicios basados ​​en la nube y los dispositivos cliente además del hardware y el software corporativos. Por ejemplo:

• Infraestructura de red: enrutadores, concentradores y conmutadores
• Servicios en la nube: ofertas de software como servicio (SaaS), como Office 365 o G-Suite, ofertas de plataforma como servicio (PaaS), como Microsoft Azure, y ofertas de infraestructura como servicio (IaaS), como Amazon Web Services o Google Compute Motor
• Dispositivos de cliente: dispositivos personales de los empleados que pueden acceder a los sistemas y la información de la empresa.

Creación y mantenimiento de su registro de activos

El registro de activos es un paso vital para realizar un seguimiento de los activos de TI, y la guía ITIL 4 ITAM reconoce que existen múltiples formas de capturar esta información. Por ejemplo, mediante el uso de software de descubrimiento de redes, auditorías de activos físicos o la captura de información de activos durante las tareas rutinarias de soporte de TI.

Aquí hay algunas ideas sobre cómo construir y mantener un registro preciso de activos de TI:

• Incorporar las necesidades de ITAM en las prácticas de trabajo existentes. Por ejemplo, los especialistas en proveedores que actualizan la herramienta de ITAM con las fechas de renovación del contrato o la práctica de habilitación de cambios incorpora preguntas de ITAM en el proceso de aprobación de cambios.
• Reconozca que ITAM solo funciona bien cuando los equipos colaboran y trabajan juntos. Por ejemplo, al trabajar con otras prácticas de ITSM, como la mesa de servicio, la gestión de configuración, la gestión financiera, la gestión de versiones y la gestión de proveedores para acordar convenciones de nomenclatura de activos y protocolos de captura de datos para evitar tener información contradictoria o desactualizada.
• Utilice las fuentes de datos existentes y apóyese en la automatización . Su aplicación de ITAM puede tener una herramienta de descubrimiento para informar qué software está instalado en su entorno. Su herramienta de soporte remoto puede informar sobre los activos de TI que están conectados a la red. El equipo de compras tendrá detalles sobre qué servicios de TI se han comprado. Utilice el principio ITIL 4 de " comenzar donde está " (o, en este caso, utilice lo que ya tiene) para identificar qué activos componen su entorno de TI.
• Utilice la estandarización para mantener los datos de activos lo más precisos posible. Por ejemplo, acordando claves de reconciliación, convenciones de nomenclatura y prácticas de sincronización de datos.
• Otro principio de ITIL que se relaciona particularmente bien con ITAM es "centrarse en el valor". Cuando ejecuta una práctica de ITAM, puede ser tentador tratar de capturar información para todos sus activos a la vez, y si usa una herramienta de descubrimiento, le proporcionará una lista extensa de activos. Las herramientas de descubrimiento son muy beneficiosas para identificar y recopilar información sobre los componentes de TI, pero si intenta administrar todo a la vez, corre el riesgo de que su práctica se vuelva inflada y difícil de manejar. En lugar de tratar de administrar "todas las cosas", concéntrese en sus activos más importantes: los componentes básicos que componen sus servicios más críticos. Siempre puede volver atrás y aumentar su alcance a medida que madura su práctica.

Ejecutar su práctica de ITAM como una práctica en vivo y continua
Demasiadas prácticas de ITAM no brindan valor porque las personas las tratan como un trato de "uno y listo". La realidad es que ITAM es una práctica que vive y respira, y debe tratarse como tal para mantener la información de activos actualizada y las prácticas de concesión de licencias bajo control.
Aquí hay algunas ideas para comenzar aquí:

• Programe informes regulares para que pueda conciliar los activos con sus propietarios.
• Al diseñar flujos de trabajo de aprobación para solicitudes de servicio, incluya el sistema ITAM para que las solicitudes puedan generarse, aprobarse y conciliarse con la información de activos en vivo.
• Trabaje con la mesa de servicio y los equipos de soporte para convertir las tareas de ITAM en actividades de soporte de rutina. Por ejemplo, hacer que los técnicos de la mesa de servicio verifiquen la licencia o la información de la etiqueta de activos al registrar incidentes y solicitudes de servicio.

Gestión de activos basados ​​en la nube
Una de las formas en que ITAM puede demostrar el valor empresarial es mediante la gestión eficaz de los servicios basados ​​en la nube. Por ejemplo, al tener un flujo de trabajo para administrar activos virtuales para que puedan ser rastreados y administrados. Es esencial tomar las disposiciones adecuadas para las estructuras de licencias basadas en la nube o SaaS para evitar la "expansión de la nube" o que accidentalmente se queden sin licencias. Es fácil de hacer; un colega podría descargar la misma aplicación en varios dispositivos (por ejemplo, su teléfono del trabajo, su teléfono personal y una tableta) y, de repente, una persona ha tomado tres licencias. Por lo tanto, verifique las reglas cuando cambie a proveedores basados ​​en la nube.

Al agregar activos basados ​​en la nube a su herramienta de ITAM, el tipo de información que deberá capturar estará más orientada al servicio que al nombre tradicional, el número de serie y la fecha del último servicio.
Algunos detalles potenciales para capturar en su herramienta de ITAM incluyen:

• Cómo se accede al servicio, por ejemplo, a través de un navegador web o una aplicación
• Cómo se almacenan los datos
• Cómo el proveedor de servicios en la nube mantendrá los datos seguros
• Cómo se gestionará la actividad de mantenimiento y cambio
• Cómo se controlarán los costos
• Cómo se gestionarán las licencias

Activos del cliente y soporte para BYOD
Una de las partes más valiosas de la guía actualizada de ITIL 4 es el soporte de los activos del cliente o enfoques de "traiga su propio dispositivo" (BYOD). Con el uso de dispositivos personales por parte de los empleados en el trabajo, existe el riesgo de lo que sucede con los datos de la empresa si algo le sucede al dispositivo. Afortunadamente, la necesidad de buenas prácticas de datos y resiliencia cibernética está bien publicitada, y muchas organizaciones están administrando su conocimiento y datos como un activo de TI.
Algunas cosas a considerar al extender su práctica de ITAM para cubrir los activos del cliente incluyen:

• Involucrarse con la comunidad de usuarios finales para acordar una política de uso aceptable que sea acordada por todos
• Contar con procesos y medidas de seguridad para administrar los datos de la empresa en dispositivos móviles
• Uso de herramientas de administración de dispositivos móviles (MDM) para administrar dispositivos con información de la empresa en ellos
• Garantizar que existe la capacidad de borrar dispositivos de forma remota si un dispositivo se pierde o es robado

La gestión de activos de TI (ITAM) es una capacidad de gobierno, riesgo y cumplimiento (GRC) de gestión de TI corporativa y granular de gran alcance que (no hay otra opción) su organización debe tener algunas métricas de ITAM adecuadas para permanecer en la pista.
Una buena capacidad de ITAM (para su organización) puede significar la diferencia entre ahorros de costos significativos versus fallas de auditoría y tarifas de liquidación. Por lo tanto, es de interés de todos garantizar que las actividades y los resultados del ITAM se mantengan encaminados.
En este blog, quiero echar un vistazo a algunas de las cosas clave que se deben medir, es decir, métricas adecuadas para el propósito, al observar el estado general de sus capacidades de ITAM .
Métricas de ITAM de hardwareAl ejecutar ITAM a nivel empresarial, es importante recordar realizar un seguimiento de los activos de hardware, así como de las licencias de software. Con demasiada frecuencia, el lado del hardware se puede descuidar solo para que los costos aumenten y luego, llegado el momento de fin de año, surjan preguntas sobre los costos de los activos de TI que se disparan.
Aquí hay algunas métricas de ITAM apropiadas para considerar que ayudarán a mantener la gestión de su patrimonio de hardware en el buen camino:

• El costo promedio de una estación de trabajo, además, ¿cómo es su PC estándar? ¿Es un escritorio? ¿Un ordenador portátil?
• El costo promedio del hardware del servidor, además, ¿cómo es el estado de su centro de datos? ¿Puramente WinTel? ¿Qué pasa con Linux u otros servidores basados ​​en SO?
• El costo promedio del hardware de la red central; además, ¿cómo es su red central? Los servicios de red son un área con la que muchas organizaciones luchan en términos de deuda técnica, entonces, ¿su equipo de red se mantiene de acuerdo con las mejores prácticas de la industria?

Métricas de software ITAMAl incorporar métricas relacionadas con el software en sus capacidades de ITAM, siempre comience como si fuera a ser auditado (por un proveedor de software) mañana. Pregúntese: ¿Cuáles son las cosas clave que me preguntarían los auditores?
Las medidas de ITAM relacionadas con el software a considerar podrían incluir:

• El número total de activos de software y aquellos "bajo administración" para brindarle la escala de su entorno de software.
• La cantidad total de licencias necesarias para asegurarse de tener la cantidad correcta de licencias para sus entornos de producción.
• Las instancias totales de software instalado, para permitirle prepararse para las auditorías. Los auditores siempre solicitarán ver pruebas de las instalaciones de software frente a las licencias adquiridas.
• El número total de licencias disponibles: ¿tiene suficientes licencias para satisfacer la demanda?
• La relación entre licencias usadas y compradas: ¿hay un umbral de alerta para que se pueda tomar la acción adecuada cuando se acerque al límite?
• El número promedio de versiones diferentes implementadas de cada aplicación. No todas las licencias cubren todas las versiones de software, así que asegúrese de tener la licencia adecuada para cumplir con sus obligaciones con el proveedor de software.

Métricas operativas de ITAMAdemás de las métricas puramente basadas en hardware y software, su organización también necesitará algunos informes operativos para ayudar a mantener todo bajo control.
Los ejemplos de métricas operativas incluyen:

• El porcentaje de dispositivos activos para los cuales el inventario actual de hardware y software está disponible y en uso, es decir, ¿qué porcentaje de su entorno está activo y bajo el control de ITAM?
• El porcentaje de dispositivos encontrados en la red que no se reconocen como activos conocidos: es importante medirlo al administrar el riesgo. Entonces, ¿cómo administrará estos elementos?
• El porcentaje de dispositivos encontrados activos en la red que tienen un estado no activo, por ejemplo, activos que se han retirado y/o están pendientes de eliminación.
• El porcentaje de activos sin ubicación o propietario registrados: deberá activar una tarea o paso de proceso que investigue la propiedad y/o vuelva a implementar estos activos.

La cantidad de activos que se asignan a las personas que han dejado la organización: esto es para que puedan recopilarse (si es necesario) y redistribuirse de manera efectiva. Además, investigue si existe un proceso de mesa de servicio de TI para tratar con los empleados que se van, de modo que no haya duplicación de esfuerzos, ¡o grietas y agujeros por los que desaparezcan los activos!


Las métricas de ITAM de mejores prácticas deben mirar más allá de "lo físico"

ITAM no se trata solo de administrar activos de hardware y software . También se trata de activos en la nube y entornos virtualizados; en última instancia, se trata de todos los componentes básicos que componen su entorno de TI. Y, por supuesto, está el lado del costo de lo que cuestan los activos de TI y cómo se puede optimizar.
Cuando busque administrar las eficiencias de ITAM, observe:

• Tasas de depreciación de activos y su desempeño a lo largo del tiempo.
• El costo total de propiedad (TCO).
• Los activos mantenidos por socios externos: asegúrese de tener un proceso sobre cómo se administran las licencias y cómo lidiar con las excepciones. Recuerde que, incluso si subcontrata un aspecto de sus servicios de TI, no niega su responsabilidad por el cumplimiento de licencias.
• Controle los activos de TI no autorizados o no corporativos: con traer su propio dispositivo (BYOD) y Shadow IT es más desafiante que nunca mantener el control de su patrimonio de TI. Al poder marcar excepciones o activos no corporativos, podrá investigar y otorgar acceso o notificar a la persona por qué ese activo no se puede usar de manera segura dentro de su entorno.
• Los activos vinculados a incidentes y problemas para que pueda ayudar a otros equipos a comprender el estado general de su infraestructura.
• Historial de auditoría: tanto los hallazgos como las multas pagadas históricamente para darle una mejor idea de los niveles de riesgo.
• Los niveles de uso de los servicios en la nube, incluido el software como servicio (SaaS), para identificar si este uso justifica los costos mensuales.
• El porcentaje de máquinas virtuales en su propiedad, así como los detalles de propiedad.
• El porcentaje de máquinas virtuales para las que se desconoce la información del host físico.
• El porcentaje de dispositivos cubiertos por su herramienta de ITAM; además, ¿cómo administrará las excepciones? ¿Serán suficientes las comprobaciones manuales?
• El porcentaje de nuevas instalaciones de software que pasan por la mesa de servicio a través del cumplimiento de solicitudes para que pueda asegurarse de que las solicitudes se realicen a través de los canales apropiados.

Al aplicar medidas (y métricas) adecuadas a sus capacidades de ITAM, su organización debería poder ver, de un vistazo, qué va bien y qué debe mejorarse, impulsando mayores eficiencias y oportunidades para la mejora continua del servicio (CSI) .
 

​Si la gestión de servicios de TI (ITSM) es el arte de habilitar un negocio a través de la tecnología (también utilizando personas, proveedores, procesos y otras cosas divertidas), entonces Lean es la capacidad de observar las operaciones comerciales y los problemas para mitigarlos o eliminarlos, en última instancia. en beneficio de un cliente. En mi opinión, Lean es una combinación perfecta para ITSM; llamémoslo LeanITSM (pero no se lo digas a los puristas de ITSM).
La importancia de los KPI
Para hacer LeanITSM (o solo ITSM) bien, necesitamos una forma de saber que vamos por buen camino con nuestras mejoras. Aquí es donde entran los indicadores clave de rendimiento (KPI), aunque es de esperar que no sean KPI como este:

​Este KPI específico se creó para mostrar la productividad de los desarrolladores, utilizando líneas de código escritas como medida. ¿Podrías usar o explicar esto? Bueno, vi la consternación de la gerencia cuando sus desarrolladores presentaron este KPI, dijeron: “Somos ágiles, por lo que esto no funcionará para nosotros. ¿Deberíamos renunciar o volver a la antigua forma de codificación? Es un gran ejemplo de KPI que: se basan en tiempos pasados, son complicados, están desconectados de los objetivos comerciales y/o no motivan. O bien, podría decir que es más probable que dichos KPI generen comportamientos incorrectos, a menudo colocando la cantidad por delante de la calidad.
Cómo puede ayudar Lean
Lean e ITSM pueden ayudar a todos a trabajar juntos hacia un objetivo común. Ambos utilizan un enfoque de ciclo de vida de: crear una estrategia, descubrir cómo ejecutar la estrategia, introducir esos pasos, verificar los resultados y, a través de la retroalimentación (personas o herramientas), mejorar esa estrategia o producto. ITSM agrega la asistencia de la tecnología al ciclo de vida.
En lean, el ciclo de vida de la estrategia se llama Hoshin Kanri , donde la estrategia de la alta gerencia se lanza a cada nivel hacia abajo (" catchball ") de modo que puedan crear su propia forma de abordar los desafíos de la estrategia. Esta cascada de estrategia podría ser a nivel de negocio o a nivel de producto. No importa: Hoshin Kanri permite que cada persona vea y establezca su propia forma de trabajar para alcanzar la meta.
KPI esbeltos
La creación de KPI en los puntos donde se realiza el trabajo es la sugerencia esbelta para la medición del rendimiento, en lugar de utilizar un KPI obligatorio de nivel superior que todos luego " juegan " para hacer feliz al jefe.
El modelo esbelto a continuación es para una organización de atención médica, y este es el modelo de elección en DevOps y entrega continua .

​Fíjate en las flechas de catchball hacia arriba y hacia abajo. Dentro de la "bola" catchball están los objetivos, y la pelota se puede lanzar en cualquier dirección, con KPI diseñados para ayudar a responder las siguientes preguntas:

• ¿Mejoramos o declinamos?
• ¿Estamos en curso?
• ¿El impacto afecta a nuestra organización?
• ¿Necesitamos ayuda?

 
Los KPI provocan una respuesta Sí/No, de lo contrario, son meras métricas. Si bien las métricas son útiles y, a veces, se requieren como parte de un KPI, no son clave para ayudarnos a cumplir una estrategia o solicitud.
 
Llevar los KPI Lean a ITSM a través del Titanic
Los marcos de ITSM brindan una guía clara sobre el propósito de un KPI: validar, justificar, intervenir o dirigir.   Estoy seguro de que también ha oído hablar del enfoque Planificar, Hacer, Verificar, Ajustar, que cuando se combinan significa que:

• Validas y Justificas el KPI en la etapa de Plan.
• Entonces lo haces
• Luego Validas el desempeño en la etapa de Verificación
• Luego Intervenir o Dirigir en la etapa de Ajuste.

Una analogía podría ser estar al mando de un barco donde:

1. El capitán proporciona el curso y, potencialmente, el por qué.
2. La tripulación realiza sus tareas en consecuencia.
3. A lo largo del viaje, se toman lecturas para confirmar el rumbo, de modo que si están fuera de curso, podrían ajustarse.
4. El capitán no dice cómo, sino que cada miembro de la tripulación determina esto frente a los objetivos de nivel superior y establece su propio KPI para cumplir con el plan.

¿Cuántos de nosotros es más probable que hagamos Plan, ¿Do, Check, Act? Creyendo que es mejor decirle al capitán lo que quiere escuchar en lugar de la verdad. ¿El resultado - Titanic alguien?
Los KPI son, o deberían ser, limitados en número, aunque finalmente necesitará tantos como necesite. Como ejemplo, si la alta gerencia tiene 5-6 KPI, entonces cada capa posterior hacia abajo podría tener 6-8 KPI vinculados, pero podría ser más o menos. Finalmente, los KPI deben ser inamovibles a menos que se acuerde que el indicador debe cambiar.
 
 
 
¿Cómo se crea un KPI?
Lo primero que debe hacer al crear un KPI para cualquier parte de sus operaciones de TI, incluida la mesa de servicio, es observar un objetivo comercial. ¿Puedes ver lo que se requiere para ayudar a lograr la meta o eliminar el obstáculo para lograr la meta? Si es así, determine cómo sabría que esto estaba sucediendo y si podría probarlo. Recuerde, todas las respuestas deben ser Sí/No.

​A continuación, deberá observar el objetivo, desglosarlo en sus activos de servicio, crear un indicador de rendimiento de alto nivel vinculado al objetivo de nivel superior y luego desglosarlo nuevamente hasta que tenga suficiente información para confirmarlo. estás, o no estás, en curso. El siguiente ejemplo es un árbol de KPI, en el que cada KPI tiene un propietario, una definición, un propósito, una ecuación, una frecuencia, una dependencia y, lo que es más importante, la respuesta requerida cuando se marca.

Este árbol de KPI en particular se usó como tablero, primero en una gran pizarra que se actualizaba manualmente, luego en pantallas para que todos los miembros del equipo y la gerencia lo vieran. Los colores de estado utilizados fueron: verde: todo está bien; ámbar: este KPI no es significativo para este período, así que ignórelo; y rojo: tenemos un problema, por lo que toda la tripulación puede ver si pueden ayudar (incluida la gerencia).
 
Catchball: ¿la esencia de la gestión estratégica?
Para que lo anterior funcione, deben ocurrir dos cosas. Primero, el equipo debe crear los KPI que se alinearán con cada nivel y los ayudarán a tomar el rumbo correcto. En segundo lugar, el equipo debe tener una dirección clara sobre cuándo involucrar a la alta dirección en los problemas o cómo informar en general sobre lo que está sucediendo. Este enfoque se alinea con la historia del barco donde la tripulación acudió en ayuda de los demás según fuera necesario, con el capitán involucrado según la situación. Es catchball clásico y LeanITSM.
 

Service Automation impregna todos los aspectos de la prestación de servicios, manejando todo el trabajo pesado hasta que ITSM básicamente funciona por sí solo. Las entradas están cerradas. Las tareas están terminadas. Los usuarios resuelven problemas comunes por su cuenta. Flujos de trabajo completos hacen lo suyo. Y el personal de TI puede concentrarse en lo que hacen mejor.
Algo así como Starbucks.
Automatización de tickets

Tu pedido tiene que llegar al barista correcto, el que sabe exactamente cómo te gusta tu café.
Ticket Automation clasifica, enruta y envía cada ticket entrante al escritorio correcto, sin necesidad de intervención manual. Con base en parámetros personalizados, que pueden incluir la fuente del ticket y campos personalizados, cada solicitud se prioriza automáticamente y se asigna a la persona o grupo de resolución más apropiado dentro de la organización. Sin despeinarse sin problemas.
Automatización de tareas¿Crees que el barista realmente hace el café de la A a la Z? Por supuesto no. Hay una máquina, lo que podría llamarse el barista autónomo, que hace gran parte del trabajo por ellos, para que puedan concentrarse en usar sus habilidades para las tareas más complejas de preparar su bebida.
Las tareas manuales y repetitivas que tienden a consumir tanto tiempo de TI todos los días pueden desaparecer "automágicamente". Con un solo clic, el trabajo de rutina puede automatizarse por completo y luego olvidarse rápidamente. Los miembros del equipo de TI pueden dedicar más tiempo a aportar valor a su negocio y menos a restablecer las impresoras, crear nuevos usuarios y cosas por el estilo.
Automatización del flujo de trabajoCada barista es visto como un "socio" que trabaja en coordinación para un mejor servicio. Como resultado, las solicitudes de bebidas más complejas se pueden simplificar con un sistema optimizado.
Los flujos de trabajo que involucran diferentes tareas, equipos, departamentos y aplicaciones se pueden automatizar completamente de principio a fin. Los procesos complejos, como la incorporación de empleados, pueden ejecutarse sin problemas por sí mismos, con varios permisos y acciones que se activan automáticamente, eliminando prácticamente el error humano y ahorrando tiempo a todos. En resumen, menos trabajo, más flujo.

El valor estratégico de un ITSM 
Un ITSM estrategica , gracias a Service Automation, puede ayudar a allanar un camino claro para que el departamento de TI se convierta en un socio mucho más estratégico en cualquier organización. Todo lo que se necesita es aprovechar la excelencia operativa introducida por la automatización para tres propósitos principales.

• Brindar servicio a los empleados en cualquier lugar y en cualquier momento, para que puedan trabajar y colaborar en el entorno que mejor se adapte a sus necesidades. Esto significa admitir varios sistemas y aplicaciones (Slack, Microsoft Teams, etc.), así como tecnología para trabajar desde casa, en la oficina, en el aeropuerto, en el tren o en cualquier otro lugar. Su experiencia de TI no debería quedarse corta de lo que esperan como consumidores de Uber, Amazon y WhatsApp.

• Conecte todas las aplicaciones y personas de la empresa, de modo que TI pueda brindar servicios a través de los flujos de trabajo de manera inteligente y sin problemas. Esto incluye la coordinación de la tecnología y las soluciones adquiridas de forma independiente por los empleados de varios otros departamentos corporativos.

• Aproveche las lecciones aprendidas para transformar la prestación de servicios en toda la empresa, ya que se espera que cada vez más departamentos brinden servicios de manera digital. Con años de experiencia, el liderazgo de TI se encuentra en una posición única para compartir las reglas y los procesos que funcionan, así como para adaptar las herramientas del servicio digital (como SysAid) a las necesidades de otras organizaciones.

Desde recursos humanos hasta adquisiciones y todo lo demás, la automatización hace que las cosas funcionen de manera más eficiente y efectiva. Con la llegada de la Automatización de servicios, los equipos de TI ya no están estancados en funcionamiento, centrándose solo en el mantenimiento. En cambio, pueden convertirse en una fuerza que impulse la innovación en el espacio de trabajo digital.
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​En el mundo de la gestión de servicios de TI (ITSM), a menudo se habla de la necesidad de la gestión de configuración y bases de datos de la gestión de configuración (CMDB), y también de la gestión de activos de TI (ITAM). Puede parecer un gran desafío para muchas organizaciones, pero no significa que no pueda comenzar con algo mucho más simple: la gestión de inventario.
Está muy bien hablar de configuración y administración de activos, pero ¿qué sucede si solo desea comenzar con lo básico? Por ejemplo, la gestión de inventario es una actividad o proceso que, en teoría, debería ser fácil de implementar. Pero en realidad, el aumento del alcance, las limitaciones del conjunto de herramientas y la simple confusión sobre lo que realmente es el inventario significa que hacerlo bien la primera vez no es necesariamente un hecho.
Si se hace bien, la administración de inventario puede controlar los costos diarios de su propiedad de TI y preparar el escenario para una administración de configuración y activos más involucrada más adelante. Con esto en mente, le doy mis siete mejores consejos para una gestión eficaz del inventario.
1. Comprenda qué es la gestión de inventario
Ya mencioné que puede haber confusión sobre qué es y qué no es la gestión de inventario. Por lo tanto, es bueno comprender la diferencia entre las tres "capas" diferentes en la gestión del patrimonio de TI:

• Gestión de inventario: periféricos como teclados, ratones y tarjetas de identificación seguras. Es necesario realizar un seguimiento de estos elementos con el fin de resolver incidentes y cumplir con las solicitudes de servicio.
• Gestión de activos : artículos que son caros de reemplazar, como PC, portátiles y monitores. Estos deben rastrearse a lo largo de su ciclo de vida, pero no necesariamente necesitan los detalles que se extienden a los elementos de configuración (más sobre eso a continuación).
• Gestión de la configuración: los elementos de configuración (CI) son los componentes básicos de los servicios de TI más críticos para el negocio de su organización y deben ser rastreados a lo largo de sus ciclos de vida, bajo los controles de cambio apropiados y administrados cuidadosamente para garantizar que se mantengan los niveles de servicio acordados.

 
Recuerde, si está comenzando "simplemente", entonces su enfoque debe permanecer en la gestión de inventario. Por lo tanto, no permita el desplazamiento del alcance . De lo contrario, sus esfuerzos de gestión de inventario se quedarán sin tiempo ni dinero, sin mencionar la buena voluntad de los patrocinadores y colegas.
2. Empieza por tu zona más cara
Es cierto que la gestión de inventario tiende a centrarse en artículos de menor costo, pero recuerde el dicho "cuide los centavos y los dólares se cuidarán solos".
Es una historia similar en el mundo de la gestión de inventario, además de que puede apuntar a los artículos de mayor costo.
Por lo tanto, mire sus artículos más caros, y los que son más difíciles de aprobar financieramente, y primero manténgalos bajo control. De esta manera, si alguien busca beneficios (de las actividades de administración de inventario) en las primeras semanas, tendrá algo tangible para mostrarles desde el principio.
3. Obtenga un conteo preciso
Suena básico, lo sé, pero para crear un proceso efectivo para administrar artículos de inventario, debe poder saber lo que ya tiene.
La parte complicada de esto es que, por naturaleza, el soporte de TI a menudo tiene que ver con la extinción de incendios: estamos demasiado ocupados salvando el mundo, arreglando incidentes y procesando solicitudes de servicio, que a veces podemos perder el enfoque en asegurarnos de que el recuento de inventario se mantenga. preciso.
No es gran cosa, ¿verdad? Excepto que lo es. Con el tiempo, las pequeñas discrepancias pueden volverse mucho mayores y, de repente, nos enfrentamos a incidentes y solicitudes que no podemos atender porque no tenemos el kit adecuado en stock. O estamos gastando demasiado en acciones que no serán necesarias en el corto plazo.
4. ¡Categorice el inventario apropiadamente y etiquételo!
Probablemente todos hemos visto el caos que puede surgir de los almacenes desordenados, donde nada está etiquetado y encuentras tus artículos por pura suerte en lugar del proceso correcto.
La limpieza sensata ayuda. Agrupa los artículos de tu inventario en grupos lógicos y claramente etiquetados. Por ejemplo, todos los periféricos de la computadora portátil juntos en cajas etiquetadas por separado, por lo que uno para los teclados, otro para las fuentes de alimentación, etc. Luego pase a la PC, la red y los periféricos de voz.
Al ser inteligente, aunque algunos dirían simplemente "organizado", con la forma en que almacena su equipo de TI, no solo mejora el flujo de trabajo de sus equipos de soporte, sino que también lo ayuda a mantener un inventario más preciso.
5. Esté atento a las renovaciones
Tenga un proceso formal para reordenar artículos de inventario, de modo que siempre tenga los niveles correctos de existencias disponibles para cuando los necesite y pueda garantizar que la oferta coincida con la demanda.
Utilice etiquetas o etiquetas para facilitar la reordenación y, si cuenta con el apoyo de la automatización, utilícela para simplificar el proceso. Si no tiene automatización, incorpore controles regulares en su proceso para asegurarse de estar al tanto de los niveles de existencias.
Considere tener un nivel mínimo acordado de stock de inventario que desencadene la reordenación mientras tenga suficiente stock restante para no agotarse. La cantidad diferirá según la organización, pero si bien tener demasiado inventario agrega una sobrecarga financiera y de uso de espacio, muy poco puede retrasar los tiempos de reparación y afectar potencialmente las operaciones comerciales. Entonces, mire qué funciona mejor para su organización.
6. Cree un proceso básico (o procesos)
Recorra su proceso de gestión de inventario y observe los puntos de contacto con otras áreas. Estos puntos de contacto, o traspasos, suelen ser los puntos débiles de los procesos, ya que las cosas pueden estar fuera de su control.
Por ejemplo, asegúrese de crear enlaces a la gestión de incidentes y los procesos de cumplimiento de solicitudes, de modo que cada artículo de inventario retirado del stock y aprovisionado a un usuario final pueda ser rastreado y justificado por un incidente o solicitud de servicio (cuando y como tal). se necesita una pista de auditoría). 
 
7. Sigue adelante
Tienes que empezar con la intención de continuar.
Una vez que haya cubierto un área, continúe con la siguiente y, antes de que se dé cuenta, ¡todo su inventario estará cubierto!
No tendrá su inventario perfectamente organizado de la noche a la mañana, pero si sigue los pasos lógicos (y sigue mis consejos), puede crear un proceso de administración de inventario que ayude a garantizar que se rastree, administre y use el inventario de manera rentable. que continúa manteniéndose al día con los requisitos comerciales.
 

​¿Qué edad tiene su organización? ¿Una década? ¿Múltiples décadas? ¿Quizás más de cien años? ¿Y qué antigüedad tienen sus prácticas y procesos? O preguntado de otra manera, ¿con qué éxito ha empleado la tecnología para mejorar sus operaciones y resultados comerciales? Y no solo sus operaciones comerciales de contacto con el cliente, sino también las operaciones dentro de sus muchas funciones comerciales administrativas, como recursos humanos (HR), instalaciones, compras, finanzas, etc.
Creo que la mayoría de la gente respondería "Oh, tenemos tanta tecnología en estos días" porque cada función comercial tiene sus propios sistemas y herramientas. HR tiene su sistema de gestión de recursos humanos (HRMS) o sistema de información de recursos humanos (HRIS). Finanzas tiene su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) o sistema (s) de contabilidad. Y ese sistema ERP también podría compartirse con recursos humanos, adquisiciones, operaciones u otras funciones comerciales.
Pero ¿qué pasa con la habilitación de tecnología en forma de flujos de trabajo digitales? Siga leyendo para obtener más información, incluso por qué su organización los necesita ahora más que nunca.
La evolución de la gestión de servicios empresariales: no pasemos por alto la necesidad de tecnología
Si bien la gestión de servicios empresariales se describe como el uso de capacidades de gestión de servicios de TI (ITSM) por parte de otras funciones comerciales para mejorar sus operaciones y resultados, a menudo hay renuencia a reconocer la importancia de la tecnología para hacer esto.
Sí, se necesita una mentalidad centrada en el servicio. Y sí, las mejores prácticas de ITSM pueden ser "adoptadas y adaptadas" por otras funciones comerciales. Pero muchos de los beneficios de la gestión de servicios empresariales (así como de ITSM) están limitados sin el uso de una herramienta de ITSM adecuada, que proporciona capacidades digitales que incluyen automatización, orquestación de flujos de trabajo, autoservicio, autoayuda y la gestión del conocimiento basada en la tecnología.
Además, los datos que alimentan las capacidades de informes y análisis que permiten la medición del rendimiento y las oportunidades de mejora en las operaciones, los resultados y la experiencia del servicio.
Lo mismo ocurre con la transformación digital. A menudo nos apresuramos a decir que la transformación digital no se trata de tecnología, sino que se trata de mejores negocios, con la necesidad de que las personas cambien como elemento clave.
Una vez más, estos son todos los puntos verdaderos. Pero la transformación digital no sería posible sin la tecnología y los datos habilitadores. Ya sea que se emplee en nuevos productos, servicios, mejores mecanismos de participación del cliente u operaciones administrativas optimizadas. Esto último es particularmente pertinente ahora que las personas empleadas en operaciones administrativas probablemente lo hagan de forma remota o socialmente distanciadas en el futuro previsible.
El catalizador de la transformación digital
Si bien la pandemia mundial de 2020 lamentablemente ha causado sufrimiento social y empresarial, también ha sido el catalizador de la transformación digital que tanto se necesita en muchas organizaciones. Donde el paso al trabajo remoto, en particular, ha puesto de relieve los muchos defectos de las operaciones administrativas tradicionales que se basan en una combinación de actividades manuales, hojas de cálculo, intercambios de correo electrónico y personas que pueden interactuar cara a cara. ¿Suena familiar?
Si cree que su organización no necesita flujos de trabajo digitales, quizás piense de nuevo.
¿Tus empleados han tenido problemas para trabajar con los procesos heredados y la habilitación tecnológica limitada? Por ejemplo, ¿ha sido difícil la colaboración y la cooperación con los empleados que trabajan de forma remota? ¿Y ha sido difícil obtener información sobre varios factores de éxito laboral, como: el rendimiento y la productividad individual y del equipo, los retrasos y los retrasos en el trabajo, la calidad de los servicios y el soporte, ¿o si los resultados comerciales requeridos se están entregando según sea necesario?
Para muchas empresas, no hay duda de que los procesos tradicionales que dependen de la mano han sido insuficientes para satisfacer las necesidades de una organización dispersa y las expectativas más altas tanto de los clientes como de los empleados.
Lo que su organización necesita hacer
Por supuesto, existe la necesidad del momento de "despertar y oler el café", con la comprensión de que la antigua dependencia de los procesos manuales intensivos, las hojas de cálculo y los intercambios de correo electrónico ya no es la mejor manera de ejecutar las operaciones administrativas corporativas. (si alguna vez lo fue en la última década).
Muchas organizaciones ya estaban a bordo con esta pre-pandemia, ya sea que la consideraran como la ejecución de la gestión de servicios empresariales o estrategias de transformación digital de back-office. Luego, como mencioné anteriormente, los cambios radicales en las formas de trabajar lo convirtieron en un imperativo comercial para muchos otros que luchaban por funcionar adecuadamente, en un mundo de trabajo distribuido, con su proceso status quo.
Afortunadamente, la solución a esta necesidad ya está aquí, con herramientas modernas de ITSM que ofrecen la capacidad de crear e implementar rápidamente los flujos de trabajo digitales que su organización necesita. No solo en TI, sino en todas sus funciones comerciales.
Por ejemplo, SysAid Workflow Designer le permite crear los flujos de trabajo digitales que necesita cada una de las funciones comerciales de su organización. Es importante destacar que no necesita codificación o habilidades técnicas. Ni siquiera necesita trabajar en TI: con Workflow Designer, cualquiera puede crear, compartir y optimizar procesos y flujos de trabajo digitales fácilmente. Por ejemplo, la interfaz de usuario de arrastrar y soltar simplifica la creación de flujos de trabajo y la implementación rápida del proceso nuevo o modificado.
Además, puede aprovechar las capacidades de automatización y orquestación de servicios para minimizar aún más la dependencia del esfuerzo manual, para acelerar el flujo de trabajo y mejorar la experiencia de los empleados tanto para los usuarios del proceso como para las personas a las que sirven.
Aprovechar los beneficios de los flujos de trabajo digitales
Por un lado, es fácil señalar las partes de su organización que actualmente tienen dificultades para operar con sus procesos tradicionales que requieren mucha mano de obra. Sin embargo, por otro lado, también es importante destacar los beneficios de introducir flujos de trabajo digitales en diferentes funciones comerciales y su personal.
Estos beneficios incluyen:

• La eliminación de las barreras operativas causadas por la distancia y la falta de disponibilidad de cierto personal, con el trabajo redirigido rápidamente al personal alternativo disponible cuando sea necesario.
• Ejecución de procesos y entrega de resultados más rápida, especialmente cuando se emplea la automatización y la orquestación de servicios.
• Mejores experiencias para los clientes y empleados que se benefician de resultados de procesos más rápidos y de mayor calidad.
• Ahorro de costos y eficiencias: provocado por el uso más eficiente de las personas, junto con la automatización, dentro de la operación del proceso.
• Empleados de funciones comerciales más motivados y productivos, gracias a los flujos de trabajo digitales que facilitan su trabajo. También ayuda al nuevo personal a ser efectivo más rápidamente.
• Mejor colaboración intradepartamental e interdepartamental.
• Mayor conocimiento de las operaciones de la función empresarial, desde la demanda, pasando por el rendimiento operativo, hasta la identificación de oportunidades de mejora. Además, mayor gobernanza.
• La capacidad de cambiar rápidamente los procesos para reflejar factores internos y externos. Por ejemplo, reestructuración organizacional o nueva legislación, respectivamente.

Al demostrar lo anterior, Orlando Vásquez, Director de soporte de aplicaciones en Locke Supply Co., un distribuidor de productos de plomería, electricidad y HVAC propiedad de los empleados, descubrió que:
“El Workflow Designer ha convertido un trabajo de seis horas en un trabajo de una hora”.
Es importante destacar que el poder de los flujos de trabajo digitales no se limita a las funciones comerciales individuales. También se pueden usar en todas las funciones comerciales. Por ejemplo, la incorporación y desvinculación de empleados puede aprovechar los flujos de trabajo digitales y la automatización y orquestación de servicios para lograr que varias funciones comerciales, incluidos recursos humanos (RR. HH.), instalaciones, TI y seguridad, trabajen juntas de manera eficiente para garantizar que los nuevos empleados, por ejemplo, tengan todo lo que necesitan para ser empleados productivos y motivados desde el primer día.

​La práctica de gestión de mejora continua de ITIL 4 (recuerde, era mejora continua del servicio (CSI) en ITIL v3) es una actividad organizativa recurrente realizada en todos los niveles para garantizar que el rendimiento y los resultados de una organización estén siempre alineados con las expectativas cambiantes de las partes interesadas.
Es una parte crítica del sistema de valor de servicio (SVS) de ITIL 4 porque, si se usa de manera efectiva, permitirá que su organización de TI se adapte y se adapte a las necesidades del negocio, volviéndose más proactivo al anticipar tendencias futuras y optimizar servicios, rendimiento operativo. y resultados.
Esta publicación analiza cómo inyectar las prácticas de mejora continua de ITIL 4 en su entorno de soporte y entrega de servicios de TI del día a día y ofrece hasta 5 consejos útiles.
1. Comienza donde estás
Uno de mis aspectos favoritos de ITIL 4 es la expansión de los principios rectores de la publicación ITIL Practitioner , y el principio de "comenzar donde estás" es clave para la mejora continua.
Con demasiada frecuencia, estamos tan concentrados en mejorar las cosas que pasamos por alto el gran trabajo que ya tenemos en marcha. Y al perderse estas actividades de mejora existentes, se está perdiendo un truco: busque focos localizados de genialidad para ver si puede expandirlos o desarrollarlos.
Las cosas que debe buscar incluyen:

• Wikis de conocimiento de la mesa de servicio
• Cambios con plantilla
• Modelos de priorización
• Procesos existentes y formas de trabajar que se pueden replicar en otros lugares.

Al dar un paso atrás y observar lo que ya tiene implementado, puede adaptar las mejores prácticas existentes y replicarlas o incluso mejorarlas en otras áreas de TI o incluso en el negocio.
2. Busque puntos débiles
Siempre que proporcionemos servicios y soporte de TI, siempre habrá oportunidades de mejora. Busque los servicios dolorosos. Ya sabes los:

• Ese servicio del que todos se quejan
• Esa aplicación heredada que está muerta en el agua
• Esa pieza de software que se reconoce universalmente como un dolor total de usar, pero nadie tiene el tiempo o la inclinación para hacer algo al respecto.

Otro enfoque es buscar oportunidades y puntos débiles relacionados con el proceso, por ejemplo:

• ¿Existe un modelo estándar de priorización al registrar incidentes?
• ¿Es confuso asociar servicios a solicitudes? ¿Se pueden vincular las solicitudes a un servicio incluido en el catálogo de servicios o en la base de datos de administración de configuración (CMDB)?
• ¿La junta asesora de cambios (CAB) es vista como un bloqueador de cambios? ¿Se puede simplificar o incluso reemplazar mediante el uso de aprobaciones virtuales, autoridad delegada y cambios estándar?

Al seleccionar y abordar algo que realmente está causando problemas a la empresa, es más probable que se lo vea como alguien que agrega valor, y cuanto más valor agregue, más personas querrán apoyarlo y ayudarlo con la mejora continua. Esto es particularmente cierto en el caso de problemas de procesos dentro de las prácticas de gestión de control de cambios y gestión de incidentes porque son muy visibles para la empresa.
3. Sea proactivo
Uno de los aspectos de la mejora continua que lo distingue de la mayoría de las demás prácticas de gestión de ITIL 4 es el enfoque en las actividades proactivas, así como en el trabajo diario.
La mejora continua no se trata solo de solucionar los puntos débiles actuales, sino también de mirar más hacia el futuro y buscar realizar mejoras estratégicas a lo largo del tiempo. ¿Qué significa eso? En resumen, es hora de ser proactivo.
Hable con sus equipos de soporte. Pregúnteles qué quiere el “futuro ellos”. ¿Les preocupa la deuda técnica? ¿Qué pasa con la nueva tecnología que se avecina ? Además, pregunte a sus equipos de soporte sobre cualquier requisito futuro que tengan y agréguelos a su creciente lista de elementos de acción y planes de mejora.
4. Prioriza tus esfuerzos
De acuerdo, ha comenzado a buscar áreas para mejorar, así como a identificar los puntos débiles actuales y está comenzando a obtener una lista de acciones. Pero mirando a través de su lista, ¿cómo sabe qué hacer primero? Si todo tiene la misma prioridad, ¿con qué empiezas?
Es hora de organizarse creando un registro de mejora. ¿Asustado? no lo estes, un registro de mejora es simplemente una lista priorizada de acciones de mejora. Crear tu registro de mejora no tiene por qué ser complicado. Comience colocándolo en un lugar central y accesible, como la intranet del departamento de TI, SharePoint o wiki. Luego cree su lista de acciones de mejora, incluida una prioridad de alto nivel y algunas notas sobre los tiempos.
Asegúrese también de incluir el servicio afectado, una breve descripción de la idea de mejora (porque lo que tiene mucho sentido para usted puede no tenerlo necesariamente para todos los demás) y los equipos involucrados.
¡Voila! (Disculpe mi francés). ¡Ahora tiene un registro oficial de mejoras!
5. Comprometerse a: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar
Solo haz algo por más que sea pequeño. De hecho, pequeño es bueno. Las pequeñas ráfagas de mejora que son repetibles agregarán el mayor valor porque se pueden ubicar fácilmente en el trabajo diario.
Entre cada parte de la actividad de mejora, permita períodos de consolidación y estabilidad de modo que pueda verificar que todo su buen trabajo haya tenido los resultados deseados y que las partes interesadas clave lo entiendan. Al tomarse el tiempo para verificar que su mejora haya tenido el impacto deseado, también está permitiendo que su gente se adapte a nuevas formas de trabajar.
Finalmente, recopile cualquier comentario e incorpórelo a su próxima ronda de actividad de mejora para que el servicio o el rendimiento (y el resultado) mejoren cada vez más con el tiempo.
Si se hace bien, la incorporación de la mejora continua en su forma de trabajar puede ayudarlo a mantenerse alineado con el negocio y aumentar la participación de los usuarios. La realidad es que cuanto antes comience con la mejora continua, más fácil se vuelve el trabajo y todo lo que implica.

Cuando una actividad se automatiza es posible ejecutarla de forma consistente, sin errores, miles o incluso millones de veces. 

Con la automatización de hardware, los pocos errores, cuando los hay, son debidos a roturas en las partes componentes, las cuales a su vez ocurren por desgaste de las piezas. En la automatización de software, los pocos errores son debidos a fallas lógicas introducidas durante la construcción. Para prevenir estos tipos de errores existen buenas prácticas de ingeniería industrial y de software. Cuando estas buenas prácticas se adoptan de manera apropiada y disciplinada, es posible alcanzar grados de confiabilidad del 99.9% y mucho más para el caso de automatización de software.
En la presente Era Digital, la automatización mediante software ha cobrado la mayor de las importancias pues es mediante esta que las organizaciones están alcanzando los niveles de efectividad, eficiencia y agilidad requeridos para responder ante el cambio constante en las preferencias, expectativas de los clientes y mercados, lo cual les ha permitido mantenerse relevantes y competitivos.

Las actividades candidatas a ser automatizadas mediante software, son las que producen resultados a partir del análisis, comparación, síntesis y/o transformación de información. 
Hoy en día, una gran cantidad de las actividades en las organizaciones son de esta naturaleza. Por ejemplo conciliación contable, facturación, alta de proveedores, gestión de notas de crédito, seguimiento a quejas, monitoreo de devoluciones, análisis de redes sociales, generación de nómina, altas/bajas en la provisión social, administración de beneficios, gastos de viajes y auditorías.
Dado todo lo anterior, en la última década ha nacido una nueva industria de herramientas para la automatización mediante software conocidas como Robots de Software y su uso o aplicación se ha venido a llamar Automatización Robótica de Procesos—RPA, por su nombre en inglés Robotic Process Automation.

Hoy en día las organizaciones que están logrando los mejores resultados son las que cuentan con la gran mayoría de sus actividades automatizadas y que usan RPA para ágilmente adaptar su automatización ante los cambios constantes de las condiciones de los mercados en los que participan.
Es clave definir una estrategia para automatizar la eficiencia y no la ineficiencia, mediante soluciones de Automatización se busca optimizar y simplificar los procesos de la cadena de valor, detonar las competencias y talento de las personas e implementar la herramienta de RPA más adecuada al contexto de la organización.

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