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 La era digital, y todos los comportamientos que esto implica, significa que las organizaciones necesitan mejorar su juego si tienen alguna esperanza de mantenerse por delante de su competencia. Con esto, se requiere que adopten el cambio, que sean flexibles y que respondan rápidamente a las demandas cambiantes como una necesidad absoluta. Necesitan un enfoque ágil para el diseño, creación, entrega y soporte de servicios. Pero, ¿qué significa "ágil"? Este blog te lo explicará.
Los Orígenes de Ágil Hagamos un viaje en el tiempo. Es 2001 y diecisiete desarrolladores de software se han reunido para hablar sobre las barreras y complicaciones que rodean su rol. Quieren facilitar el desarrollo de software para ellos y para otros como ellos. De sus debates nació el "Manifiesto para el desarrollo de software ágil". En pocas palabras, acordaron que el método de la vieja escuela para el desarrollo de software no estaba funcionando y aceptaron que las cosas debían cambiar. En particular, la rigidez y la comunicación ineficaz significaron que no se cumplían las expectativas del cliente y se desperdiciaba tiempo y dinero. El Manifiesto para el desarrollo de Software Ágil Su solución, el Manifiesto para el desarrollo ágil de software, se basó en cuatro valores importantes:
Es importante tener en cuenta que lo que está a la derecha de estas declaraciones no se debe ignorar, sino que lo que está a la izquierda es más importante y se le debe dar prioridad. He sido testigo de cómo las organizaciones descartan la documentación por completo y comienzan un proyecto sin ningún tipo de plan, todo en nombre de Ágil. Entonces, dejemos esto claro, Ágil no sugiere que ignore por completo el lado derecho de sus valores. En cambio, está diseñado para guiarlo a considerar qué es lo más importante y dónde aplicar su enfoque principal. Exploremos cada valor con un poco más de detalle. 1.- Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Por supuesto, Ágil ve el valor en los procesos y las herramientas, pero reconoce que, sin las personas adecuadas, sin importar qué procesos y herramientas existan, a menudo serán ineficaces. Esto también es cierto para la gestión de servicios de TI (ITSM). Ágil promueve un paso atrás de la microgestión tradicional de las personas y, en cambio, impulsa equipos auto organizados que interactúan cara a cara de manera regular. Por ejemplo, se sugieren reuniones de scrum diarias como una forma de alentar la comunicación, seguir el progreso y revelar posibles bloqueadores para que puedan abordarse de manera rápida y efectiva. Las herramientas y los procesos son habilitadores y siempre serán importantes, pero las personas y las interacciones son los verdaderos impulsores. Por lo tanto, confíe en su gente para hacer lo que se requiere. Si necesitan salir de un proceso para progresar, entonces deje que eso suceda y vea qué sucede. De nuevo, es algo que funciona en ITSM. Las organizaciones pueden quedarse estancadas cuando se adhieren a un proceso creyendo que es la mejor práctica. En realidad, las mejores prácticas no pueden y no deben aplicarse a todas las situaciones, a menudo se le pedirá que colabore y experimente para encontrar la mejor manera. 2.- Software de trabajo sobre documentación completa No, no es una excusa para nunca volver a escribir documentación. Los desarrolladores de software reunidos señalaron que una extensa documentación era una de las barreras para el progreso que enfrentaban. No hubo suficientes horas en el día para obtener documentación detallada, mantenerla actualizada y cumplir perfectamente con las expectativas del cliente. Algo tenía que ceder y lo que Ágil dice es que es más importante entregar software de trabajo a sus clientes que tener una documentación completa cuidadosamente escrita y empaquetada. Escribe la documentación, sí. Pero que solo incluya lo que es realmente importante y realmente agrega valor al lector, cualquier otra cosa puede ir. En cambio, use el tiempo para concentrarse en entregar un producto / servicio que supere las expectativas y mantenga contentos a los clientes. 3.- Colaboración del cliente sobre negociación de contrato Claro, resuelva los conceptos básicos de sus contratos, pero no se olvide de su cliente durante el proceso de creación. Ágil tiene como objetivo ofrecer un producto de alta calidad que satisfaga a los clientes. De hecho, la satisfacción del cliente es una de las principales prioridades de la mentalidad ágil. Pero los altos niveles de satisfacción solo se pueden obtener mediante la entrega de un producto o servicio que cumpla con las expectativas y demandas, y aquí está el truco: es muy probable que las necesidades de sus clientes cambien a lo largo del proceso. Y si no colaboras con ellos durante el proceso de desarrollo, ¿cómo vas a saber lo que realmente quieren? Por lo tanto, Ágil se enfoca en entregar en etapas incrementales. Es decir, divide los proyectos en ciclos más pequeños, entregando poco a poco y recibiendo comentarios en cada etapa. El beneficio aquí es que cualquier cosa que no funcione para el cliente puede detectarse de inmediato y actuar sobre ella. Compare esto con el método tradicional de desarrollo de software "Cascada" que completa un proyecto completo antes de la entrega. Aquí, en el momento de la entrega, si algo no satisface las necesidades del cliente, probablemente tomará mucho trabajo deshacer y recrear lo que se ha pedido. 4.- Responde al cambio sobre el siguiente plan Por supuesto, siempre debe tener un plan: necesita saber lo que está creando, quién va a participar, cómo se verán las cosas, qué sucederá y cuándo, etc. Pero necesita ser flexible, y eso es lo que significa ser ágil realmente. Sé flexible, no solo aceptes el cambio, acéptalo, entiende que solo porque hayas hecho un plan, no significa que no puedas desviarte de él. Cuando colaboras con tus clientes de manera efectiva, es más que probable que vayan a hacer solicitudes que no existían desde el principio. O se darán cuenta de que quieren algo diferente de lo que solicitaron originalmente. La belleza de adoptar Ágil es que esto puede suceder, y sus equipos no tendrán una crisis. En cambio, estarán listos para reaccionar y responder en consecuencia. Los 12 principios de Ágil Para respaldar los cuatro valores, el Manifiesto de desarrollo de software ágil se basa en doce principios:
Ágil tiene mucho, pero espero que este blog introductorio te haya ayudado a descubrir un poco más sobre lo que significa ser ágil y por qué vale la pena tomar nota. Especialmente cuando la gente comienza a hablar sobre la necesidad del manejo de servicio Ágil.  He visto a muchas organizaciones trabajar duro para mejorar la forma en que administran los servicios de TI. Y casi siempre se han centrado en cambiar la forma en que dirigen sus procesos internos y las herramientas y la tecnología que utilizan.
Este enfoque en los procesos y la tecnología ofrece mejoras, pero existe un límite para lo lejos que te puede llevar. Mejorar la eficiencia y la eficacia de su gestión de incidentes, gestión de cambios, gestión de problemas y otros procesos de ITSM puede generar beneficios. Pero si piensa más allá de estos procesos comunes y se enfoca en cómo co-crear valor con otras personas con el mismo interés, puede llegar mucho más lejos. Aquí hay 5 cosas que puede hacer para marcar la diferencia que usted, su organización y, lo más importante, sus clientes y usuarios, realmente apreciarán. 1. Centrarse en flujos de valor, no en procesos Mejorar un proceso como la gestión de incidentes, o la gestión de cambios, ciertamente puede permitirle trabajar mejor y, a menudo, puede conducir a menores costos o una mejor calidad de servicio. Y, sin embargo, estas mejoras a veces no mejoran las cosas para sus clientes, y a veces resultan en un aumento en los costos generales. Esto se debe a que sus procesos no están aislados. No son independientes, y cada uno tiene un papel que desempeñar en los flujos de valor generales que crean valor para usted y sus clientes. Lo que esto significa puede ser contra intuitivo. Cuando optimizas solo un proceso, puedes terminar empeorando las cosas Pensemos por qué. Cada flujo de valor comienza con la demanda u oportunidad y termina con la creación de valor para una o más personas interesadas. Pero puede haber muchos procesos diferentes involucrados en el flujo de extremo a extremo de la demanda al valor. Por lo tanto, si realmente desea realizar mejoras valiosas, primero identifique todas las actividades que forman parte del flujo de valor y luego piense qué mejoras podrían ser útiles. Por ejemplo, considere el flujo de valor para recuperarse de una falla de hardware en su centro de datos. Tal vez el servidor ha fallado, o una matriz de almacenamiento ha caído fuera de línea, y usted encontrará que este incidente o fallo no ha sido bien administrado. Puede pensar que lo que necesita hacer es mejorar la forma en que gestiona los incidentes, pero en realidad lidiar con fallas del servidor, o las matrices de almacenamiento que se desconectan son parte de una secuencia de valor que involucra muchos otros procesos que podría necesitar echar un vistazo. La supervisión y la gestión de eventos mejoradas pueden permitirle detectar fallas antes La mesa de servicio mejorada puede ayudarlo a comunicar mejor el estado del incidente a sus usuarios -La gestión mejorada de incidentes puede ayudarlo a investigar y resolver el problema más rápido -La gestión de configuración mejorada puede ayudarlo a comprender la causa y rectificarla más rápido -La gestión mejorada de los activos de TI puede garantizar que tengas las piezas de repuesto adecuadas disponibles para resolver la situación -La gestión de cambios mejorada puede ayudarlo a revisar su resolución planificada e implementarla más rápido -La gestión mejorada de problemas podría ayudarlo a investigar por qué ocurrió la falla en primer lugar y cómo prevenir fallas futuras Cuando se comprende el flujo de valor de extremo a extremo, puede identificar lo que realmente necesita mejorar para ofrecer un mejor servicio a sus clientes y usuarios. 2. Administre la experiencia del cliente, no solo las actividades de TI Es realmente importante comprender cómo sus clientes experimentan sus servicios. Para hacer esto, debe pensar en todo su trayecto, desde su primer contacto con usted y hasta sus interacciones posteriores. Cada vez que interactúa con un cliente tiene la oportunidad de deleitarlo o decepcionarlo, pero el viaje del cliente es mucho más que la suma de todas estas interacciones. Por ejemplo, su servicio de atención al cliente puede hacer un trabajo fabuloso cada vez que habla con un usuario, pero si su usuario ha sido llamado con una solicitud razonable y usted no cumple con sus expectativas razonables, el cliente todavía tendrá una experiencia negativa. El mapeo del recorrido del cliente implica comprender todo lo que sucede en una serie de interacciones con el cliente desde el punto de vista del cliente. Esto le permitirá diseñar sus servicios y sus flujos de valor, de modo que brinden una gran experiencia en todo momento. Si decide invertir tiempo en el mapeo del recorrido del cliente, es probable que encuentre algunas oportunidades de mejora incluso si el recorrido del cliente funciona bien. 3. Administre los viajes de los empleados, no solo los recursos humanos. Muchas organizaciones prestan muy poca atención a la experiencia del personal. Las organizaciones con personal satisfecho y satisfecho casi siempre tienen clientes satisfechos, y las organizaciones con personal estresado e infeliz tienden a tener clientes insatisfechos. Si piensa en el personal de TI como 'recursos', como si las personas fueran partes intercambiables que pueden reemplazarse a voluntad, entonces es probable que se comporten como recursos, en lugar de cómo personas inteligentes y pensantes, que pueden hacer una gran contribución a su éxito. Si las personas sienten que es seguro identificar riesgos y problemas, contribuirán a la mejora continua y lo ayudarán a evitar errores costosos. Por otro lado, si a las personas les preocupa que se les culpe cuando las cosas van mal, entonces puede ser realmente difícil investigar incidentes y problemas. El personal estará más preocupado por el impacto en ellos que el impacto en sus clientes y usuarios. Las personas que están apropiadamente habilitadas para tomar decisiones que van más allá del proceso normal son mucho más propensas a tomar el tipo de decisiones que ganan la confianza y el respeto de sus clientes. Esto puede ser invaluable para su organización. 4. Establecer relaciones con proveedores y socios. El futuro de ITSM tiene que ver con las relaciones. Hasta ahora en este blog, hemos discutido las relaciones con clientes y usuarios, y las relaciones con el personal interno. Esto deja un área importante para pensar. Relaciones con proveedores y socios. He visto muchas relaciones disfuncionales con los proveedores a lo largo de los años, donde el departamento de TI y el proveedor discuten constantemente si se cumplieron los KPI (Indicador clave de rendimiento) mensuales y qué multas deberían o no pagarse. El departamento de TI culpa al proveedor por el mal servicio que brindan y se siente incapaz de hacer nada para mejorar las cosas. La buena noticia es que estas relaciones rotas pueden repararse, aunque puede que no sea simple. Lo que debe hacer es plantear la discusión sobre los detalles de los contratos, los KPI y las sanciones, y pensar en las relaciones, los clientes y el valor. Ningún proveedor realmente quiere ofrecer un bajo rendimiento. Así que interactúe positivamente con ellos e intente descubrir cuáles son los problemas desde su perspectiva, y luego vea qué puede hacer para ayudarlos a brindar un mejor servicio. Recuerde que cada relación rota tiene dos lados. Incluso si tiene una buena relación con sus proveedores, siempre hay oportunidades para mejorar. Puede hacer uso de su buena relación para involucrar a su proveedor en sus actividades de mejora continua, ayudándole a ayudarlo mejor. 5. Piense en la gestión de servicios, no solo en la gestión de servicios de TI Hasta ahora, en estos consejos, hemos analizado la comprensión del flujo de trabajo de extremo a extremo que ayuda a crear valor con sus clientes y las relaciones que pueden ayudarlo a tener éxito, pero el enfoque se ha centrado en TI. Si sus flujos de valor son flujos de valor de TI, es posible que no esté tan conectado con la creación de valor como cree. La mayoría de las organizaciones no existen solo para brindar servicios de TI, la TI es parte de algo más grande. Si pensamos en nosotros mismos como "TI" y nos enfocamos solo en mejorar nuestro propio trabajo, eso puede alentar un enfoque de silos para trabajar. Cada negocio tiene sus propios flujos de valor; La mejor manera de analizar los flujos de valor de TI es como parte de esos flujos de valor empresarial más amplios. Por ejemplo, una organización con la que trabajé fue una compañía financiera que vendía hipotecas. Una métrica comercial importante fue el tiempo de incorporación, es decir, cuánto tiempo pasó desde el momento en que un nuevo agente hipotecario comenzó a trabajar, hasta el momento en que todo estaba en su lugar para trabajar productivamente. El departamento de TI trabajó junto con sus clientes (en este caso, la organización empresarial de la que formaban parte) para comprender todo lo que se requería para la incorporación. Algo de esto estaba relacionado con TI (provisión de equipos y cuentas), pero otro no (capacitación en regulaciones financieras, provisión de un escritorio). Trabajaron juntos para comprender qué actividades se necesitaban para incorporar a un nuevo agente, qué información se necesitaba para cada actividad, dónde encontrar los elementos de información relevantes y cuándo y cómo activar mejor cada actividad; esto les permitió diseñar una secuencia de valor de extremo a extremo que redujo el tiempo de incorporación de semanas a días. En otra organización, el departamento de TI tenía excelentes herramientas y procesos para gestionar incidentes y problemas, pero, por supuesto, el negocio también tenía incidentes y problemas que no estaban relacionados con TI. Combinamos ambos en procesos comerciales generales para la gestión de incidentes y la gestión de problemas, lo que resultó en una mejora importante en la forma en que los diferentes problemas estaban afectando el resultado final. Muchas de las herramientas y metodologías que utilizamos en TI pueden aplicarse en todo el negocio, y muchas organizaciones tienen herramientas y metodologías que podrían adoptarse en TI. Si todos en la organización trabajan juntos con un enfoque en el valor, entonces todos harán un mejor trabajo. Conclusión Si ha estado trabajando en cómo mejorar sus procesos de TI, entonces probablemente haya hecho un gran trabajo al mejorar la calidad del servicio y reducir los costos, pero puede ir mucho más lejos si piensa en flujos de valor y relaciones. ¿Por qué no hacer de 2020 el año en que logre un cambio radical en la gestión de servicios y realmente comience a ser visto como parte de la creación de valor de su organización?  20 consejos sobre informes de rendimiento y métricas, comenzando con algunos consejos sobre cómo ser más INTELIGENTE. Con métricas que reflejan objetivos que son:
11. Sea específico Asegúrese de que sus métricas sean INTELIGENTES, en otras palabras, específicas, significativas, acordadas, realistas y oportunas. Comencemos con lo específico, es la guía para asegurarse de que hemos definido y entendido claramente lo que se está midiendo. Hable con sus clientes y equipos de soporte para documentar claramente la definición del servicio. Acuerde cómo se verá el servicio día a día. Confirme qué equipos participarán en las actividades de apoyo. Asegúrese de que los usuarios sepan a dónde ir para obtener ayuda. ¿Es la mesa de servicio de TI? ¿Pueden registrar boletos a través de un portal de autoservicio? ¿Existe una oferta de autoayuda o una base de conocimiento? 12. Haga que las métricas sean significativas Esto garantiza que la medición o la métrica proporcionen valor al cliente. Entonces, cuando esté de acuerdo en cómo deben medirse los niveles de servicio, las cosas a considerar podrían incluir:
Entonces, no solo copie lo que dice el libro. Cada organización es diferente. Para algunos, la disponibilidad y el tiempo de actividad son clave, para otros se trata de niveles de rendimiento y tiempos de respuesta. Cada organización es diferente.En su lugar, adapte sus métricas y su enfoque de informes a SU organización y SUS partes interesadas para brindar un verdadero valor. 13. De acuerdo sobre lo que es importante Asegúrese de que el cliente comprenda y esté totalmente de acuerdo con usted sobre el valor de cualquier medida dada y cómo se calcula. Siempre vale la pena tener un período de introducción del servicio antes de enviar informes al cliente para garantizar que los objetivos establecidos en el SLA se puedan lograr de manera confiable y regular. Antes de documentar algo en un SLA o contrato, verifique y verifique nuevamente que sus equipos de soporte y sus clientes acuerden colectivamente qué aspecto tiene y cómo informarlo con precisión. 14. Sé realista Haga preguntas como: ¿Son posibles las medidas y objetivos elegidos en el mundo real? ¿Y cumplir con los objetivos de SLA le permite a la empresa alcanzar sus metas y objetivos? Asegúrese de que los objetivos establecidos en el SLA sean alcanzables, incluida la doble verificación con el servicio o los equipos de soporte responsables de cumplirlos. Es mucho mejor retrasar la aceptación de un informe durante unos días para verificar la precisión que acordar algo con lo que no está 100% alineado y luego fallar constantemente mes tras mes. 15. Manténgase a tiempo Asegúrese de informar las mediciones al cliente / parte interesada en una ventana acordada. La entrega tardía de informes no favorece a nadie. La puntualidad también es relevante para las métricas mismas. El objetivo debe incluir la escala de tiempo durante la cual se debe rastrear, medir e informar. Entonces, ¿cuáles son los períodos de informe? ¿Mensual? ¿Trimestral? ¿Y con qué frecuencia se deben realizar reuniones de revisión del desempeño? 16. Céntrate en el valor cuando sea posible Un diferenciador clave de ITIL 4 de las versiones anteriores del marco de mejores prácticas de ITSM es el sistema de valor de servicio ( SVS ), la cadena de valor de servicio y una definición de servicio que incluye "la creación conjunta de valor". Cuando se analizan las posibles métricas de ITSM, una forma de analizar el valor es informar sobre su puntaje general de promotor neto (NPS). Su NPS es una medida de la probabilidad de que sus clientes lo recomienden o renueven un contrato. Funciona bien cuando los clientes son externos a la organización, donde el uso de NPS es una forma efectiva de tomar una instantánea de cómo sus clientes están experimentando su servicio y se puede construir para fortalecer sus SLA. También se puede modificar para su uso en escenarios de soporte interno. 17. Incluya un cuadro de mando en los paquetes de informes Un cuadro de mando es una excelente manera de comunicar el desempeño de alto nivel de su equipo y sus actividades y logros. Es un resumen visual ejecutivo, por así decirlo. En un nivel simple, un cuadro de mando eficaz incluirá un sistema de semáforo para comunicar el estado actual del rendimiento:
Le ahorrará tiempo a su organización, su cordura (¿o soy solo yo?) Y reducirá el potencial de error humano. Por supuesto, siempre habrá aspectos de la presentación de informes que deben hacerse manualmente, por ejemplo, comentarios de la administración, actualizaciones sobre incidentes que han fallado en los SLA, las acciones para evitar la recurrencia a raíz de un incidente importante. Son el valor agregado. Sin embargo, el pan y la mantequilla? Volúmenes totales de boletos? ¿Total que violó el SLA? ¿Solicitudes de servicio por parte del equipo de cumplimiento? Automatizar lejos. No hay medallas que ganar por jugar con las mesas pivote. Por lo tanto, automatice lo que pueda y ahorre su esfuerzo para obtener información que impulse las mejoras y el compromiso. 19. Dar una gran actuación Todos estamos acostumbrados a que la disponibilidad y el tiempo de actividad sean clave, pero si tarda cinco minutos en iniciar sesión en el sistema todas las mañanas, no impresionará a nadie. Cuando produzca métricas para servicios de nivel uno, incluya aspectos de rendimiento, así como datos de tiempo de actividad y tiempo de inactividad para que pueda obtener un reflejo más preciso del servicio integral y la experiencia del cliente / empleado. Cuando produzca métricas para servicios de nivel uno, incluya aspectos de rendimiento, así como datos de tiempo de actividad y tiempo de inactividad para que pueda obtener un reflejo más preciso del servicio integral y la experiencia del cliente / empleado. 20. Hazte visual Use imágenes para hacer que los informes sean más fáciles de entender. No hay nada más frustrante que estar sentado en una reunión de revisión de servicio frente a una pared de números y texto que alguien procede a leer palabra por palabra. Además, no voy a mentir, si soy su cliente y estoy atrapado en esa situación, no estaría nada contento y estaría buscando maneras de salir de la reunión tan pronto como sea humanamente posible. No es una situación ideal, creo que todos podemos estar de acuerdo. Entonces, baje la hoja de cálculo y considere usar lo siguiente para representar su desempeño:
 Las organizaciones que dedican tiempo y esfuerzo a la gestión de problemas obtienen un gran retorno de su inversión. Aunque arreglar incidentes cuando ocurren es importante, es mucho mejor evitar que ocurran en primer lugar; y si no puede hacer eso, al menos asegúrese de saber qué puede hacer para minimizar el impacto de futuros incidentes.
ITIL (la mejor práctica líder mundial para la gestión de servicios de TI) dice que el propósito de la gestión de problemas es "reducir la probabilidad y el impacto de los incidentes mediante la identificación de las causas reales y potenciales de los incidentes, y la gestión de soluciones y errores conocidos". ¿Cuáles son las fases de la gestión de problemas?Según ITIL 4 (la última versión de ITIL, publicada en febrero de 2019), la gestión de problemas tiene tres fases
¿Cómo identifican la mayoría de las organizaciones los problemas?La mayoría de las organizaciones con las que he trabajado usan dos métodos para identificar problemas
¿Cuándo es el mejor momento para identificar un problema?Cada incidente causa una pérdida de productividad para uno o más usuarios y requiere un esfuerzo por parte de la organización proveedora de servicios. Si puede identificar problemas antes de que causen incidentes, entonces puede proporcionar un servicio mucho mejor a sus usuarios, ¡e incluso podría reducir sus propios costos! Esto es claramente bueno para todos, pero requiere algo de planificación y esfuerzo. Es mucho mejor para todos si el problema se puede identificar antes de que cause incidentes en lugar de después de que haya tenido un impacto significativo en la organización: Cómo identificar problemas que aún no han causado incidentesEntonces, ¿cómo puede identificar problemas sin esperar a que causen incidentes primero? ¿Qué actividades, procesos o prácticas pueden provocar que los problemas se registren, analicen y resuelvan antes de que causen pérdida de productividad y aumento de costos? Aquí hay algunos pasos prácticos que puede tomar. Revisar sitios web y anuncios de proveedores Cada organización utiliza algunos productos de terceros como parte de su solución de TI. Esto puede incluir:
Cada vez que se entera de un defecto en un producto de terceros que utiliza, esta es una oportunidad para abordar el problema antes de que cause un incidente en su entorno. Las cosas que puede hacer incluyen:
Trabajar en estrecha colaboración con los equipos de desarrollo interno. Muchas organizaciones tienen equipos de desarrollo de software que desarrollan y mantienen las aplicaciones que utilizan. Debe asegurarse de tener una buena relación de trabajo entre su personal de operaciones y su personal de desarrollo, para que pueda conocer los problemas y errores a medida que surjan, y puedan trabajar juntos para planificar cómo gestionar los incidentes que puedan causar. También deben trabajar juntos para priorizar la resolución de cualquier problema y error, para asegurarse de que los que tienen mayor impacto se aborden de manera oportuna. Monitoree las comunidades de usuarios y las redes sociales Si tiene una gran cantidad de usuarios, y especialmente si algunos o todos los usuarios están fuera de su propia empresa, entonces es importante monitorear las comunidades de usuarios y las redes sociales para averiguar sobre los problemas que los usuarios están viendo que no han iniciado sesión. como incidentes A veces descubrirá que los usuarios han desarrollado soluciones alternativas perfectamente buenas para ellos, y puede adoptarlas para ayudar a abordar el problema subyacente, con, por supuesto, un reconocimiento adecuado de las personas que contribuyeron a la solución donde sea práctico. También puede unirse a comunidades de usuarios que admiten productos de terceros que utiliza, y esto puede permitirle identificar problemas que afectan a otras organizaciones antes de que sean visibles en su propio entorno. Utilice servicios de evaluación de amenazas y pruebas de penetración de terceros Estos tipos de servicio pueden ayudarlo a prevenir incidentes de seguridad, al identificar cómo podría ser atacado y dónde podría ser vulnerable. Los servicios de evaluación de amenazas son proporcionados por organizaciones que monitorean una amplia variedad de organizaciones que buscan qué tipo de amenazas existen y hasta qué punto están siendo explotadas. Pueden proporcionarle información que puede ayudarlo a evitar incidentes de seguridad tomando medidas defensivas de manera proactiva, antes de que su propia organización sea atacada. Del mismo modo, los servicios de pruebas de penetración pueden identificar una vulnerabilidad en sus defensas que puede abordar antes de que ocurra cualquier incidente. Conclusión Si solo usa la gestión de problemas para analizar incidentes que ya han sucedido, siempre reaccionará después de que sus usuarios hayan sufrido. Intente pensar en lo que podría suceder en el futuro y podrá adelantarse a los problemas y ofrecer un valor mucho mayor a sus usuarios y clientes, a menudo con una reducción en sus propios costos generales. Si tiene otras ideas sobre cómo identificar problemas antes de que causen incidentes, compártalas aquí, y si alguna vez actualizo este blog, me complacerá incluirlas, con el reconocimiento adecuado para quienes contribuyeron.  En ITIL v3, la gestión de eventos se define como "el proceso que monitorea todos los eventos que ocurren a través de la infraestructura de TI. Permite la operación normal y también detecta y aumenta las condiciones de excepción ”. Se sentó dentro de la etapa de Operación del Servicio del ciclo de vida de ITIL v3 y es responsable de señalar problemas y cambios que ocurren en la infraestructura de TI, tanto esperados como inesperados. Ahora en ITIL 4 , el propósito de la práctica renombrada de monitoreo y gestión de eventos es "observar sistemáticamente los servicios y componentes del servicio, y registrar e informar los cambios seleccionados de estado identificados como eventos. Esta práctica identifica y prioriza la infraestructura, los servicios, los procesos comerciales y los eventos de seguridad de la información, y establece la respuesta adecuada a esos eventos, incluida la respuesta a condiciones que podrían conducir a posibles fallas o incidentes ”. Es una de las prácticas de administración de servicios de ITIL 4. Pero, ¿qué tiene de especial la gestión de eventos y realmente la necesita? mostramos las cinco razones por las cuales su organización se beneficiaría del uso de una herramienta de administración de eventos. Que es un evento ?Antes de ver los beneficios de una herramienta de gestión de eventos, primero debería explicar cuál es el significado de "evento" dentro de la gestión de servicios de TI (ITSM). Un evento es esencialmente cualquier cambio que ocurra en una parte importante de su infraestructura de TI. Esto podría ser, por ejemplo, un sistema, un servicio de TI o un elemento de configuración. Estos cambios no son necesariamente malos. A veces un evento solo te dice que algo es diferente. Por ejemplo, tomemos una copia de seguridad automatizada que se ejecuta cada semana cuando se produce un evento cuando el estado de la copia de seguridad cambia a "completado". Los eventos pueden informarle cuando todo funciona como se esperaba, así como pueden informarle cuando algo ha salido mal. Hay tres tipos de eventos que pueden tener lugar:
Los eventos indican qué tan bien se comporta su infraestructura de TI, y la administración de eventos le brinda la capacidad de reducir incidentes, resaltar servicios problemáticos y ver el rendimiento de todo su estado de TI. Cuando puede ver la imagen completa, su gestión de problemas y la mejora continua del servicio (CSI), ahora llamada "mejora continua" en ITIL 4, las capacidades se mejoran enormemente. Finalmente, los eventos ocurren todo el día, todos los días, ya que es la naturaleza de las operaciones de TI. Ya sea que el usuario inicie sesión, que el sistema cambie de inactivo a activo o que se ejecute una copia de seguridad, TI nunca se detiene y tampoco lo hará su herramienta de administración de eventos. 5 beneficios de usar una herramienta de gestión de eventosAhora que entendemos la importancia de los eventos y la administración de eventos en TI, veamos los beneficios que una herramienta de administración de eventos puede aportar a su organización. 1) Mejora de la detección de incidentes y los tiempos de respuesta Cuando utiliza una herramienta de gestión de eventos, puede mejorar la detección de incidentes y los tiempos de respuesta. Si su organización de TI actualmente depende de que sus usuarios finales encuentren e informen problemas al servicio de atención de TI, entonces esto debería ser música para sus oídos. Dependiendo del tipo de incidente, en lugar de una llamada telefónica al escritorio de un usuario descontento, la alerta del evento llega antes de que alguien se dé cuenta de que algo ha fallado. Con la herramienta de gestión de eventos alertando a los equipos e individuos necesarios para el inicio de las actividades de investigación y resolución. Como el incidente se detectó casi de inmediato, los ingenieros pueden responder rápidamente y se pueden enviar comunicaciones a las partes interesadas relevantes para alertarlos cuando sea necesario. Si se trata de un evento de excepción, la ventaja adicional de mejorar sus tiempos de detección y respuesta significa que también reduce el tiempo de inactividad del sistema. Y si se trata de un evento de advertencia, tiene la oportunidad de evitar una excepción por completo. 2) Capacidades de automatización que ahorran tiempo y costos. Con una herramienta de gestión de eventos, puede crear flujos de trabajo para todo el ciclo de vida de sus eventos. Esto significa que cuando se desencadena un evento, la herramienta puede notificar automáticamente a las personas correctas, asignar el evento al área y categoría de soporte relevante y cerrar / archivar el evento al finalizar. Los eventos también se pueden convertir automáticamente en alertas o incidentes accionables que también aceleran su proceso de registro. Mover estas tareas a un flujo de trabajo automatizado en lugar de requerir un manejo manual, no solo acelerará sus procesos, sino que también garantizará la consistencia y precisión del manejo de eventos. De modo que ya no intente recordar quién se ocupa de qué, con la herramienta de gestión de eventos que automatiza estas rutas por usted. 3) Mejor toma de decisiones y acciones a través de la distribución automatizada de informes. Los informes se pueden usar para resaltar áreas problemáticas (advertencia de repetición o alertas de excepción) y, por lo tanto, ayudar en los esfuerzos de mejora del servicio de su organización. Una herramienta de gestión de eventos ya proporcionará una funcionalidad de informes lista para usar que su organización puede aprovechar. Sin embargo, a través de algunos pasos de configuración simples, puede personalizar los informes que crea, así como automatizar su distribución, con informes programados, ejecutados y enviados a personas relevantes sin necesidad de intervención manual adicional. 4) Mayor visibilidad de la calidad de la prestación de servicios de TI. Una herramienta de gestión de eventos le proporcionará una mayor visibilidad del estado actual de su patrimonio de TI perse, tanto de infraestructura como de aplicaciones, ayudándole a ver qué hay de bueno y dónde hay problemas. La mayor visibilidad en todo el estado no solo permite soluciones proactivas, sino también inversiones a más largo plazo para evitar incidentes y reducir el tiempo de inactividad, y también hace que el análisis de la causa raíz sea más fácil y rápido. 5) Ahorro de costos operativos Al igual que con cualquier inversión, por supuesto querrá saber si una herramienta de gestión de eventos le ahorrará dinero a su organización a largo plazo. Dado que una herramienta de gestión de eventos le dará la capacidad de:
Autor: Hanan Baranes, SysAid
La gestión de activos de TI (ITAM) es la disciplina de administrar los activos de TI a lo largo de su ciclo de vida. Si la administración de servicios de TI (ITSM) se ocupa principalmente de la entrega eficiente de servicios de TI con calidad, entonces ITAM se preocupa principalmente de administrar los costos y los riesgos del uso de los activos de TI que sustentan los servicios. Al igual que ITSM, ITAM debe considerarse un compromiso y una práctica continuos en lugar de un proyecto a corto plazo. Es importante que las disciplinas de ITAM e ITSM estén alineadas dentro del departamento de TI, ya que la mayoría de las etapas del ciclo de vida de un activo son entregadas por, o de alguna manera interactúan con, el servicio de TI. ITSM es la fuente de los cambios de activos; y al trabajar en estrecha colaboración con el personal de ITAM, la organización puede ayudar colectivamente a garantizar que los riesgos asociados con los cambios se gestionen de manera proactiva. Una buena práctica de ITAM permite a los departamentos de TI tomar decisiones más inteligentes, demostrar valor y ayudar a reducir sorpresas desagradables. Se desarrolla a continuacion las 9 formas de lograrlo: 1. Toma de decisiones más efectiva. Los mejores datos de gestión de activos, información y conocimiento sobre lo que se está utilizando, lo que se está gastando y los riesgos existentes permiten a los responsables de la toma de decisiones de TI tomar decisiones más informadas basadas en hechos. Por ejemplo, si el CIO necesita gestionar la fusión de dos departamentos de TI durante una adquisición, los buenos datos de ITAM les permiten, a ellos y a su equipo, hacer un balance y tomar decisiones basadas en hechos no ficticios. 2. Gasto de TI más eficiente Una línea clave de preguntas para cualquier departamento de TI está relacionada con "¿Estamos utilizando nuestro gasto en TI de manera eficiente?" Esto puede incluir:
3. La preparación previene el bajo rendimiento (PPPP) Los datos confiables de ITAM pueden apuntalar la preparación y entrega de nuevos proyectos y actualizaciones de TI. Las migraciones del sistema operativo, las nuevas implementaciones de aplicaciones y las actualizaciones de hardware pueden beneficiarse con buenos datos en tiempo real sobre las configuraciones actuales y los estados de los activos. Por ejemplo, preparar un cambio de toda la empresa a Windows 10 será mucho más fácil si puede ver qué activos son "capaces" de usar Windows 10 incluso antes de comenzar el proyecto. 4. Entrega de monitoreo forense y de seguridad proactiva Un repositorio actualizado de información activos de TI permite a las organizaciones rastrear instalaciones, movimientos y cambios y ver si están de acuerdo con los cambios programados y las políticas de TI. Un buen repositorio de activos también le permitirá mantener un historial de cambios para referencia futura. Los equipos de seguridad pueden aprovechar los datos de ITAM para admitir otras prácticas de seguridad e identificar comportamientos no deseados, aplicaciones no deseadas o usuarios no deseados en la red. 5. Capacidades de la mesa de servicio de informacion preliminar requerida. En términos simples: cuanto más sepa sobre un usuario final y sus activos de TI, más rápido podrá resolver su problema. El personal de servicios de TI puede atender los servicios más rápidamente cuando tienen información actualizada de activos de TI (en lugar de información antigua contenida en hojas de cálculo antiguas) y datos precisos para respaldar sus procesos de diagnóstico. 6. Reducción del riesgo en la gestión del cambio. Se pueden recurrir a buenos datos de ITAM para reducir los riesgos y errores en el proceso de gestión de cambios (o la práctica de control de cambios si ya está en ITIL 4 ). Por ejemplo, una solicitud de cambio a los servidores podría aprobarse desde el punto de vista de la entrega de servicios, seguridad y administración de la configuración, pero ¿provocará el cambio un costo de licencia no deseado que afectará negativamente los presupuestos? 7. Racionalización del proceso de solicitud de servicio. Si un portal de autoservicio para usuarios finales es la "tienda de TI", los datos de ITAM son el inventario y la gestión de existencias de la tienda. El repositorio de ITAM debe estar unificado con las solicitudes de servicio para garantizar que los costos estén contenidos, el stock se gestione de manera eficiente y los usuarios finales reciban el software y los servicios correctos. 8. Habilitar la gestión proactiva de problemas Si los analistas de la mesa de servicio identifican un problema causado por una configuración específica, pueden hacer uso de los datos de ITAM para identificar a los usuarios o dispositivos que tienen una configuración similar y tomar medidas proactivas antes de que el usuario final sepa que tienen un problema. Esto es especialmente útil para usuarios y dispositivos que quedan fuera del alcance de los servicios y sistemas de alta gama que probablemente se administren en una base de datos de administración de configuración (CMDB). Por ejemplo, si un usuario final experimenta problemas al usar una aplicación debido a la aplicación de un paquete de servicio, el personal de soporte puede identificar rápidamente quién más ha aplicado ese paquete de servicio y tomar medidas proactivas para reducir los problemas de servicio. 9. Evitar sorpresas desagradables al contener el riesgo de cumplimiento Finalmente, ITAM lo ayuda a contener sus riesgos de cumplimiento. Cualquier hardware, software o servicio que introduzca en el negocio viene cargado de regulaciones, derechos de uso y términos contractuales. Incluso el software gratuito y de código abierto tiene limitaciones de uso y obligaciones legales de administrar. Todos estos elementos deben tratarse como activos y administrarse durante todo su tiempo en el negocio, desde la solicitud inicial hasta la jubilación, destrucción o transferencia de propiedad. La mala administración de los activos de TI puede conducir a una entrega deficiente de los servicios, un presupuesto malgastado, multas y mala prensa. Por ejemplo, incluso el simple hecho de comprar una PC de escritorio para una empresa conlleva riesgos: el peor de los casos es que la PC de escritorio termine en un vertedero que contenga datos de la empresa. Es un arma cargada de riesgo de cumplimiento, que desencadena la protección de datos, la seguridad de la información, la regulación de residuos verdes y otros problemas. Las prácticas de ITAM le permiten comprender lo que tiene, dónde está, quién lo usa, cómo está configurado, cómo se usa y el valor que está brindando a la empresa. Comience a practicar los principios de ITAM hoy y obtenga el control de los costos, reduzca el riesgo y permita una toma de decisiones más inteligente. Fuente : Oded MosheOded, vicepresidente de productos en SysAid,
 Los Indicadores de Gestión son números índice que permiten a un superior, ya sea una persona o un grupo de ellas, monitorear y controlar el resultado o el desempeño de los productos, procesos o personas que están bajo su cargo. También sirven como informadores a los grupos de interés para permitir la toma de decisiones. Podría dividirse los Indicadores de Gestión en: - Indicadores de Producto - Indicadores de Proceso - Indicadores de Desempeño, ya sea individual o grupal. Los indicadores de Producto están referidos a los resultados finales y visibles. Pueden estar referidos a: participación de mercado; costos; beneficios obtenidos en un tiempo dado; valor asignado por el cliente; confiabilidad del producto; etc. Los indicadores de Proceso están referidos a la forma como se ejecutan las cosas. Reflejan el cumplimiento de estándares al interior de la empresa. Son responsabilidad del dueño del proceso. Pueden estar referidos a la cantidad de cierto material procesado por unidad de tiempo, o a las variables bajo control como son: temperatura; presión; caudal; etc. En un Banco puede ser el tiempo promedio que pasa un cliente en una agencia determinada. Los indicadores de Desempeño individual o grupal reflejan el grado de alineamiento del personal con los estándares trazados. Puede que la persona haya recibido los estándares o que los haya establecido en coordinación con su superior, aunque se ha visto que más conveniente es esto último, ya que de esta manera se logra el compromiso del subordinado en el logro de los objetivos. Es más importante la mejora respecto a nuestro desempeño anterior que la comparación con otros. La organización debe tomar conciencia de que solo ella puede decidir: Qué, Cómo, Cuándo y Dónde efectuar monitoreo y medición. Es poco probable que siguiendo recetas puedan aplicarse indicadores de gestión. Las empresas deben desarrollar sus propios indicadores, de acuerdo a sus metas, presupuestos, estrategia, etc. Los indicadores tienen mayor utilidad cuando son obtenidos en tiempo real, de manera que permiten la corrección a desviaciones antes que se vuelvan inmanejables. La retroalimentación que se proporcione a un subordinado con los indicadores debe ser descriptiva y no evaluativa, salvo al final del periodo. El ir proporcionando retroalimentación de los resultados en diversos momentos del periodo considerado, permite que la persona pueda regular su desempeño o el de su área de responsabilidad. El que proporciona la información debe verificar que esta se recibió correctamente para asegurar que las comunicaciones sean claras. La gente debe saber lo que realmente se espera de ellas. Al asignar puestos de trabajo, se deben identificar responsabilidades, de manera que de ellas se deriven objetivos tangibles. El personal debe saber sobre qué bases va a ser evaluado. Los humanos somos seres finalistas. Se necesita conocer el porqué de lo que se nos pide y obtener reconocimiento por el trabajo bien hecho. Las empresas, por su lado, requieren desarrollar sistemas de medición que ofrezcan información sobre la gestión que están realizando, de manera de motivar la acción futura. Para motivarse, la gente necesita saber que destaca en algo. Debe ser reconocida por el éxito. A más éxito obtenido por una persona en el pasado, aumentan las probabilidades de que repita su éxito en el futuro. Al definir indicadores se debe tener cuidado de que el sistema de medición de los mismos se encuentre controlado. Sería una lástima que las decisiones se basen en información que no es confiable. Los indicadores deben servir como guías del desempeño. Vallas que se tratan de superar, pero que el intento por hacerlo no lleve a entorpecer la labor de otros departamentos en la empresa. Los indicadores no deben, pues, ser establecidos para cada persona o departamento sin considerar su relación con los demás miembros de la empresa. Planteamiento de Principios Sobre los que Deben Desarrollarse los Indicadores de Gestión Luego de la revisión que se ha efectuado de la teoría existente, y de haber definido los Indicadores de Gestión, es posible plantear una serie de principios que se derivan de lo expuesto y que pueden aplicarse para establecerlos. Estos principios, para ser válidos, deben orientar los Indicadores de tal manera que permitan a la empresa una marcha suave y efectiva hacia el logro de sus objetivos. Por otro lado, si una empresa estableciera Indicadores que contradigan estos principios, debería encontrar fricciones entre sus departamentos. Estas fricciones no permitirían a la empresa beneficiarse apropiadamente del uso de los indicadores de gestión. Los principios planteados para los indicadores de gestión son los siguientes:
A continuación se pasa a explicar cada uno de estos principios: Principio 1. Los Indicadores de Gestión Deben Estar Alineados y Subordinados a la Misión de la Organización Todos los indicadores empleados deben estar alineados con la meta (política y objetivos) de la organización. Esta meta se deriva de la visión de la empresa, y la visión, a su vez, debe ser congruente con la misión. De aquí se desprende que los indicadores de gestión deben estar alineados con la misión de la empresa. De lo contrario la empresa se estaría dirigiendo hacia un destino que no es el que busca realmente. Los miembros de esta empresa no se sentirían identificados con la misión, ya que su enunciado no sería coherente con las acciones que la empresa promueve realmente. El personal se alinearía con lo que es recompensado por la empresa. El problema que se iría generando es que los trabajadores carecerían de identificación con la empresa, por la ambigüedad de sus mensajes, y por lo tanto, de compromiso. Es necesario mencionar que si los indicadores no están alineados con la misión, mientras más éxito se tenga en la ejecución de lo medido por el Indicador, más nos estaremos alejando de la misión de la empresa. Puede ocurrir sin embargo, que sea la misión la que está mal redactada, que no refleje lo que realmente desean los empresarios o la Alta Dirección. En este caso el problema pasa por efectuar una reformulación de la misión, para que el personal pueda comprender el sentido de la misma. Se considera que la misión de la organización está, a su vez, alineada con los requerimientos del mercado. Cuando esto no ocurre, la organización entera enfrenta serios problemas para vender sus productos o servicios. Subordinar los indicadores empleados en una empresa a la misión de la misma permite optimizar el todo y no las partes en una empresa, de acuerdo al enfoque de sistemas. Principio 2. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Medibles Oportunamente con los Recursos Existentes Solo con una medición adecuada se podrá obtener retroalimentación efectiva del desempeño, lo que permitirá tomar las acciones adecuadas para corregir las desviaciones. En el diseño de los indicadores debe tomarse en cuenta de manera muy importante el método de medición que se empleará, ya que la utilidad del indicador no está en sí mismo, sino en las acciones que se tomen a partir de la información que se obtenga al efectuar las mediciones. Esto quiere decir que la medición que se establezca para el indicador debe poder darse oportunamente con los recursos existentes en la empresa. Si el indicador es costoso de medir o se tiene dificultad en conseguir la información a intervalos razonables de tiempo, no podrá emplearse data actualizada en la toma de decisiones, lo que disminuirá la efectividad de las acciones para el mejoramiento. El indicador se convertirá en un informativo de resultados pasados, más que en una herramienta de gestión. Por otro lado, no deben quedar dudas respecto a lo que se está midiendo. El pediatra, por ejemplo, para medir la salud del niño, le mide inicialmente la talla y el peso. Esta medición le da información valiosa sobre el estado nutricional del niño, la cual complementa con otras. La talla y peso son mediciones que permiten controlar el proceso llamado "salud del niño". Además debe existir consistencia en las mediciones, para que los resultados sean comparables. En otro ejemplo se puede mencionar a los mecánicos de autos, que llevan registros de las mediciones y los servicios efectuados a los vehículos que ingresan al taller. Esta información les permite dar un mejor mantenimiento al auto cuando vuelva a ingresar al taller para un nuevo servicio. Principio 3. Los Indicadores de Gestión Deben Medir Resultados Que Sean de Responsabilidad del Área o Persona Evaluada por el Indicador Es positivo que los indicadores sean establecidos de común acuerdo con la persona que será evaluada con ellos. Si la persona no participó en la elaboración de los indicadores con los que será evaluado, al menos debe tener pleno conocimiento de ellos y estar de acuerdo en que reflejarán razonablemente los resultados de su gestión. De esta manera se busca que el trabajador también logre alinear los objetivos de la empresa con sus propios objetivos personales. De lo contrario no se logrará el compromiso y la persona no alineará su trabajo con lo que pretende la empresa. Por otro lado, nadie debe ser evaluado por los resultados producidos por acontecimientos que no sean de su entera responsabilidad. Esto a la larga solo generará frustración en la persona evaluada, ya que los resultados estarán fuera de su área de influencia, que es aquella en la que él puede ejercer control. Puede que en el corto plazo las cosas salgan bien y el trabajador o departamento evaluados lleguen a ser recompensados por hechos que no siempre se debieron a su gestión, pero tarde o temprano los resultados no serán favorables y no será posible determinar dentro del departamento cuáles son las acciones que hay que tomar para mejorarlos. Al no ser capaces de ejecutar un plan efectivo de mejora, la persona o el departamento evaluados perderán interés en los resultados que arroje la medición, y se concentrarán solo en aquellas variables que sí pueden controlar. Para asegurar que no se presentarán problemas en el empleo de los indicadores de gestión, una vez que han sido coordinados con la persona que va a ser evaluada con ellos, se debe definir operacionalmente no solo el indicador, sino también el sistema de medición que se empleará para obtener la información de la evolución de los indicadores. A veces los resultados no son lo que se espera no porque el proceso no marche como debe, sino porque la medición del mismo no fue coherente con las mediciones que se hicieron anteriormente. Principio 4. Los Indicadores de Gestión Deben Fomentar el Trabajo en Equipo y no la Competencia Entre Miembros del Mismo Grupo Según el enfoque de sistemas, no se puede optimizar el todo optimizando las partes. Esto nos lleva inmediatamente a considerar el trabajo en equipo. Mientras más grande sea el equipo que se considere dentro de la empresa, más nos estaremos acercando a la optimización del sistema completo. En el estado ideal, toda la empresa debe trabajar como un solo equipo. La competencia interna es contraproducente para el logro de los objetivos de la empresa. Si bien existe la tentación de pensar que un poco de competencia puede ser sana, se enfrentan dos problemas: El primero consiste en cómo mantener la competencia interna en un nivel que sea controlable por la empresa y minimizando sus efectos negativos; El segundo es cómo efectuar una medición lo suficientemente objetiva como para que los resultados de la competencia sean aceptados por todos. Como ejemplo podría referirse al nombramiento que efectúan algunas empresas de su "empleado del mes". La finalidad puede ser la de otorgar el reconocimiento y poner de ejemplo a los demás trabajadores cuáles son las actitudes y desempeño valorados por la empresa. Los fines que se persiguen son, como se puede apreciar, muy buenos. En la práctica, muy rara vez un mismo trabajador es nombrado "empleado del mes" por más de una vez en un mismo año. Esto sugiere la posibilidad de que lo que se busca con más énfasis es la armonía del grupo y por tanto las premiaciones serán rotativas entre los que se desempeñan adecuadamente bien. Las empresas deben emplear toda su energía para la competencia que enfrentan con otras empresas por conseguir y mantener clientes y no invertir tiempo y recursos en competir internamente. Lo que debe buscarse es que la empresa actúe como un sistema. Si hay competencia interna, inmediatamente aparecen fricciones entre áreas o incluso entre personas de una misma área. Las fricciones, como se ha visto, destruyen lentamente a una organización. Principio 5. Los Indicadores de Gestión Deben Reflejar la Voz del Cliente del Proceso o Persona que es Medida con el Indicador El veredicto final del éxito de la gestión de un proceso u proyecto determinados lo tiene el cliente de mismo, es decir, aquel que sea influenciado por este proceso o proyecto. Este cliente puede ser interno o externo a la organización. Las empresas no existirían si no existieran clientes. Las necesidades de estos clientes van cambiando con el tiempo y las empresas deben adecuar sus procesos, productos y servicios a satisfacer de una manera cada vez mejor estas necesidades. Debe reconocerse que existen muchas variables que no pueden ser medidas adecuadamente aún, como la moral de los trabajadores, su compromiso y lealtad hacia la empresa, la publicidad obtenida por los clientes contentos, el daño a largo plazo producido por un reclamo mal atendido, el valor de la capacitación del personal, etc. Es cierto que de una u otra forma podría tenerse información de los beneficios o perjuicios, pero lo cierto es que aún se está muy lejos de tener mediciones más o menos precisas sobre estos y otros aspectos en una empresa. Lo que se sabe a ciencia cierta es que los clientes son los que deciden si una empresa continua o no en el mercado. Incluso en el sector público, aunque más tarde que temprano, las empresas y entidades públicas se van adecuando poco a poco a las expectativas de la población a la que sirven. Ellos son a los que se debe escuchar, ya que tienen la última palabra. En un ambiente competitivo, los clientes tienen múltiples opciones y los proveedores se esfuerzan por ser los mejores ante los ojos de cada cliente. En el interior de una empresa, sin embargo, esta situación de competencia se da muy rara vez. Los clientes internos están, la gran mayoría de veces, atrapados como clientes cautivos de algún proveedor interno. No pueden escoger a quien solicitar el input que necesitan para realizar su trabajo. Por ejemplo, usualmente solo existe un departamento contable para la empresa, que brinda información, entre otras cosas, de los estados financieros. Si un departamento requiere este reporte de estados financieros con cierta periodicidad y no los recibe así del departamento contable, no puede optar por contratar a otro departamento contable que le brinde un mejor servicio. Por esta razón, si se mide el desempeño de algún departamento en la empresa, como podría ser el departamento contable de nuestro ejemplo, este indicador debe necesariamente reflejar la voz de los clientes internos a los que sirve. Solo así estaremos seguros que el desempeño fue exitoso. Si queremos medir el desempeño de la empresa como un conjunto, los indicadores que empleemos deben reflejar la voz de sus clientes externos, los que compran y/o utilizan los productos y servicios que ofrece, de la sociedad, los accionistas, y también reflejar la voz de sus clientes internos, como son sus trabajadores. En otras palabras, la empresa debe escuchar a todos los miembros de los grupos de interés que tenga. Principio 6. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Analizados Bajo el Enfoque de la Teoría de las Variaciones y no Puntualmente Un indicador de gestión analizado puntualmente no nos brinda mucha información y hasta puede llevarnos a tomar decisiones equivocadas. Por ejemplo, si se dice únicamente que las ventas de una empresa en un periodo fueron de $ 100 mil, no se podría extraer mucha información acerca del estado actual de la compañía. Se debe al menos comparar esta cifra con los costos internos y la participación de mercado para tener una mejor idea de la situación. Entonces, si se dice que la utilidad fue de $ 30 mil y se tiene una participación de mercado de 60%, se podría tender a pensar que los resultados son aceptables ya que hay utilidades y somos los líderes del mercado. Sin embargo, si alguien nos aclara luego que el año pasado la utilidad fue de $ 40 mil y la participación de mercado fue de 65%, empezaremos a pensar que algo no anda bien en la empresa. Es la comparación a lo largo del tiempo la que nos dará información acerca de si estamos mejorando, empeorando o nos mantenemos dentro de los límites de un sistema estable. Los indicadores de gestión pueden establecerse para un proyecto, como por ejemplo si se va a construir una casa, establecemos el indicador "tiempo de ejecución" como una variable a controlar. Sin embargo, la única forma de establecer un tiempo meta, por ejemplo 3 meses para terminar una construcción, solo es posible si se cuenta con información previa de lo que demora construir una casa con los recursos que estoy asignando al proyecto. La utilidad de los indicadores de gestión está en el hecho de que pueden emplearse varias veces a lo largo del tiempo, para efectuar comparaciones entre los objetivos trazados y la situación real. Los Indicadores de Gestión se deben establecer con el principio de empresa en marcha. Es decir, se establecen para ser utilizados a lo largo del tiempo y no solo para un periodo en particular. Es más, la fuerza de los indicadores radica en que sirven de base para efectuar comparaciones con desempeños pasados. Se ha mostrado que, según la Teoría de las Variaciones, todo evento repetitivo debe ser analizado estadísticamente, ya que se debe aceptar el hecho de que no existen en la naturaleza dos entidades que sean iguales. Esto quiere decir que hay variaciones que no necesariamente se deben a que una entidad o resultado sea mejor que otro, sino a causas aleatorias. Los indicadores de gestión son medidas repetitivas y deben ser analizados estadísticamente, con el empleo de gráficos de control. Como ejemplo podemos dar que todos los meses, los medios de comunicación difunden el resultado del PBI peruano. Si este muestra un crecimiento respecto al periodo anterior, se tiende a pensar que vamos por el camino correcto. Si por el contrario ha disminuido, tenemos al Ministro de Economía tratando de explicar al país a qué se debió la caída. Lo cierto es que parte de la variación es producida por causas aleatorias que no pueden ser atribuidas a la gestión puntual del Ministro de Economía. Para poder efectuar comparaciones se requiere contar con varios datos obtenidos a lo largo del tiempo, esto refuerza el principio 2 que planteamos arriba. También debemos comprender que las comparaciones son efectuadas estadísticamente entre resultados del indicador obtenidos bajo la gestión de un proceso. Es decir, las comparaciones son entre resultados del proceso obtenidos anteriormente y los resultados obtenidos en la actualidad. Comparar un indicador con una meta arbitraria no tiene mucho sentido para evaluar una gestión, sino más bien sirve para saber si cumplimos o no los objetivos propuestos. Por ejemplo, si alguien se propone estudiar el próximo año en los Estados Unidos, sabe que sería conveniente aprender inglés, por lo que se traza el objetivo de dominar el inglés en 1 año, que es el tiempo del que dispone para viajar. Se matricula en una academia desde el primer ciclo y su indicador es el número del ciclo en el que se encuentra en un mes determinado. A fin del año, luego de aprobar los 12 ciclos básicos da un examen TOEFL y no alcanza el puntaje necesario como para ser admitido en la universidad americana. Asumiendo que sus recursos no le permitían dedicar más tiempo al estudio del inglés, debemos reconocer que su gestión fue buena, ya que aprobó todos los cursos que llevó. Su indicador mostró resultados excelentes. Sin embargo, en la comparación con la meta arbitraria, vemos que aún no la ha alcanzado, pero podemos suponer que en unos meses más completará su objetivo. Lo mismo ocurre en una empresa con la fijación de metas. Si son arbitrarias, su cumplimiento no dará mayor información de la gestión del responsable del proceso, ya que pueden ser demasiado ambiciosas como para alcanzarlas con los recursos existentes o demasiado bajas que cualquiera las hubiera podido alcanzar. Si en cambio la meta es establecida en base a un desempeño pasado, sí podremos evaluar si existe mejoramiento, ya que podremos efectuar las comparaciones empleando teoría estadística. Principio 7. Los Indicadores de Gestión no Deben Ser Usados Como Motivador Extrínseco Cuando uno se encuentra que el personal en una empresa está en un estado inicial de poca motivación, o que el ambiente no es propicio para que los individuos desarrollen al máximo su potencial, el motivador extrínseco es una buena herramienta para mejorar el desempeño. Sin embargo, la motivación externa no brinda al trabajador un sentido de utilidad por lo que hace. El trabajador termina esforzándose por su propio beneficio y no por el de la compañía. Si el indicador fuera establecido para evaluar el desempeño de un grupo de personas o un equipo de trabajo, el éxito de este grupo en el cumplimiento de los objetivos debe redundar en una mejora en los resultados globales de la compañía. El fracaso del grupo en el cumplimiento de los objetivos al final del periodo debe reflejar una merma en los resultados globales de la compañía. El reconocimiento y recompensas otorgados a los trabajadores deben estar acorde, por tanto, a los resultados globales de la empresa. Una aplicación de esto es el reparto de una parte de las utilidades, que por ley deben efectuar las empresas entre sus trabajadores. Cuando los grupos están motivados extrínsecamente, cada grupo con sus propios indicadores locales, y esta recompensa no esta ligada a los resultados generales, necesariamente aparecerán fricciones entre grupos compitiendo por lograr sus propios objetivos. Si una persona o grupo muestra un desempeño superior a lo largo de uno o más periodos, puede recibir reconocimiento simbólico y ser tomado en cuenta para las promociones a cargos de mayor responsabilidad Pagar una remuneración variable condicionada al cumplimiento del indicador podría traer problemas de motivación a las personas, no cuando los objetivos se logren, sino más bien cuando no se alcancen, ya que las personas verán afectados sus ingresos. Este es el clásico ejemplo de los vendedores comisionistas. Estos sistemas traen más problemas cuanto más complejo es el cálculo de la comisión. A su vez, son más llevaderos cuando el pago se calcula en base al promedio de unos cuantos meses de venta y cuando la comisión no es significativamente importante respecto de la parte fija que recibe el vendedor comisionista. Cuando el indicador está ligado a una recompensa directa, se condiciona el comportamiento futuro del trabajador. Es decir, que este se acostumbra a "bailar por dinero". Uno de los mayores problemas que enfrentaremos en el futuro será el de determinar con cierta precisión cuál es la recompensa que el trabajador merece por cada trabajo bien hecho. Si premiamos actividades fáciles de realizar, el trabajador no buscará superarse a sí mismo, y si premiamos actividades difíciles de alcanzar, corremos el riesgo de que el trabajador pierda interés en las mismas una vez que compruebe que el premio está fuera de su alcance. Principio 8. Los Indicadores de Gestión Deben Fomentar el Estado de Autocontrol en las Personas Evaluadas Las personas deben dirigirse a sí mismas. El estado de autocontrol se da cuando la persona evaluada conoce la tarea que debe efectuar, cuenta con las herramientas para realizar sus labores como se espera y recibe retroalimentación oportuna de cómo está efectuando las tareas. Una vez que la persona logra el estado de autocontrol, su desempeño es máximo. Los indicadores de gestión que empleemos deben ayudar a definir la tarea a efectuar. No deben ser ambiguos ni modificarse continuamente. Es cierto que a veces deban ser ajustados para reflejar cambios en la conducción de la empresa, pero estos no serán frecuentes. Cuando a una persona que está ejecutando un trabajo se le pide que lo deje porque apareció otro trabajo más urgente, aparece en él una sensación de que lo que estaba ejecutando no era importante. Esto produce un efecto desmotivador en la persona, y su rendimiento empieza a disminuir. Un indicador de gestión solo debe ser asignado a una persona o grupo una vez que se ha comprobado que estos están capacitados para ejecutar la tarea. Cuando a una persona se le asigna una meta, y se le explican los beneficios que obtendrá al alcanzarla, generalmente se logra que esta persona tenga un estado inicial de alta motivación por conseguir los resultados previstos. Esto puede hacer que la persona acepte el trabajo incluso sin estar capacitado para efectuarlo. Pero una vez que se encuentre ejecutando la labor, se dará cuenta de que los conocimientos y/o habilidades que tiene no le permiten obtener los resultados previstos. Al final esto solo generará frustración en el individuo, además de costos innecesarios para la empresa. Los indicadores de gestión solo deben medir lo que el individuo o grupo es capaz de ejecutar con las herramientas actuales. A veces, la persona está preparada para efectuar la tarea, pero no cuenta con las herramientas necesarias para ejecutarla. Esto ocurre por ejemplo cuando una empresa tiene 8 vendedores, y solo 2 líneas telefónicas disponibles. Parte del tiempo de los vendedores se pasará esperando que desocupen una de las líneas. En caso de que la empresa coloque más líneas telefónicas, posiblemente las ventas aumentarán, pero nada de esto se habrá debido a la gestión de los vendedores. El indicador podría estar reflejando acciones de la empresa y no la gestión de venta. Por último, la retroalimentación debe ser oportuna y llegar siempre a manos del interesado. Mientras más pronto puedan medirse los efectos de las acciones que estamos tomando, más pronto podremos efectuar las correcciones pertinentes. Recordemos que nada motiva más que el éxito. Si la persona puede apreciar los resultados positivos de su gestión, se motivará más para continuar mejorando en el futuro. Principio 9. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Definidos Operacionalmente Solo podemos transmitir conceptos cuando estos están definidos operacionalmente. Las definiciones operacionales colocan significados comunicables en conceptos, permitiendo su evaluación posterior. Si los indicadores de gestión o el sistema con el que se miden no están definidos operacionalmente, tarde o temprano se presentarán problemas en los resultados debidos no a la gestión del individuo o grupo, sino más bien a una mala interpretación de lo que había que medir, o lo que es peor, mala interpretación de lo que había que hacer. Cuando no existen estándares bien definidos, muchas veces derivamos en supuestos subjetivos para interpretarlos. Evidentemente, si la persona que interpreta el indicador o el sistema de medición cambia, la nueva persona encargada de efectuar la interpretación lo hará bajo otro criterio subjetivo, lo que llevará a perder credibilidad en la efectividad del uso del indicador. También el sistema que se empleará para medir los indicadores debe ser definido operacionalmente. Extracto de : Ricardo Pino , 2005
 Las mejores prácticas de gestión de activos de TI (ITAM), junto con las tecnologías que las respaldan, han evolucionado y mejorado dramáticamente desde sus inicios. Ahora es relativamente fácil que los activos de TI se administren de manera eficiente a lo largo del ciclo de vida de los activos de TI. Entonces, ¿por qué no hay más organizaciones que utilicen ITAM para mejorar el escritorio de servicios de TI y las operaciones y resultados de la administración de servicios de TI (ITSM) en la actualidad? ITSM e ITAM deben considerarse como dos guisantes en la misma cápsula. Ambas son disciplinas de administración de TI que funcionan mejor en conjunto para ayudar significativamente a las organizaciones de TI a
1. Consigue una resolución de incidentes más rápidaLos problemas de TI pueden relacionarse con una serie de cosas en todo el espectro de prestación de servicios de TI. Por lo tanto, cuando los problemas se relacionan con el hardware y el software, la capacidad de comprender más sobre los dispositivos o las aplicaciones utilizadas en los dispositivos puede ayudar verdaderamente a un agente de la mesa de servicio a comprender rápidamente las causas principales. Por ejemplo, los conflictos entre ciertas aplicaciones o la implementación de software no autorizado que causa problemas operativos pueden notarse claramente y rectificarse rápidamente. 2. Estar más informado en la entrega de solicitudes de servicio.Cuando un usuario final solicita algo nuevo, es útil e importante comprender los activos que ya tienen. Esto podría estar relacionado con la posibilidad de un exceso de aprovisionamiento y un gasto excesivo, pero también de incompatibilidad, donde el nuevo software no funcionará en un sistema operativo en particular o con otra aplicación instalada. 3. Crear capacidades de portal de autoservicio más inteligentes.Conocer los activos que ya tiene un usuario final puede ayudar a automatizar el aprovisionamiento de autoservicio , especialmente si se han creado perfiles de telefonía y TI basados en roles. Por ejemplo, una solicitud de la aplicación X podría compararse con los activos de software ya instalados en la PC del usuario final, compararse con el software aprobado para determinar la función del usuario final y luego aprobarse e instalarse automáticamente. La capacidad de autoservicio también se puede usar como parte de las auditorías de activos, lo que permite al usuario final estar de acuerdo o en desacuerdo con la lista de activos que actualmente están asignados a ellos. 4. Mejorar la comprensión de la gestión de problemasCuando se identifica un problema, como un problema que afecta a varias partes, los datos de activos permiten que tanto la mesa de servicio como el personal de administración de problemas comprendan rápidamente cuántos dispositivos, personas y servicios podrían verse afectados. El ITAM abre un canal de comunicación al personal potencialmente afectado, tal vez con una solución alternativa, además de la capacidad de priorizar la actividad de gestión de problemas en consecuencia, según el impacto y la urgencia del negocio. 5. Experimentar menos incidentes relacionados con el cambioSi bien es probable que la administración de cambios (o el control de cambios si se haya pasado a ITIL 4 ) no sea una responsabilidad de la mesa de servicio, aparte del uso de modelos de cambio aprobados, no puede escapar de la confianza de la mesa de servicio en la efectividad de la misma. . Aquí, contar con mejores datos de configuración y activos no solo ayuda a comprender mejor el alcance, los riesgos y el impacto potencial de los cambios propuestos, sino que también ayuda a proteger la mesa de servicio (y el negocio) de los efectos adversos de los problemas relacionados con el cambio. . 6. Ahorra dinero cosechando licencias de software innecesariasYa sea que quiera pensar en esto como administración de riesgos, ahorro de costos o poder cumplir mejor con las solicitudes de software adicional de los usuarios finales, ITAM permite que la mesa de servicio y / o el personal de ITAM entiendan dónde se usa o no el software con licencia instalado o no. utilizado en absoluto, o donde las capacidades se duplican innecesariamente por dos piezas diferentes de software. El resultado es que el software se puede desinstalar o recopilar , agregar a un grupo de licencias y redistribuir según sea necesario. En última instancia, ahorrará dinero ya que no es necesario comprar nuevas licencias, y especialmente en tiempos de restricciones presupuestarias, su servicio de atención al cliente puede satisfacer las solicitudes de servicio relacionadas con el software a pesar de la falta de presupuesto disponible. 7. Utilizar la tecnología de actualización de habilitaciónCon la activación trimestral o anual de los ciclos de reemplazo de PC y computadora portátil, cuando la mesa de servicio tiene datos ITAM, puede comprender y planificar mejor, no solo los activos que se están actualizando, sino también el impacto potencial de las aplicaciones actualizadas en los volúmenes de la mesa de servicio. Desde las actualizaciones del sistema operativo, el software estándar, hasta las aplicaciones de nicho utilizadas por solo un pequeño número de usuarios finales, cada uno de los cuales potencialmente resultará en un mayor nivel de solicitudes de ayuda. ITAM, y la disponibilidad de datos de activos, hace que la vida de los agentes de la mesa de servicio sea más fácil y la mesa de servicio de TI sea más efectiva. Pero, por supuesto, ITAM ayudará a su organización más allá del servicio de TI y el soporte de TI. Si desea obtener más información, lea nuestra página web de administración de activos de TI y / o solicite una demostración de las capacidades de ITAM de SysAid. Oded Moshe - SysAid Acerca de Oded MosheOded es VP Productos en SysAid, con más de 15 años de experiencia en varios puestos de gestión de TI y productos. Orgulloso padre de dos niñas jóvenes (iPhone / iPad-adictas) y un bebé (que están tratando de mantener los aparatos fuera de su alcance). Aficionado a las nuevas tecnologías, y disfruta de buenos libros y películas de conspiración.  La mayoría de las organizaciones actuales están entregando proyectos ágiles y tradicionales dentro de su cartera de proyectos, pero ¿están estos proyectos segregados o unificados? En muchos casos, permanecen en sistemas dispares simplemente porque los equipos que los entregan tienen objetivos diferentes. Los desafíos que enfrentan los líderes con este enfoque superan con creces el impacto de implementar un modelo híbrido. Entonces, ¿cómo abordamos estos desafíos para traer beneficios / valor agregado al negocio? Eche un vistazo a nuestros 10 beneficios principales de reunir proyectos ágiles y tradicionales en un solo entorno.
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2/6/2020
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