Un catálogo de servicios contiene una lista clara de todos los servicios que una empresa ofrece a sus propios equipos o clientes externos. A continuación, le enseñaremos cuáles son las ventajas de un catálogo de servicios y cómo puede crear uno.Haz clic aquí para editar.

¿Qué es un catálogo de servicios? –
​Definición 
Un catálogo de servicios (service catalog en inglés) enumera todos los servicios que una empresa ofrece a sus clientes. Este listado tiene la forma de un catálogo porque muchos clientes encuentran más clara una representación visual. El catálogo de servicios puede comprender diferentes elementos, por ejemplo, un portal online, un documento o una opción de compra en el sitio web. Con la ayuda de un catálogo de servicios, los clientes pueden averiguar qué servicios ofrece una empresa y qué pueden esperar de la oferta de servicios. Las empresas también se benefician de esta herramienta, ya que consigue aumentar la satisfacción del cliente y se puede utilizar para identificar nuevas áreas de autoservicios.

¿Qué es un catálogo de servicios? – Definición 
Un catálogo de servicios (service catalog en inglés) enumera todos los servicios que una empresa ofrece a sus clientes. Este listado tiene la forma de un catálogo porque muchos clientes encuentran más clara una representación visual. El catálogo de servicios puede comprender diferentes elementos, por ejemplo, un portal online, un documento o una opción de compra en el sitio web. Con la ayuda de un catálogo de servicios, los clientes pueden averiguar qué servicios ofrece una empresa y qué pueden esperar de la oferta de servicios. Las empresas también se benefician de esta herramienta, ya que consigue aumentar la satisfacción del cliente y se puede utilizar para identificar nuevas áreas de autoservicios.
 
Dos catálogos de servicios: TIIT vs. empresas
Un catálogo de servicios ofrece diferentes visiones que se basan en las necesidades de los diferentes grupos objetivo. Normalmente, se hace una distinción entre dos catálogos de servicios diferentes:
Catálogo de servicios ITIL
El catálogo de servicios de TI se introdujo originalmente como parte de ITIL (del inglés IT-Infrastructure Library) y contenía varias pautas para ITSM (gestión de servicios de TI o IT-Service-Management ). En el ciclo de vida de ITIL, el catálogo de servicios informáticos se define como una enorme base de datos que proporciona información precisa sobre los servicios de TI actuales. Las ofertas de TI son una parte esencial del portfolio de servicios, que registra todos los servicios y productos de TI administrados por una empresa. Esto permite a los usuarios hacerse una idea de los productos ya no están en el mercado o de cuáles están a punto de lanzarse.
El catálogo de servicios informáticos es utilizado principalmente por el equipo de TI y los proveedores de servicios. Proporciona información sobre el flujo de trabajo (workflow) y la configuración de seguridad para que los técnicos de TI utilicen el catálogo para asegurarse de que todos los servicios ofrecidos estén funcionando. Además, el catálogo de servicios informáticos es una herramienta imprescindible para todos los empleados que tienen a su cargo diferentes áreas como la creación, administración y soporte de ofertas de servicios. Sin un catálogo de servicios claro, en muchos casos no está claro cómo se relacionan e interactúan los componentes individuales del servicio. El catálogo informático contiene, entre otros, los siguientes componentes:

• Workflows (flujos de trabajo) de aprobación
• Manuales
• Descripción de los procesos
• Descripción general de los clientes y propietarios de servicios 
• Datos de configuración 
• Instrucciones

Catálogo empresarial
El catálogo empresarial es visible para los clientes. Estos reciben la visión empresarial cuando quieren utilizar el catálogo de servicios para solicitar un servicio específico. En muchos casos, las empresas sin un catálogo empresarial tienen dificultades para articular qué productos o servicios ofrece la empresa. Si falta la información necesaria, a muchos clientes les resulta difícil decidir qué servicio utilizar. Por lo tanto, cuanto mejor y más claros se presenten los servicios, más rápido accederán los clientes a ellos. En un catálogo empresarial se puede ver la siguiente información.

• Descripción del servicio 
• Categoría de servicio
• Niveles de rendimiento
• Coste del servicio 
• Tiempos de servicio
• Información sobre la atención al cliente

 
¿Por qué necesita un catálogo de servicios?
Las empresas de éxito comprenden las necesidades de sus clientes y saben cómo satisfacerlas. La mayoría de los clientes esperan una interfaz de usuario intuitiva que les permita comprender y probar los servicios ofrecidos. En ello, un catálogo de servicios ayuda a las empresas a clasificar los servicios ofrecidos y a proporcionar información adicional, pero también sirve como interfaz entre las tecnologías de la información de la empresa y los usuarios finales. A lo largo de los años, el sector de las tecnologías de la información ha ganado importancia, ya que muchas empresas ofrecen servicios como acceso web, correos electrónicos, aplicaciones y soluciones de software de los que es responsable un departamento de TIIT bien establecido.
Por tanto, el uso de un catálogo de servicios tiene los siguientes objetivos:

• Comunicación clara de los servicios ofertados
• Fuente de información de todos los servicios
• Visión general transparente de los productos y servicios ofrecidos
• Fácil gestión de los servicios ofrecidos
• Preservar la calidad
• Mejorar la experiencia de compra

 
Ventajas de un catálogo de servicios para su empresa
Un catálogo de servicios es similar al menú de un restaurante: los clientes obtienen una descripción general para que puedan encontrar lo que buscan de manera más rápida y eficiente y pedirlo en consecuencia. Los beneficios adicionales de un catálogo de servicios incluyen:

• Mayor eficiencia
• Mayor estandarización 
• Menos costes
• Mejor Estrategia empresarial mejorada
• Clientes más satisfechos 

Mayor eficiencia
En ausencia de un catálogo de servicios, los clientes deben buscar la información que necesitan. El resultado es que los service desks reciben innumerables preguntas básicas sobre sus servicios. Como consecuencia, no pueden dedicarse a los problemas más complejos porque están sobrecargados con otras consultas, lo que afecta a la productividad de toda el área de servicio. Con la ayuda de un catálogo de servicios, la información es mucho más accesible, de modo que se evitan consultas tan largas

Mayor estandarización
Un catálogo de servicios contribuye significativamente a la estandarización de los procesos de trabajo y servicios, contiene una lista clara de todos los servicios y sus parámetros están definidos con precisión, los cuales constituyen una parte esencial de la estandarización. Los catálogos de servicios también ofrecen una descripción general de los flujos de trabajo necesarios, que suelen estar preconfigurados. En consecuencia, los procesos automatizados tienen un efecto positivo en la calidad del servicio porque no todas las solicitudes deben tratarse como un solo problema.

Menos costes
En un catálogo de servicios, las empresas pueden ver todas las ofertas de un solo vistazo y pueden comprender mejor la demanda y el uso de sus servicios, lo que facilita la identificación de los recursos que han recibido poca respuesta por parte de los clientes. Además, el catálogo de servicios permite que la tramitación de solicitudes y consultas lleve menos tiempo, de modo que los empleados pueden concentrarse en problemas más complejos. Esto consigue que en general las empresas ahorren mucho dinero.

Mejor Estrategia empresarial 
Todos los procesos de la gestión de servicios están documentados mediante un catálogo de servicios, desde la solicitud hasta la prestación del servicio. Esto hace que los flujos de trabajo sean comprensibles y permite conocer mejor los procesos y su eficiencia. Un buen nivel de gestión utiliza este conocimiento gratuito para que la empresa optimice los procesos de trabajo y alinee el área de las tecnologías de la información con la estrategia corporativa.
Clientes más satisfechos 
Con un catálogo de servicios, los clientes reciben una lista bien ordenada de todas las ofertas de servicios. En concreto, esto significa que el cliente puede ver todas las ofertas, enviar sus propias consultas, recibir toda la información necesaria de un vistazo y estar siempre actualizado. Todos estos factores aumentan la satisfacción de los usuarios finales de un servicio.
 

Cómo hacer un catálogo de servicios en 5 pasos
Si las empresas eligen utilizar un catálogo de servicios, pueden seguir los siguientes cinco pasos para implementarlo con éxito:
#1 Comprender las necesidades de sus clientes
Las ofertas de servicios solo tienen éxito si se adaptan a los requisitos y necesidades del usuario final. Para poder hacer las ofertas adecuadas, es importante averiguar qué buscan los clientes potenciales, por lo que hacer coincidir la oferta y la demanda es fundamental. A medida que su empresa crece, las necesidades de los usuarios finales cambian. Por lo tanto, se deben agregar nuevos servicios y actualizar los servicios existentes para que sigan siendo relevantes.
El catálogo de servicios se puede utilizar en toda la empresa, no solo para los servicios de TIIT. Por lo tanto, la cooperación entre los diferentes equipos y la comprensión de sus servicios específicos son importantes para diseñar un catálogo de servicios integral. Para ello, se pueden seguir los siguientes pasos:

• Realizar una encuesta para comprender las necesidades actuales de los clientes y sus expectativas del catálogo de servicios
• Identificar un canal preferido para las solicitudes de servicio
• Identificar sus propias necesidades: desde la incorporación de empleados (onboarding)  hasta las actividades diarias y la baja de empleados (offboarding)
• Identificar las partes interesadas
• Definir objetivos claros para su empresa

 
#2 Formar los equipos adecuados
La forma en que unifica a sus equipos tiene un impacto directo en la calidad de su servicio. Para hacer esto, debe asignar roles y responsabilidades claros a cada miembro del equipo. Cree diferentes grupos según el tipo de solicitud para lidiar con solicitudes de servicio específicas. Los usuarios también deben tener los derechos adecuados para acceder al catálogo de servicios. Las empresas operan con un servicio de gestión empresarial (Enterprise Service Management), lo que significa que todos los departamentos, incluidos los servicios de TIIT y los que no pertenecen a TIIT, se mantienen en un catálogo común. Por lo tanto, es fundamental identificar al propietario del servicio para cada departamento, puesto que no todos los elementos de servicio son visibles para todos los miembros de la organización.
En el segundo paso se realizan las siguientes tareas:

• Clasificar a sus agentes en varios grupos según las ofertas de servicios.
• Asignar las autorizaciones adecuadas a los usuarios finales para que solo puedan acceder a los elementos de servicio que son relevantes para ellos.
• Identificar “aprobadores” para los elementos de servicio y asignar áreas relevantes. El administrador del catálogo de servicios es responsable del diseño y la configuración de todos los elementos del servicio. Por lo tanto, es la persona que recibe la autorización completa.

 
#3 Crear su catálogo de servicios
El diseño del catálogo de servicios influye en la experiencia de compra de sus clientes, por lo que las empresas deben invertir tiempo en mejorar la experiencia de sus clientes. Configure el formulario de los artículos de servicio para captar todos los detalles necesarios.
Este proceso generalmente es compatible con su service desk. Organice los elementos de servicio en diferentes categorías y diséñelos de forma intuitiva y visualmente atractiva. En este punto, también debe hacer un inventario de todos los servicios ofrecidos por TI, los flujos de trabajo subyacentes que respaldan estos servicios y el tiempo de espera asociado con cada servicio individual. Minimice el número de clics y evite los formularios extensos. Las imágenes también ayudan a obtener una respuesta positiva de sus usuarios finales. Implemente estos elementos en un departamento y amplíelos a otros departamentos. Las acciones que se deben llevar a cabo se resumen brevemente aquí:

• Configurar formularios para los artículos de servicio
• Agregar elementos visuales como un carrito de compra
• Agregar una descripción del servicio, incluidos los costes, la disponibilidad y la fecha de cumplimiento prevista
• Ponerlos de forma accesible también a través de la aplicación móvil
• Implementar el catálogo de servicios paso a paso en todos los departamentos

En el paso 3 es cuando deben documentarse los procesos de sus servicios deTI y, si fuera necesario, optimizarlos. Su equipo de TI también puede identificar las brechas en la oferta de servicios y cerrarlas mediante la introducción de nuevos servicios. En su forma final, el catálogo debería ser fácil de navegar para los usuarios finales y de utilizar para solicitar servicios.
 
#4 Automatizar los ciclos de trabajo
Asegúrese de tener un conocimiento profundo del flujo de trabajo para las consultas de servicios desde la aplicación hasta el cumplimiento. Identifique los equipos adecuados y asigne a cada uno las responsabilidades adecuadas. Automatice los flujos de trabajo para mejorar la eficiencia de la atención al cliente y cree un canal de comunicación sólido con otros equipos. Los casos de uso para la automatización de los flujos de trabajo de servicios son:

• Flujo de trabajo automatizado para aprobaciones que incluye una aprobación multinivel
• Aprovisionamiento o desaprovisionamiento automático de consultas generales
• Creación de solicitudes de cambio en función del tipo de solicitud de servicios

 
#5 Consultar su catálogo de servicios actual  
Los procesos actuales y el diseño del catálogo de servicios deben comprobarse periódicamente basándose en el feedback de los clientes. Esta revisión de los flujos de trabajo permite actualizar los elementos existentes y, si es necesario, agregar nuevos elementos para mejorar la experiencia de compra de sus clientes. Para hacer esto, realice un seguimiento de sus servicios utilizando unos KPI, como por ejemplo el número de solicitudes de servicios recibidas y resueltas en con una sola pasada. Comparta el resultado de su revisión con el nivel de gestión y mejore continuamente su catálogo de servicios en función del feedback de los clientes.
A continuación, se muestra un breve resumen de las diferencias y similitudes entre un catálogo de servicios y el menú de un restaurante:

-CATÁLOGO DE SERVICIOS DE IT
*MENÚ DE UN RESTAURANTE

 
-Comprenda las necesidades de sus usuarios finales
*Comprenda las preferencias del usuario, como por ejemplo el tipo de cocina, el ambiente o los horarios del restaurante

 
-Elija el equipo adecuado para manejar la aprobación y los requisitos del cliente
*Elija empleados adecuados para puestos como recepción, cocina, atención al cliente, etc.

 
-Planifique en fases y aplíquelas paso a paso: comience con un modelo de negocio específico y amplíelo
 *Comience, por ejemplo, con una cocina específica para un grupo objetivo específico y amplíela expándala

 
-Automatice el flujo de trabajo para aprobaciones, cumplimiento de solicitudes y asignaciones
 
*Inviertar en una aplicación de automatización para la toma de pedidos y la facturación

 
-Para mejorar la eficiencia de los empleados, revise el proceso actual y concéntrese en optimizarlo
 
*Obtenga comentarios en tiempo real de los clientes y solicite comentarios en una página de evaluación externa

Al guiar la evolución de su PMO, ¿cómo determina el camino más constructivo hacia adelante? Sin una visión clara, es una ciencia inexacta en el mejor de los casos. Hasta ahora. Joe Cahill revisa los hallazgos de tres estudios de investigación, realizados por PMI y PwC, que condujeron al desarrollo del primer "Índice Global de Madurez de PMO".

Las oficinas de gestión de proyectos (PMO) están en constante evolución. Tienen que mantenerse al tanto de las cambiantes condiciones comerciales, los nuevos requisitos estratégicos y los cambios en la cultura organizacional.
Pero, ¿cómo puede asegurarse de que su PMO evolucione de manera constructiva? ¿Existe un mapa que guíe su evolución?

En PMI, decidimos averiguarlo. Trabajando con la firma de servicios profesionales PricewaterhouseCoopers (PwC), nos propusimos medir la madurez de las PMO en todo el mundo. En el transcurso de tres estudios de investigación, que involucraron a más de 4,000 encuestados, identificamos los atributos y estrategias implementados por las PMO más avanzadas en todo el mundo. Este "Índice de madurez global de PMO", el primero de su tipo, es un recurso valioso para mejorar el rendimiento de una PMO y guiar su evolución continua.

Como parte de la investigación, PMI y PwC pudieron definir los atributos que caracterizan al 10 por ciento superior de las PMO. Este "Top 10 Percent" comprende unas 230 PMO que sobresalen en atraer y retener talento, utilizando la tecnología para mejorar la medición, logrando resultados más alineados con la estrategia comercial y ejerciendo una mayor influencia dentro de sus organizaciones, particularmente entre los líderes ejecutivos.

Cada uno de los tres estudios de investigación examina un aspecto diferente del desempeño de la PMO:

Reducir la brecha de talento 
Nuestro informe Narrowing the Talent Gap identifica las cinco capacidades que son cruciales en la entrega exitosa de proyectos: construcción de relaciones, liderazgo colaborativo, pensamiento estratégico, resolución creativa de problemas y conciencia comercial. El 10 por ciento superior es más efectivo para atraer y retener el talento que exhibe estas características. También están más alineados con la estrategia organizacional y son vistos por los líderes ejecutivos como socios estratégicos.
Estos hallazgos sugieren que las PMO deben ser más creativas y basadas en datos al evaluar sus capacidades y reclutar talentos diversos. También señalan la importancia de fomentar el aprendizaje permanente priorizando el aprendizaje y el desarrollo (L&D) y comprometiéndose con los líderes senior, tanto para alinearse con los objetivos estratégicos más amplios de la organización como para fomentar una imagen más positiva de la gestión de proyectos.

Medir lo que importa 
El informe Measuring What Matters analiza cómo las organizaciones evalúan el desempeño de la PMO. El 10 por ciento superior va más allá del "triángulo de hierro", es decir, alcance, cronograma y costo, para enfatizar métricas más convincentes y basadas en resultados, como la eficiencia operativa o la satisfacción del cliente. Estas medidas de amplio calibre refuerzan el valor de los proyectos, aumentan su visibilidad (y la del equipo del proyecto) y fortalecen el caso de negocio para proyectos futuros.
La investigación también indica que el 10 por ciento superior superó a otras organizaciones en los ingresos de 2020, la satisfacción del cliente y la adquisición de indicadores ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG). Sugiere que las PMO deberían considerar:

• Aumentar el número de medidas utilizadas y la frecuencia de medición.
• Elevar la efectividad de las medidas mediante la alineación de los indicadores clave de rendimiento (KPI) con una estrategia organizacional más amplia y los resultados comerciales.
• Involucrar a las partes interesadas adecuadas, incluidos los líderes sénior, en el establecimiento de métricas.
• Aumentar el uso de la tecnología para medir el impacto de los proyectos, incluido el uso de la tecnología de gestión de la ejecución de estrategias.

Madurez de PMO
El estudio final, PMO Maturity, presenta el Global PMO Maturity Index y define 23 elementos de madurez de PMO en cinco dimensiones clave: gobernanza, integración y alineación, procesos, tecnología y datos y personas. La ejecución exitosa en contra de estos principios permite que el 10 por ciento superior tenga una mayor influencia e impacto y entregue resultados de proyectos más exitosos.
Según el informe, el vencimiento promedio de la PMO hoy es de 61.4 de un máximo de 100. El 10 por ciento superior, sin embargo, está en 94.9, lo que indica que se desempeñan bien contra las cinco dimensiones:

• Tienen un marco de gobernanza sólido para gestionar eficazmente el riesgo, garantizar la visibilidad del proyecto y medir el rendimiento.
• Solicitan soporte de C-suite y tienen KPI alineados con los objetivos estratégicos y de cambio de la organización.
• Proporcionan consistencia en toda la organización, asegurando que las metodologías y herramientas estén alineadas con las mejores prácticas, pero también se implementen de manera flexible en línea con las necesidades de la organización.
• Lideran la adopción de tecnologías que mejoran la colaboración, la visibilidad y el intercambio de conocimientos.
• Hacen del talento una prioridad, invirtiendo en una amplia gama de habilidades para convertir a los profesionales del proyecto en líderes efectivos y constructores de relaciones.

Las PMO desempeñan un papel vital pero en evolución para impulsar el éxito empresarial y, en última instancia, el crecimiento económico. Al identificar los factores que contribuyen a la madurez de las PMO, nosotros y nuestros socios en PwC esperamos guiar a las PMO en su camino evolutivo, ayudándoles a expandir su alcance más allá de las medidas de gobierno estándar para abarcar áreas de valor comercial más amplio, incluido el desarrollo del talento, la adopción de tecnología y la influencia estratégica. Ahora que podemos medir la madurez de la PMO, usemos esta información para llevar nuestra profesión al siguiente nivel.
Consulte aquí para ver los tres informes.

Tradicionalmente, los esfuerzos para mejorar las prácticas de gestión de servicios de TI (ITSM) estaban vinculados principalmente a modelos de madurez objetivos o donde hay deseo u oportunidad de mejorar. En este artículo, describiré por qué todos los esfuerzos de mejora deben apoyar la experiencia del empleado (EX) y luego introduciré el concepto de mapear puntos EX específicos a las prácticas de ITSM que contribuyen más directamente a ese elemento.

Vale la pena hacer una pausa para señalar que el arte y la ciencia de la experiencia del cliente (CX) a menudo se entremezclan con EX. Para todos los propósitos de la práctica, son lo mismo; pero cuando un departamento interno de TI habla de clientes de sus servicios, la mayoría de las veces se refieren a empleados que no son de TI de la misma organización. La oportunidad, entonces, es que una excelente experiencia de los empleados permite a los empleados proporcionar un mejor valor a los clientes de la organización (a lo que ITIL 4 se refiere como cocreación de valor).

No abordaré los acuerdos de nivel de experiencia (XLA) ni el mapeo del recorrido del usuario/flujo de valor, pero haré referencia a ellos. Esto no será un procedimiento típico, sino más bien la introducción de una nueva forma de priorizar el trabajo de mejora en alineación directa con EX.

La cuestión de dónde y cómo mejorar las prácticas de ITSM ha sido un enigma durante muchos años.
No es raro comenzar con evaluaciones de madurez, donde las áreas de práctica se comparan con modelos de madurez establecidos (como CMMI, modelo de madurez ITIL, etc.). Una vez que se establece la madurez actual, se planifica la madurez objetivo en áreas de práctica clave. Con los estados actuales y futuros deseados definidos, es sencillo desarrollar un plan de mejora para llegar de aquí para allá.

Este enfoque tiene la ventaja de ser independiente, objetivo y medible. Yo mismo he utilizado este método, y puede ser especialmente útil cuando las mejoras específicas a prácticas completas de ITSM son el resultado deseado: "queremos mejorar nuestro proceso de gestión de incidentes", por ejemplo.

Desafortunadamente, sin embargo, la "madurez" deja algo que desear, especialmente si considera que es muy posible tener un proceso que es altamente maduro y, sin embargo, perder la marca de manera significativa para la cultura y el contexto de la organización. También tiende a ser de naturaleza algo amplia, dando una evaluación general de toda el área de práctica.

Si duele, arréglalo
Otro enfoque popular es lo que comúnmente se conoce como análisis de "puntos débiles". Todo el mundo ha utilizado este punto. En resumen, descubra qué partes de nuestras prácticas son dolorosas para los clientes y usuarios y las hacen menos dolorosas.
Me gusta porque al menos intenta establecer cómo nuestras prácticas impactan a las partes interesadas clave. Si es doloroso para ellos, es probable que hacer una mejora específica reduzca el dolor y la frustración, que se está moviendo en la dirección correcta, más cerca de nuestros clientes.

Personalmente, he usado esto mucho para hacer mejoras incrementales. Nunca puede equivocarse al preguntar a sus clientes qué podría hacer mejor y comenzar a hacer esas mejoras.
Si bien es un paso en la dirección correcta, donde ambas técnicas a menudo se quedan cortas es tener una visión holística de la experiencia general de los empleados con TI y servicios de TI.

Adoptar una visión holística
Fue mi tiempo como CIO lo que me dio un punto de vista diferente sobre la mejora de ITSM. Mi organización tenía desafíos comerciales y necesitaba realizar mejoras de TI rápidamente. Había una tremenda presión para arreglar las cosas que más importaban: para mis colegas. No tenía el lujo de un esfuerzo de mejora amplio o a largo plazo.

"Customer Experience" y su primo cercano "Employee Experience" están tomando el mundo de TI por asalto. La gestión de la experiencia se ha convertido en una cosa en los últimos años. Happy Signals, QSTAC, XLACollab y otros están haciendo un gran trabajo para llevar la gestión de la experiencia a la vanguardia de la excelencia de TI.

Y si bien es posible que los XLA no reemplacen a los acuerdos de nivel de servicio (SLA) tradicionales en el futuro cercano, representan una nueva frontera en formas que son completamente prácticas.
Déjame explicarte.

Una cosa es comprender el sentimiento general de los empleados y la percepción de TI. Ha habido un creciente interés en la satisfacción del cliente, a menudo medido por medidas transaccionales como Net Promoter Score (NPS), que está bien hasta donde llega, pero donde comienza la verdadera magia es donde podemos mapear elementos de experiencia, a un nivel bastante granular, a componentes muy específicos de nuestras áreas de práctica de ITSM que impactan más directamente ese elemento.

Asignación de CX a mejoras de ITSM
No es una simple cuestión de estudiar cómo se sienten sus clientes, y girar la manivela y mágicamente viene un plan de mejora personalizado.

El enfoque de QSTAC es bastante sencillo: califique a TI en 5 categorías clave que QSTAC cree que representan dimensiones significativas de la experiencia de los clientes de TI. Una de esas categorías es la velocidad (la 'S' en QSTAC).

Digamos que la puntuación de velocidad es notablemente más baja que otros elementos (como Accesibilidad y Comunicación, por ejemplo). Esto sugeriría que, por alguna razón, los empleados sintieron que TI tenía un rendimiento inferior (en su percepción) en el área de velocidad.

Pero, ¿qué significa esto?

Bueno, sin más información, es imposible decirlo con certeza.

Podría ser cualquiera de estos:

• Incidentes que no se resuelven de manera oportuna
• La mesa de servicio tarda demasiado en reconocer a una persona que llama
• Las solicitudes de mejora del servicio tardan demasiado en aprobarse e implementarse
• Los nuevos empleados no tienen el equipo que necesitan en su primer día
• El CIO tiene demasiados correos electrónicos y tarda demasiado en responder a preguntas e inquietudes
• Las redes o la tecnología pueden ser lentas o ineficientes.

La verdad es que puede ser cualquiera, varios o todos estos, y más.
El desafío, entonces, es ir a trabajar tratando de comprender las causas subyacentes de la creencia de que la TI es lenta. "Más información" puede venir en forma de comentarios de forma libre. Puede provenir de conversaciones personales con los empleados. Puede provenir de paneles focales y entrevistas de seguimiento.

Una vez que haya mapeado múltiples causas potenciales de los elementos de experiencia, puede usar otras evaluaciones (como las mencionadas al principio) para intentar ser lo más preciso posible sobre qué áreas de su prestación de servicios pueden estar afectando más directamente a los elementos de experiencia señalados.

La experiencia de los empleados debe convertirse en un circuito de retroalimentación que proporcione información regular sobre los esfuerzos de mejora, no un solo punto en el tiempo. Si las mejoras no están "moviendo la aguja" en la experiencia de los empleados, debemos intentar determinar por qué. ¿Estamos equivocados en nuestro análisis de las causas subyacentes? ¿Nuestros esfuerzos están empeorando su experiencia (en las áreas objetivo previstas o en otros lugares)? ¿No ha habido tiempo suficiente para que se noten las mejoras (o lo suficiente como para cambiar los sentimientos anteriores (desfavorables)?)

Recuerde que la experiencia de los empleados se mide tanto formal como informalmente. El liderazgo de TI, todo el personal de TI, en realidad, debe estar en comunicación regular con los empleados. Cada interacción es una oportunidad para evaluar cómo va su experiencia. ¿Mismo? ¿Mejorar? ¿Declinante?

Cada uno se convierte en un ciclo de retroalimentación corto y directo que puede proporcionar retroalimentación casi en tiempo real sobre cómo se reciben los esfuerzos de mejora. Esto abre la puerta a correcciones de cursos basadas en la experiencia en tiempo real en los planes de mejora.

Al final, todos los esfuerzos de mejora de ITSM deben comenzar con una sólida comprensión de cómo los empleados experimentan TI. Esto es lo que aprendí como CIO que necesita impulsar mejoras rápidamente. Los bucles cortos de retroalimentación (información de experiencia continua) son críticos para validar y / o alterar el curso y producir resultados lo más rápido posible.

La Gestión Organizacional de Proyectos es la coordinación sistemática de estructuras, capacidades y prácticas para lograr la mejora continua en el desempeño de los procesos temporales (Proyectos, Programas y Portafolios).
Sobre la base de esta definición, los siguientes seis componentes son los bloques de construcción de OPM (ver figura a continuación)

​Antecedentes de OPM

El término Organizational Project Management (OPM) fue acuñado por John Schlichter en mayo de 1998 en una reunión del Comité de Normas del Project Management Institute. OPM se definió como la ejecución de las estrategias de una organización a través de proyectos mediante la combinación de los sistemas de gestión de portafolios, gestión de programas y gestión de proyectos. Esta definición fue aprobada por un equipo de cientos de profesionales de 35 países y se publicó como parte del estándar del Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacionales de PMI en 2003 y se actualizó más tarde a una segunda edición en 2008, cuando también se convirtió en un estándar ANSI. El estándar se actualizó a una tercera edición en 2013. El término "Gestión Organizacional de Proyectos" debe estar en mayúsculas porque el término es una designación convencional para exactamente los sistemas de procesos elaborados en ANSI/PMI 08-004-2008, porque es un nombre propio para ese sistema y ese sistema es definitivo y reglamentado en su aplicación, y porque no denota genéricamente ninguna gestión de proyectos que se realice en las organizaciones.

​​Otras definiciones de gestión de proyectos organizacionales[3]

• Project Management Institute (PMI): OPM3 es la gestión sistemática de proyectos, programas y carteras en alineación con los objetivos estratégicos de la organización (PMI, 2008 p. 24)
• Asociación Japonesa de Gestión de Proyectos (P2M): P2M es "un marco que busca mejorar la capacidad de las organizaciones para responder a las fuerzas externas con el fin de lograr visiones y misiones" (Ohara, 2005 p. 16)
• Aubry et al.: "La gestión de proyectos organizacionales es una nueva esfera de gestión donde las estructuras dinámicas en la empresa se articulan como medios para implementar los objetivos corporativos a través de proyectos con el fin de maximizar el valor". (Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2007 p. 4)

Estas definiciones existentes describen los tres paradigmas subyacentes de OPM:

• OPM como Estructura: La organización por proyectos fue vista como una respuesta al dinamismo en el entorno externo, creando nuevos desafíos para las empresas. Originalmente, las organizaciones jerárquicas se diseñaron en torno a procesos repetitivos a largo plazo. Por lo tanto, las empresas se configuraron en estructuras que apoyaban estas actividades. A medida que el entorno se hizo más competitivo, las empresas comenzaron a iniciar un número creciente de proyectos. Estos proyectos comenzaron a influir en las estructuras de las empresas, porque eran sistemas sociales distintos que abarcaban múltiples departamentos, clientes y proveedores. Comenzaron a surgir estructuras flexibles y orientadas a la red y el concepto de gestión de proyectos se aplicó al contexto organizacional en forma de "gestión por proyectos" (Gareis, 1989). En este paradigma, los proyectos, no los departamentos son las unidades de control, y el papel de la dirección es gestionar las relaciones entre los proyectos y sus entornos, tanto internos (dentro de la empresa) como externos (fuera de la empresa). La gestión de estas redes de proyectos requería dos tareas: integración y diferenciación. La integración es responsabilidad de la administración de la empresa e implica la incorporación de las entradas y salidas del proyecto en un marco de toda la empresa. La diferenciación es responsabilidad de los equipos de proyecto e implica la creación de nuevos proyectos para resolver problemas o acceder a oportunidades. En un argumento relacionado, OPM facilita el desarrollo del aprendizaje organizacional. El cambio incremental en un entorno estable o un cambio de primer orden necesita proyectos simples. Un cambio o reposicionamiento más radical y de segundo orden requiere programas y carteras. Las características de los proyectos ayudan a posibilitar iniciativas de cambio, ya que pueden formar un espacio de experimentación con nuevas estructuras y procesos. Los investigadores han argumentado que esta área sigue estando subdesarrollada a medida que la investigación existente analiza los proyectos desde la perspectiva de las operaciones. Como organizaciones temporales, pueden gestionar la incertidumbre de maneras que los departamentos tradicionales no pueden (Thiry y Deguire, 2007); sin embargo, el limitado trabajo teórico o empírico ha explorado estas vías.
• OPM como práctica: Además de la perspectiva estructural, OPM también se ha visto como una colección de prácticas. Utilizando un modelo de madurez, las organizaciones acceden a sus prácticas actuales e identifican sus posiciones relativas en una escala. Aunque el uso de modelos de madurez se ha establecido en el campo de las operaciones, son relativamente nuevos en la gestión de proyectos, habiendo surgido solo en los últimos 20 años (Andersen & Jessen, 2003). En el gráfico 1 que figura a continuación se ofrece un resumen de los principales modelos de madurez de proyectos actualmente en uso.
• OPM como capacidad de integración: Finalmente, OPM se ha propuesto como una competencia o capacidad integradora (Thomas & Mullaly, 2008). Esta perspectiva tiene sus raíces en la visión basada en recursos, una teoría que ve a las empresas individuales como una colección de recursos (Mahoney y Pandian, 1992). Estos recursos pueden entonces ser coordinados, formando la base de la capacidad de una empresa para competir contra sus rivales (Penrose, 1959). Los investigadores han sugerido características particulares de los recursos en la vista basada en recursos (RBV) de la que se puede derivar la ventaja competitiva (Barney, 1991): Valioso, Raro, Inimitable (difícil de imitar) y No sustituible (difícil de reemplazar), resumido con el acrónimo VRIN. Desde este punto de vista, los modelos de madurez de forma aislada no pueden considerarse estratégicos porque son recursos disponibles para todas las empresas. Sin embargo, los recursos basados en el conocimiento que se basan en la cultura y la historia de una empresa pueden exhibir características de VRIN (Wernerfelt, 1995) y respaldar la ventaja competitiva. Sin embargo, identificar tales competencias puede ser difícil, ya que existen pocas medidas estándar (Priem y Butler, 2001)

Entonces, ¿qué es ITOM, de todos modos?
En primer lugar, hay varias definiciones por ahí, dependiendo de la perspectiva del proveedor de definiciones porque, a diferencia de ITSM, no hay una definición aceptada en toda la industria. En segundo lugar, si bien las organizaciones desean "hacer" ITOM, la mayoría de las definiciones que encontrarán hablarán sobre cuáles son las herramientas de ITOM, no sobre cuál es la práctica de ITOM. Por ejemplo:
"El software ITOM es el conjunto de capacidades de administración de TI que las organizaciones necesitan para administrar
de manera efectiva la provisión, la capacidad, la disponibilidad y el rendimiento de la infraestructura de TI, que incluye
recursos informáticos, de red y de aplicaciones".
Esta definición es indicativa de los problemas al definir qué es ITOM y dónde se "sienta": que ITOM está comúnmente definido por la tecnología. Y cada proveedor de soluciones ITOM tiene su propia visión de lo que es ITOM en función de las capacidades de su solución. También parece similar en cobertura a ITSM que, desafortunadamente, hace que sea difícil definir ITOM y posicionarlo claramente contra ITSM.

¿Por qué necesitamos ITOM?
La forma más sencilla de describir el "¿por qué?" de ITOM es hablar sobre la dependencia cada vez mayor que las organizaciones tienen de la tecnología. Ya sea para entregar productos y servicios a los clientes, involucrar a esos clientes a lo largo del ciclo de vida del cliente o permitir que los empleados hagan el trabajo que necesitan hacer cuando lo necesitan. Además de esta mayor importancia, también hay un aumento de los volúmenes y la complejidad de TI, con servicios de TI que potencialmente aprovechan una combinación de capacidades locales, en la nube y otras capacidades proporcionadas por terceros. Las capacidades de ITOM ayudan a abordar esta complejidad y permiten a las organizaciones comprender qué tan bien funciona su infraestructura de TI, incluidas las aplicaciones, y solucionar problemas según sea necesario. Idealmente, antes de que los problemas afecten negativamente las operaciones y los resultados comerciales.

ITOM vs. ITSM
Al posicionar ITOM contra la gestión de servicios de TI, primero aprecie que no es una situación de uno u otro. Más allá de esto, es difícil decir si ITSM es un subconjunto de ITOM, ITOM es un subconjunto de ITSM (especialmente con la cobertura más amplia de ITIL 4), o si se sientan uno al lado del otro con un grado de superposición. Dependerá de la definición y comprensión de ITOM empleada.
La única certeza es que no son capacidades completamente dispares ni exactamente lo mismo: hay cierta superposición sin importar la perspectiva tomada. Esta situación se muestra cuando se consideran las soluciones tecnológicas relevantes:

• Algunos proveedores de herramientas ITOM pueden ofrecer capacidades básicas de ITSM, como la mesa de ayuda.
• Algunos proveedores de herramientas ITSM pueden ofrecer capacidades específicas de ITOM
• Y tanto los proveedores de herramientas ITOM como ITSM ofrecerán capacidades que beneficiarán a ambas disciplinas de gestión de TI, incluso si no las comercializan como tales.

Este desenfoque entre ITOM e ITSM se volvió más complicado cuando ITIL 4 se creó en un lienzo mucho más amplio y algunos profesionales de ITSM ahora podrían considerar que este nuevo cuerpo de orientación de mejores prácticas de ITSM alberga ITOM. Sin embargo, si desea mantener la perspectiva de disciplinas separadas, la afirmación de que "ITSM se centra en los servicios consumidos por los usuarios finales, mientras que ITOM se centra en la infraestructura de TI y sus componentes" es un diferenciador útil. Finalmente, otra perspectiva a considerar, que es ayudada por la definición anterior, es que ITOM no es una "cosa" distinta. En cambio, solo hay operaciones de TI y la tecnología que utilizan: el software ITOM.

Capacidades comunes de ITOM
A pesar de las dificultades para definir qué es y qué no es ITOM, podemos hablar de algunas de las capacidades típicas de ITOM que se ven en las herramientas ITOM e ITSM. Idealmente, deberíamos adoptar una perspectiva empresarial de estas capacidades de ITOM, mientras que con todos los aspectos de TI, existe la necesidad de ofrecer de manera consistente la habilitación tecnológica que una organización necesita. Pero la realidad es que la definición basada en la capacidad de ITOM está fuertemente influenciada por las funciones y características de la tecnología disponible, y esto difiere según un proveedor de tecnología.
Así que aquí hay una lista de lo que una herramienta ITOM podría incluir, no una lista de lo que ofrece cada herramienta ITOM (ni lo que cada proveedor de herramientas ITSM ha agregado para ayudar a sus clientes con sus necesidades ITOM):

• Gestión inteligente de alertas y eventos que ofrece "un único panel de vidrio" y habilitación de IA
• Capacidades de automatización y orquestación restaurativa, incluida la automatización inteligente
  o habilitada para IA
• Análisis de gestión del rendimiento para dispositivos, redes y aplicaciones, incluidas las capacidades de gestión de la experiencia digital
  (DEX)
• Capacidades de administración de dispositivos o clientes, incluida la administración de parches
• Capacidades de descubrimiento, incluida la base de datos de administración de configuración (CMDB), el descubrimiento en la nube y la
  asignación de servicios
• Capacidades de administración de recursos de personas, como la administración de guardia
• Soporte automatizado y predictivo para las prácticas de administración de cambio, implementación, lanzamiento, problemas,
  disponibilidad y capacidad de ITSM
• Capacidades de gestión de la nube enfocadas

Algunas herramientas ITOM también ofrecerán capacidades adicionales fuera de estas. Así que esa es una introducción rápida a lo que es ITOM. 

​Muchos proyectos en una amplia gama de organizaciones fracasan. Pero los expertos en gestión de proyectos recomiendan una serie de mejores prácticas que pueden ayudar a mantener los proyectos en movimiento y tener éxito.
Los expertos recomiendan 15 mejores prácticas en la gestión de proyectos
A continuación, hemos recopilado las 15 mejores prácticas en gestión de proyectos que los expertos dicen que son vitales :

1) Celebre una reunión de lanzamiento, o dos, con el equipo interno y los clientes
Es importante celebrar una reunión de inicio en la que explique los objetivos generales del proyecto y cómo el proyecto encaja con los objetivos estratégicos de la organización. También debe proporcionar una visión general del trabajo y el cronograma. Alan Zucker, consultor de gestión de proyectos y director fundador de Project Management Essentials, dice que debe hacer lo siguiente en la reunión de lanzamiento:

• Establecer reglas básicas sobre cómo avanzará el proyecto.
• Establecer expectativas claras con respecto a los roles y responsabilidades.
• Establecer los objetivos y metas del proyecto.

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Algunos expertos dicen que es posible que desee celebrar dos reuniones de lanzamiento. La primera reunión debe incluir a cualquier cliente (s) para quien esté haciendo el trabajo, partes interesadas externas importantes y su personal. La segunda reunión puede ser para el personal interno asignado al proyecto.


Aún así, algunos expertos enfatizan la importancia de esa reunión de inicio con todas las manos con su personal, el cliente externo y las partes interesadas importantes. Eso permite a sus clientes o partes interesadas familiarizarse con el equipo del proyecto y permite al equipo obtener una perspectiva más completa de las necesidades y objetivos de un cliente." A veces es posible que necesites tener reuniones separadas. Pero animaría a los equipos a que, con la mayor frecuencia posible, tengan una reunión de equipo con todos los miembros del equipo y los ejecutivos de las partes interesadas presentes para que todos escuchen lo mismo", dice Saman Pourkermani, Director de Transformación Digital y Desarrollo de Productos de Inspirant Group, una consultora de gestión del área de Chicago.

"Es mucho más impactante cuando tengo un representante del cliente hablando con todo el equipo, incluidas las personas que hacen el trabajo diario. De esta manera, entienden: 'Este es mi problema'. Eso significa mucho más para el equipo. Y los motiva", continúa Pourkermani.
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2) Enfatice el propósito general y estratégico del proyecto

No solo mueva a su equipo a un proyecto con una lista de tareas pendientes y una fecha límite. Es importante que cada miembro del equipo entienda cómo el proyecto se relaciona con los objetivos estratégicos generales de la organización.

"Enfatizar el propósito estratégico general de un proyecto, eso es enorme", dice Pourkermani. "Creo que eso es muy importante. Lo destacaría como uno de mis 10 mejores. Y asegúrese de que no solo el liderazgo y las partes interesadas estén en la misma página, sino que todos en el equipo también sepan cuál es el propósito del proyecto. Habrá decisiones que surgirán cuando los miembros del equipo estén trabajando día a día. Cuando tienen ese contexto muy claramente incrustado en su mente, les ayudará a tomar las decisiones correctas más rápido. Tendremos menos situaciones en las que necesito hacer una pausa y levantar una bandera y hacer preguntas para aclarar: '¿Es esto realmente lo que necesitas es esto?' Eso nos ralentiza. Tener ese propósito les ayudará obviamente a crear un producto mucho más significativo"."T ambién es importante ser lo suficientemente inteligente políticamente como para comprender los verdaderos objetivos y metas de la organización para cualquier proyecto y para su dirección estratégica general", dice Sergei Brovkin, consultor internacional de gestión de proyectos y fundador y director de Collectiver, Inc., con sede en Montreal. "Hay un dicho de un político estadounidense hace mucho tiempo que dice que siempre hay dos objetivos: el bueno y el real", dice Brovkin. Con un proyecto, hay dos propósitos: el bueno y el real".

3) Crear una carta de proyecto 

de proyecto es un documento que detalla algunos de los objetivos y requisitos básicos que cubrió en la reunión inicial. La carta del proyecto describe el proyecto e incluye a los participantes clave, el alcance, los objetivos y las metas generales. Las personas siempre pueden consultar el documento y comprender sus responsabilidades.

"[La carta del proyecto] es el certificado de nacimiento del proyecto", dice Brovkin. "Todavía no sabes nada sobre tu hijo, excepto que estos son los padres y este es el nombre. Entonces, tienes un objetivo: el proyecto tiene que lograr esto, esto y esto, y tiene que estar hecho para esta fecha. Este documento hace que su proyecto sea legítimo".


4) Consolide, realice un seguimiento e informe sobre la información del proyecto utilizando una base de datos

Que sea de fácil acceso Querrá monitorear y realizar un seguimiento continuo del progreso en una base de datos en línea a la que todos los miembros del equipo puedan acceder fácilmente." Las herramientas de colaboración son cada vez más complejas, porque terminas teniendo equipos más complejos y más grandes. Y tener esa única versión de la verdad es importante", dice Elizabeth Harrin, directora de Otobos Consultants Ltd, con sede en el Reino Unido, y autora, capacitadora y oradora sobre gestión de proyectos.

Las herramientas que proporcionan este tipo de seguimiento e informes cambian continuamente. Y algunos no se centran tanto en las palabras y los informes detallados como en las imágenes, dice Zucker. 

5) Entrenar a los empleados para dividir las tareas en trozos más pequeños 

Algunas tareas dentro de un proyecto pueden parecer abrumadoras al principio. Y cuando los miembros del equipo se enfrentan a una tarea abrumadora con una fecha límite lejana, a menudo no completan su trabajo antes de esa fecha límite. Los buenos gerentes de proyectos ayudan a enseñar a los miembros de su equipo a dividir las tareas grandes en pequeñas y alcanzables porciones de trabajo. Y luego establecen plazos para cada uno de esos trozos.

6) Mantenga bajo control la fluencia inútil del alcance

• Los clientes externos o los líderes ejecutivos dentro de su empresa a veces querrán sugerir un trabajo nuevo y diferente que el equipo no asumió al comienzo del proyecto o en la carta del proyecto. A veces, ese trabajo adicional no encaja con los objetivos del proyecto o tendrá un efecto importante en los plazos dentro del proyecto, o ambos.
  
  En este punto, los líderes del proyecto deben tratar de convencer a los clientes o ejecutivos de que el trabajo nuevo o ampliado no es apropiado para el proyecto."A veces encuentro que cuando trabajas para un cliente, la gente tiene miedo de retroceder cuando ven cosas que pueden exceder el costo y el cronograma. Así que tienen que tener el coraje de decirle al jefe que el bebé es feo", dice Cindy Young, consultora de gestión de proyectos y presidenta y directora ejecutiva de CJ Young Consulting.
  
  Muchos proyectos todavía siguen adecuadamente el método Waterfall, donde las tareas dependen de la finalización de otras tareas antes que ellos. El deslizamiento del alcance puede ser especialmente problemático en esos proyectos. "Puedes decirle al patrocinador todo lo que saldrá bien o mal con este proyecto si hacen ese cambio", dice Young. 

7) Espere un cambio y acéptelo

Si bien los líderes de proyectos deben luchar contra el deslizamiento del alcance en situaciones específicas, también deben comprender que los cambios son casi inevitables en los proyectos, y esos cambios pueden resultar en un mejor producto y un mejor resultado.

El método ágil de gestión de proyectos, al principio más común en el desarrollo de software, pero ahora utilizado en muchos otros proyectos, abarca los cambios en el proyecto. Incluso los gerentes de proyecto que lideran un método modificado de gestión de proyectos en cascada deben estar listos para los cambios en sus planes iniciales.

"A veces esa es la filosofía con la gestión de proyectos tradicional: minimizar los cambios que surgen porque pueden afectar la línea de tiempo", dice Pourkermani. "En cambio, reconozca el hecho de que el cambio va a ser una constante. Deberíamos esperarlo. Pregunte: '¿Cómo nos volvemos buenos para gestionar el cambio, adaptándonos rápidamente en función del cambio, y realmente tomándolo y usándolo a nuestro favor?'"

Harrin, de Otobos Consultants, pregunta: "¿Qué hay de malo en cambiar lo que está en el alcance? Si va a hacer que el producto sea más útil, debemos ser mucho más ágiles para lograr lo que nuestros grupos de interés quieren en un entorno en constante cambio".

Cuando surgen problemas relacionados con posibles cambios, puede ser útil reunir a su equipo para intercambiar una solución. Contar con las herramientas adecuadas para facilitar la colaboración y la comunicación acelerará este proceso y la eventual resolución. 

8) Verifique regularmente con los clientes y las partes interesadas

Es vital verificar regularmente con los clientes para los que está trabajando, así como con otras partes interesadas clave. Estos check-ins le permitirán dar una actualización y obtener sus opiniones.

"Busque comentarios regulares de los clientes y las partes interesadas clave", dice Zucker. "Muéstrales lo que estás desarrollando. Esto reduce las brechas en las expectativas de entrega".

Pourkermani también sugiere mantener reuniones periódicas con todo el equipo, incluidos los clientes y las partes interesadas importantes. Si el equipo completo incluye cientos de personas, esas reuniones pueden ocurrir solo una vez cada tres meses. Si el equipo incluye una docena de personas, celebre las reuniones cada dos semanas o meses.

"El propósito de [estas reuniones] es simplemente mantenerse alineado y sincronizado como un equipo de proyecto, con sus partes interesadas y clientes", dice.


9) Revise y realice continuamente los cambios necesarios en el proyecto y sus procesos

Debe hacer más que aceptar el cambio en los elementos de su proyecto a medida que realiza el trabajo, también debe estar dispuesto a realizar cambios en sus procesos.

"Debemos centrarnos en tener retrospectivas frecuentes a lo largo del proyecto", dice Pourkermani. "No se trata solo del producto o de lo que estamos construyendo o entregando, sino también de cómo estamos trabajando en el proceso que estamos utilizando. Por ejemplo, ¿el proceso de planificación que estamos haciendo es la forma más efectiva? Reevalúe con frecuencia a lo largo de su proyecto y tenga un mecanismo para mejorar continuamente la forma en que realmente está haciendo el trabajo".

"Agile tiene estas retrospectivas", dice Harrin, "por lo que estamos iterando en el rendimiento y el proceso al final de cada iteración".

Zucker es un defensor de Kaizen, una práctica nacida en Japón que se centra en la mejora continua de los procesos. La palabra japonesa se traduce en "cambio para mejor", y las organizaciones utilizan la práctica en la gestión de proyectos, la fabricación y otras áreas.

"Kaizen es un concepto que surgió de Toyota y el sistema de producción Lean de la compañía", dice Zucker. "Era la idea de que los equipos de trabajadores que estaban construyendo automóviles pudieran identificar formas de mejorar el proceso, y esos cambios se implementaron realmente. Toda esa idea de mejora continua, en Agile a escala lo llaman mejora implacable, es la idea de que al final de nuestros sprints, tenemos nuestra retrospectiva de sprint, donde identificamos formas de mejorar. Y en realidad implementamos esas mejoras, o algunas de esas mejoras, en nuestra próxima iteración o nuestro próximo sprint".

Para obtener más información sobre Lean y Kaizen, visite "The Definitive Guide to Lean Project Management".

10) Haga que su relación con su cliente sea una prioridad

Young dice que eso significa más que check-ins obligatorios. Eso significa que lees y respondes sus correos electrónicos, así como devuelves sus llamadas telefónicas, rápidamente.

"Su cliente se siente importante y más que solo dólares", dice. "Cuando tu cliente se dé cuenta de que lo estás priorizando, responderá a las preguntas necesarias para apoyarlo y no sentirá que solo estás trabajando para ellos, sino que también eres parte de su equipo".

11) Desarrollar un proceso para escalar problemas y problemas de manera apropiada

Los problemas y problemas a menudo se enconan en los niveles inferiores de un equipo de proyecto. Los trabajadores de nivel inferior no quieren informar a los líderes de proyectos senior, clientes y partes interesadas clave de los problemas por temor a la reprimenda o la censura.

Al principio del proyecto, cree una matriz de escalamiento de problemas que identifique el nivel de importancia de un problema y la ruta de escalamiento adecuada para los diferentes tipos de problemas.

Zucker también dice que la escalada puede ocurrir de manera menos formal, si tiene reuniones diarias de pie y reuniones de seguimiento que forman parte de Agile y otros métodos de gestión de proyectos.

"Crear procesos para que los problemas y cuestiones se resuelvan rápidamente", dice. "Identifique los problemas en la reunión diaria de pie y resuélvalos inmediatamente en la reunión posterior".

12) Asegúrese de que la documentación adecuada del trabajo, los cambios, la toma de decisiones y el progreso

Mantenga documentos detallados sobre los conceptos básicos de lo que está sucediendo con el proyecto. Esto significa documentar los objetivos y tareas del proyecto, los cuellos de botella, los cambios de alcance y las dependencias de las tareas. Esta documentación puede ayudar a los nuevos miembros del equipo a familiarizarse con el proyecto. También puede ayudarlo a tomar mejores decisiones y aprender de los problemas y problemas.

El software que su equipo utiliza para ayudar a monitorear y rastrear el proyecto debería ayudar a su documentación. 

13) Prepárese para matar un proyecto si es necesario

A veces es necesario reconocer que los objetivos de su proyecto ya no encajan con las realidades comerciales. Esas realidades comerciales (la demanda potencial de un producto o la utilidad de un producto en el mercado) pueden cambiar rápidamente."Ahora nos estamos encontrando con un tipo diferente de deslizamiento de alcance", dice Raman Attri, autor y orador sobre gestión de proyectos y competencia empresarial. "Porque lo que pasa es que cuando ejecutamos los proyectos, el peligro no es salirse del alcance. El peligro es que las tecnologías cambien mientras tanto, por lo que la solución que teníamos originalmente en mente puede que ni siquiera sea viable".

Cuando eso sucede, necesita líderes de proyecto lo suficientemente fuertes como para recomendar terminar todo el proyecto. Tienes que asegurarte de no desperdiciar más recursos organizativos en una mala idea de repente.

En esos casos, su organización debe tomar una decisión muy básica, dice Attri. "¿Deberíamos seguir haciendo este proyecto o deberíamos matarlo? Hay casos en los que la administración ha sido muy dura al matar el proyecto, porque saben que ya no es válido", dice.

14) Comprender la importancia del contexto

Cada organización y cada proyecto es diferente. Incluso un proyecto similar dentro de la misma organización es diferente cuando ocurre en un momento diferente.

La conclusión es que el entorno y el contexto en el que existe un proyecto son muy importantes. Tenga esto en cuenta al considerar qué mejores prácticas son esenciales seguir para su proyecto y cuáles puede dejar atrás.

"Una de las cosas de las que paso mucho tiempo hablando cuando estoy enseñando es la idea de que el contexto cuenta", dice Zucker, de Project Management Essentials. "Cada proyecto, cada organización y cada industria es algo diferente. Reconozca que los proyectos y la gestión de proyectos no son un esfuerzo único para todos. Cuando toma decisiones como gerentes de proyectos, debe comprender el entorno en el que está operando y luego tomar decisiones en consecuencia. Eso es muy valioso".

15) Las mejores prácticas no son solo una lista: es un proceso continuo con ajustes

Harrin, de Otobos Consultants, dice que no está haciendo una buena gestión de proyectos si solo sigue una lista de mejores prácticas. Debe hacer ajustes que tengan sentido, incluso si no están en una lista o incluso parecen diferentes de las mejores prácticas tradicionales.

"El término 'mejores prácticas' implica que hay un conjunto de cosas que tenemos que hacer y marcar cada casilla", dice. "Y debido a cómo la gestión de proyectos ahora se está alejando de Waterfall ... en una forma que es mucho más inclusiva, que cubre metodologías ágiles e híbridas, entonces no hay un solo conjunto de mejores prácticas. Así que lo que se te ocurre es una lista de cosas buenas que la gente debería hacer. Pero no estoy seguro de que me sentiría cómodo describiendo todo lo que hago como una "mejor práctica". Eso implica que cualquier cosa que se desvíe de eso es incorrecta, de alguna manera. O que podría no darte un resultado óptimo".