Automatización empresarial
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Un catálogo de servicios contiene una lista clara de todos los servicios que una empresa ofrece a sus propios equipos o clientes externos. A continuación, le enseñaremos cuáles son las ventajas de un catálogo de servicios y cómo puede crear uno. Haz clic aquí para editar.
¿Qué es un catálogo de servicios? – Definición Un catálogo de servicios (service catalog en inglés) enumera todos los servicios que una empresa ofrece a sus clientes. Este listado tiene la forma de un catálogo porque muchos clientes encuentran más clara una representación visual. El catálogo de servicios puede comprender diferentes elementos, por ejemplo, un portal online, un documento o una opción de compra en el sitio web. Con la ayuda de un catálogo de servicios, los clientes pueden averiguar qué servicios ofrece una empresa y qué pueden esperar de la oferta de servicios. Las empresas también se benefician de esta herramienta, ya que consigue aumentar la satisfacción del cliente y se puede utilizar para identificar nuevas áreas de autoservicios. ¿Qué es un catálogo de servicios? – Definición Un catálogo de servicios (service catalog en inglés) enumera todos los servicios que una empresa ofrece a sus clientes. Este listado tiene la forma de un catálogo porque muchos clientes encuentran más clara una representación visual. El catálogo de servicios puede comprender diferentes elementos, por ejemplo, un portal online, un documento o una opción de compra en el sitio web. Con la ayuda de un catálogo de servicios, los clientes pueden averiguar qué servicios ofrece una empresa y qué pueden esperar de la oferta de servicios. Las empresas también se benefician de esta herramienta, ya que consigue aumentar la satisfacción del cliente y se puede utilizar para identificar nuevas áreas de autoservicios. Dos catálogos de servicios: TIIT vs. Empresas Un catálogo de servicios ofrece diferentes visiones que se basan en las necesidades de los diferentes grupos objetivo. Normalmente, se hace una distinción entre dos catálogos de servicios diferentes: Catálogo de servicios ITIL El catálogo de servicios de TI se introdujo originalmente como parte de ITIL (del inglés IT-Infrastructure Library) y contenía varias pautas para ITSM (gestión de servicios de TI o IT-Service-Management ). En el ciclo de vida de ITIL, el catálogo de servicios informáticos se define como una enorme base de datos que proporciona información precisa sobre los servicios de TI actuales. Las ofertas de TI son una parte esencial del portfolio de servicios, que registra todos los servicios y productos de TI administrados por una empresa. Esto permite a los usuarios hacerse una idea de los productos ya no están en el mercado o de cuáles están a punto de lanzarse. El catálogo de servicios informáticos es utilizado principalmente por el equipo de TI y los proveedores de servicios. Proporciona información sobre el flujo de trabajo (workflow) y la configuración de seguridad para que los técnicos de TI utilicen el catálogo para asegurarse de que todos los servicios ofrecidos estén funcionando. Además, el catálogo de servicios informáticos es una herramienta imprescindible para todos los empleados que tienen a su cargo diferentes áreas como la creación, administración y soporte de ofertas de servicios. Sin un catálogo de servicios claro, en muchos casos no está claro cómo se relacionan e interactúan los componentes individuales del servicio. El catálogo informático contiene, entre otros, los siguientes componentes:
Catálogoempresarial El catálogo empresarial es visible para los clientes. Estos reciben la visión empresarial cuando quieren utilizar el catálogo de servicios para solicitar un servicio específico. En muchos casos, las empresas sin un catálogo empresarial tienen dificultades para articular qué productos o servicios ofrece la empresa. Si falta la información necesaria, a muchos clientes les resulta difícil decidir qué servicio utilizar. Por lo tanto, cuanto mejor y más claros se presenten los servicios, más rápido accederán los clientes a ellos. En un catálogo empresarial se puede ver la siguiente información.
¿Por qué necesita un catálogo de servicios? Las empresas de éxito comprenden las necesidades de sus clientes y saben cómo satisfacerlas. La mayoría de los clientes esperan una interfaz de usuario intuitiva que les permita comprender y probar los servicios ofrecidos. En ello, un catálogo de servicios ayuda a las empresas a clasificar los servicios ofrecidos y a proporcionar información adicional, pero también sirve como interfaz entre las tecnologías de la información de la empresa y los usuarios finales. A lo largo de los años, el sector de las tecnologías de la información ha ganado importancia, ya que muchas empresas ofrecen servicios como acceso web, correos electrónicos, aplicaciones y soluciones de software de los que es responsable un departamento de TIIT bien establecido. Por tanto, el uso de un catálogo de servicios tiene los siguientes objetivos:
Ventajas de un catálogo de servicios para su empresa Un catálogo de servicios es similar al menú de un restaurante: los clientes obtienen una descripción general para que puedan encontrar lo que buscan de manera más rápida y eficiente y pedirlo en consecuencia. Los beneficios adicionales de un catálogo de servicios incluyen:
Mayor eficiencia En ausencia de un catálogo de servicios, los clientes deben buscar la información que necesitan. El resultado es que los service desks reciben innumerables preguntas básicas sobre sus servicios. Como consecuencia, no pueden dedicarse a los problemas más complejos porque están sobrecargados con otras consultas, lo que afecta a la productividad de toda el área de servicio. Con la ayuda de un catálogo de servicios, la información es mucho más accesible, de modo que se evitan consultas tan largas Mayor estandarización Un catálogo de servicios contribuye significativamente a la estandarización de los procesos de trabajo y servicios, contiene una lista clara de todos los servicios y sus parámetros están definidos con precisión, los cuales constituyen una parte esencial de la estandarización. Los catálogos de servicios también ofrecen una descripción general de los flujos de trabajo necesarios, que suelen estar preconfigurados. En consecuencia, los procesos automatizados tienen un efecto positivo en la calidad del servicio porque no todas las solicitudes deben tratarse como un solo problema. Menos costes En un catálogo de servicios, las empresas pueden ver todas las ofertas de un solo vistazo y pueden comprender mejor la demanda y el uso de sus servicios, lo que facilita la identificación de los recursos que han recibido poca respuesta por parte de los clientes. Además, el catálogo de servicios permite que la tramitación de solicitudes y consultas lleve menos tiempo, de modo que los empleados pueden concentrarse en problemas más complejos. Esto consigue que en general las empresas ahorren mucho dinero. Mejor Estrategia empresarial Todos los procesos de la gestión de servicios están documentados mediante un catálogo de servicios, desde la solicitud hasta la prestación del servicio. Esto hace que los flujos de trabajo sean comprensibles y permite conocer mejor los procesos y su eficiencia. Un buen nivel de gestión utiliza este conocimiento gratuito para que la empresa optimice los procesos de trabajo y alinee el área de las tecnologías de la información con la estrategia corporativa. Clientes más satisfechos Con un catálogo de servicios, los clientes reciben una lista bien ordenada de todas las ofertas de servicios. En concreto, esto significa que el cliente puede ver todas las ofertas, enviar sus propias consultas, recibir toda la información necesaria de un vistazo y estar siempre actualizado. Todos estos factores aumentan la satisfacción de los usuarios finales de un servicio. Cómo hacer un catálogo de servicios en 5 pasos Si las empresas eligen utilizar un catálogo de servicios, pueden seguir los siguientes cinco pasos para implementarlo con éxito: #1 Comprender las necesidades de sus clientes Las ofertas de servicios solo tienen éxito si se adaptan a los requisitos y necesidades del usuario final. Para poder hacer las ofertas adecuadas, es importante averiguar qué buscan los clientes potenciales, por lo que hacer coincidir la oferta y la demanda es fundamental. A medida que su empresa crece, las necesidades de los usuarios finales cambian. Por lo tanto, se deben agregar nuevos servicios y actualizar los servicios existentes para que sigan siendo relevantes. El catálogo de servicios se puede utilizar en toda la empresa, no solo para los servicios de TIIT. Por lo tanto, la cooperación entre los diferentes equipos y la comprensión de sus servicios específicos son importantes para diseñar un catálogo de servicios integral. Para ello, se pueden seguir los siguientes pasos:
#2 Formar los equipos adecuados La forma en que unifica a sus equipos tiene un impacto directo en la calidad de su servicio. Para hacer esto, debe asignar roles y responsabilidades claros a cada miembro del equipo. Cree diferentes grupos según el tipo de solicitud para lidiar con solicitudes de servicio específicas. Los usuarios también deben tener los derechos adecuados para acceder al catálogo de servicios. Las empresas operan con un servicio de gestión empresarial (Enterprise Service Management), lo que significa que todos los departamentos, incluidos los servicios de TIIT y los que no pertenecen a TIIT, se mantienen en un catálogo común. Por lo tanto, es fundamental identificar al propietario del servicio para cada departamento, puesto que no todos los elementos de servicio son visibles para todos los miembros de la organización. En el segundo paso se realizan las siguientes tareas:
#3 Crear su catálogo de servicios El diseño del catálogo de servicios influye en la experiencia de compra de sus clientes, por lo que las empresas deben invertir tiempo en mejorar la experiencia de sus clientes. Configure el formulario de los artículos de servicio para captar todos los detalles necesarios. Este proceso generalmente es compatible con su service desk. Organice los elementos de servicio en diferentes categorías y diséñelos de forma intuitiva y visualmente atractiva. En este punto, también debe hacer un inventario de todos los servicios ofrecidos por TI, los flujos de trabajo subyacentes que respaldan estos servicios y el tiempo de espera asociado con cada servicio individual. Minimice el número de clics y evite los formularios extensos. Las imágenes también ayudan a obtener una respuesta positiva de sus usuarios finales. Implemente estos elementos en un departamento y amplíelos a otros departamentos. Las acciones que se deben llevar a cabo se resumen brevemente aquí:
#4 Automatizar los ciclos de trabajo Asegúrese de tener un conocimiento profundo del flujo de trabajo para las consultas de servicios desde la aplicación hasta el cumplimiento. Identifique los equipos adecuados y asigne a cada uno las responsabilidades adecuadas. Automatice los flujos de trabajo para mejorar la eficiencia de la atención al cliente y cree un canal de comunicación sólido con otros equipos. Los casos de uso para la automatización de los flujos de trabajo de servicios son:
#5 Consultar su catálogo de servicios actual Los procesos actuales y el diseño del catálogo de servicios deben comprobarse periódicamente basándose en el feedback de los clientes. Esta revisión de los flujos de trabajo permite actualizar los elementos existentes y, si es necesario, agregar nuevos elementos para mejorar la experiencia de compra de sus clientes. Para hacer esto, realice un seguimiento de sus servicios utilizando unos KPI, como por ejemplo el número de solicitudes de servicios recibidas y resueltas en con una sola pasada. Comparta el resultado de su revisión con el nivel de gestión y mejore continuamente su catálogo de servicios en función del feedback de los clientes. A continuación, se muestra un breve resumen de las diferencias y similitudes entre un catálogo de servicios y el menú de un restaurante: -CATÁLOGO DE SERVICIOS DE IT *MENÚ DE UN RESTAURANTE -Comprenda las necesidades de sus usuarios finales *Comprenda las preferencias del usuario, como por ejemplo el tipo de cocina, el ambiente o los horarios del restaurante -Elija el equipo adecuado para manejar la aprobación y los requisitos del cliente *Elija empleados adecuados para puestos como recepción, cocina, atención al cliente, etc. -Planifique en fases y aplíquelas paso a paso: comience con un modelo de negocio específico y amplíelo *Comience, por ejemplo, con una cocina específica para un grupo objetivo específico y amplíela expándala -Automatice el flujo de trabajo para aprobaciones, cumplimiento de solicitudes y asignaciones *Inviertar en una aplicación de automatización para la toma de pedidos y la facturación -Para mejorar la eficiencia de los empleados, revise el proceso actual y concéntrese en optimizarlo *Obtenga comentarios en tiempo real de los clientes y solicite comentarios en una página de evaluación externa Al guiar la evolución de su PMO, ¿cómo determina el camino más constructivo hacia adelante? Sin una visión clara, es una ciencia inexacta en el mejor de los casos. Hasta ahora. Joe Cahill revisa los hallazgos de tres estudios de investigación, realizados por PMI y PwC, que condujeron al desarrollo del primer "Índice Global de Madurez de PMO".
Las oficinas de gestión de proyectos (PMO) están en constante evolución. Tienen que mantenerse al tanto de las cambiantes condiciones comerciales, los nuevos requisitos estratégicos y los cambios en la cultura organizacional. Pero, ¿cómo puede asegurarse de que su PMO evolucione de manera constructiva? ¿Existe un mapa que guíe su evolución? En PMI, decidimos averiguarlo. Trabajando con la firma de servicios profesionales PricewaterhouseCoopers (PwC), nos propusimos medir la madurez de las PMO en todo el mundo. En el transcurso de tres estudios de investigación, que involucraron a más de 4,000 encuestados, identificamos los atributos y estrategias implementados por las PMO más avanzadas en todo el mundo. Este "Índice de madurez global de PMO", el primero de su tipo, es un recurso valioso para mejorar el rendimiento de una PMO y guiar su evolución continua. Como parte de la investigación, PMI y PwC pudieron definir los atributos que caracterizan al 10 por ciento superior de las PMO. Este "Top 10 Percent" comprende unas 230 PMO que sobresalen en atraer y retener talento, utilizando la tecnología para mejorar la medición, logrando resultados más alineados con la estrategia comercial y ejerciendo una mayor influencia dentro de sus organizaciones, particularmente entre los líderes ejecutivos. Cada uno de los tres estudios de investigación examina un aspecto diferente del desempeño de la PMO: Reducir la brecha de talento Nuestro informe Narrowing the Talent Gap identifica las cinco capacidades que son cruciales en la entrega exitosa de proyectos: construcción de relaciones, liderazgo colaborativo, pensamiento estratégico, resolución creativa de problemas y conciencia comercial. El 10 por ciento superior es más efectivo para atraer y retener el talento que exhibe estas características. También están más alineados con la estrategia organizacional y son vistos por los líderes ejecutivos como socios estratégicos. Estos hallazgos sugieren que las PMO deben ser más creativas y basadas en datos al evaluar sus capacidades y reclutar talentos diversos. También señalan la importancia de fomentar el aprendizaje permanente priorizando el aprendizaje y el desarrollo (L&D) y comprometiéndose con los líderes senior, tanto para alinearse con los objetivos estratégicos más amplios de la organización como para fomentar una imagen más positiva de la gestión de proyectos. Medir lo que importa El informe Measuring What Matters analiza cómo las organizaciones evalúan el desempeño de la PMO. El 10 por ciento superior va más allá del "triángulo de hierro", es decir, alcance, cronograma y costo, para enfatizar métricas más convincentes y basadas en resultados, como la eficiencia operativa o la satisfacción del cliente. Estas medidas de amplio calibre refuerzan el valor de los proyectos, aumentan su visibilidad (y la del equipo del proyecto) y fortalecen el caso de negocio para proyectos futuros. La investigación también indica que el 10 por ciento superior superó a otras organizaciones en los ingresos de 2020, la satisfacción del cliente y la adquisición de indicadores ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG). Sugiere que las PMO deberían considerar:
Madurez de PMO El estudio final, PMO Maturity, presenta el Global PMO Maturity Index y define 23 elementos de madurez de PMO en cinco dimensiones clave: gobernanza, integración y alineación, procesos, tecnología y datos y personas. La ejecución exitosa en contra de estos principios permite que el 10 por ciento superior tenga una mayor influencia e impacto y entregue resultados de proyectos más exitosos. Según el informe, el vencimiento promedio de la PMO hoy es de 61.4 de un máximo de 100. El 10 por ciento superior, sin embargo, está en 94.9, lo que indica que se desempeñan bien contra las cinco dimensiones:
Las PMO desempeñan un papel vital pero en evolución para impulsar el éxito empresarial y, en última instancia, el crecimiento económico. Al identificar los factores que contribuyen a la madurez de las PMO, nosotros y nuestros socios en PwC esperamos guiar a las PMO en su camino evolutivo, ayudándoles a expandir su alcance más allá de las medidas de gobierno estándar para abarcar áreas de valor comercial más amplio, incluido el desarrollo del talento, la adopción de tecnología y la influencia estratégica. Ahora que podemos medir la madurez de la PMO, usemos esta información para llevar nuestra profesión al siguiente nivel. Consulte aquí para ver los tres informes. Tradicionalmente, los esfuerzos para mejorar las prácticas de gestión de servicios de TI (ITSM) estaban vinculados principalmente a modelos de madurez objetivos o donde hay deseo u oportunidad de mejorar. En este artículo, describiré por qué todos los esfuerzos de mejora deben apoyar la experiencia del empleado (EX) y luego introduciré el concepto de mapear puntos EX específicos a las prácticas de ITSM que contribuyen más directamente a ese elemento.
Vale la pena hacer una pausa para señalar que el arte y la ciencia de la experiencia del cliente (CX) a menudo se entremezclan con EX. Para todos los propósitos de la práctica, son lo mismo; pero cuando un departamento interno de TI habla de clientes de sus servicios, la mayoría de las veces se refieren a empleados que no son de TI de la misma organización. La oportunidad, entonces, es que una excelente experiencia de los empleados permite a los empleados proporcionar un mejor valor a los clientes de la organización (a lo que ITIL 4 se refiere como cocreación de valor). No abordaré los acuerdos de nivel de experiencia (XLA) ni el mapeo del recorrido del usuario/flujo de valor, pero haré referencia a ellos. Esto no será un procedimiento típico, sino más bien la introducción de una nueva forma de priorizar el trabajo de mejora en alineación directa con EX. La cuestión de dónde y cómo mejorar las prácticas de ITSM ha sido un enigma durante muchos años. No es raro comenzar con evaluaciones de madurez, donde las áreas de práctica se comparan con modelos de madurez establecidos (como CMMI, modelo de madurez ITIL, etc.). Una vez que se establece la madurez actual, se planifica la madurez objetivo en áreas de práctica clave. Con los estados actuales y futuros deseados definidos, es sencillo desarrollar un plan de mejora para llegar de aquí para allá. Este enfoque tiene la ventaja de ser independiente, objetivo y medible. Yo mismo he utilizado este método, y puede ser especialmente útil cuando las mejoras específicas a prácticas completas de ITSM son el resultado deseado: "queremos mejorar nuestro proceso de gestión de incidentes", por ejemplo. Desafortunadamente, sin embargo, la "madurez" deja algo que desear, especialmente si considera que es muy posible tener un proceso que es altamente maduro y, sin embargo, perder la marca de manera significativa para la cultura y el contexto de la organización. También tiende a ser de naturaleza algo amplia, dando una evaluación general de toda el área de práctica. Si duele, arréglalo Otro enfoque popular es lo que comúnmente se conoce como análisis de "puntos débiles". Todo el mundo ha utilizado este punto. En resumen, descubra qué partes de nuestras prácticas son dolorosas para los clientes y usuarios y las hacen menos dolorosas. Me gusta porque al menos intenta establecer cómo nuestras prácticas impactan a las partes interesadas clave. Si es doloroso para ellos, es probable que hacer una mejora específica reduzca el dolor y la frustración, que se está moviendo en la dirección correcta, más cerca de nuestros clientes. Personalmente, he usado esto mucho para hacer mejoras incrementales. Nunca puede equivocarse al preguntar a sus clientes qué podría hacer mejor y comenzar a hacer esas mejoras. Si bien es un paso en la dirección correcta, donde ambas técnicas a menudo se quedan cortas es tener una visión holística de la experiencia general de los empleados con TI y servicios de TI. Adoptar una visión holística Fue mi tiempo como CIO lo que me dio un punto de vista diferente sobre la mejora de ITSM. Mi organización tenía desafíos comerciales y necesitaba realizar mejoras de TI rápidamente. Había una tremenda presión para arreglar las cosas que más importaban: para mis colegas. No tenía el lujo de un esfuerzo de mejora amplio o a largo plazo. "Customer Experience" y su primo cercano "Employee Experience" están tomando el mundo de TI por asalto. La gestión de la experiencia se ha convertido en una cosa en los últimos años. Happy Signals, QSTAC, XLACollab y otros están haciendo un gran trabajo para llevar la gestión de la experiencia a la vanguardia de la excelencia de TI. Y si bien es posible que los XLA no reemplacen a los acuerdos de nivel de servicio (SLA) tradicionales en el futuro cercano, representan una nueva frontera en formas que son completamente prácticas. Déjame explicarte. Una cosa es comprender el sentimiento general de los empleados y la percepción de TI. Ha habido un creciente interés en la satisfacción del cliente, a menudo medido por medidas transaccionales como Net Promoter Score (NPS), que está bien hasta donde llega, pero donde comienza la verdadera magia es donde podemos mapear elementos de experiencia, a un nivel bastante granular, a componentes muy específicos de nuestras áreas de práctica de ITSM que impactan más directamente ese elemento. Asignación de CX a mejoras de ITSM No es una simple cuestión de estudiar cómo se sienten sus clientes, y girar la manivela y mágicamente viene un plan de mejora personalizado. El enfoque de QSTAC es bastante sencillo: califique a TI en 5 categorías clave que QSTAC cree que representan dimensiones significativas de la experiencia de los clientes de TI. Una de esas categorías es la velocidad (la 'S' en QSTAC). Digamos que la puntuación de velocidad es notablemente más baja que otros elementos (como Accesibilidad y Comunicación, por ejemplo). Esto sugeriría que, por alguna razón, los empleados sintieron que TI tenía un rendimiento inferior (en su percepción) en el área de velocidad. Pero, ¿qué significa esto? Bueno, sin más información, es imposible decirlo con certeza. Podría ser cualquiera de estos:
El desafío, entonces, es ir a trabajar tratando de comprender las causas subyacentes de la creencia de que la TI es lenta. "Más información" puede venir en forma de comentarios de forma libre. Puede provenir de conversaciones personales con los empleados. Puede provenir de paneles focales y entrevistas de seguimiento. Una vez que haya mapeado múltiples causas potenciales de los elementos de experiencia, puede usar otras evaluaciones (como las mencionadas al principio) para intentar ser lo más preciso posible sobre qué áreas de su prestación de servicios pueden estar afectando más directamente a los elementos de experiencia señalados. La experiencia de los empleados debe convertirse en un circuito de retroalimentación que proporcione información regular sobre los esfuerzos de mejora, no un solo punto en el tiempo. Si las mejoras no están "moviendo la aguja" en la experiencia de los empleados, debemos intentar determinar por qué. ¿Estamos equivocados en nuestro análisis de las causas subyacentes? ¿Nuestros esfuerzos están empeorando su experiencia (en las áreas objetivo previstas o en otros lugares)? ¿No ha habido tiempo suficiente para que se noten las mejoras (o lo suficiente como para cambiar los sentimientos anteriores (desfavorables)?) Recuerde que la experiencia de los empleados se mide tanto formal como informalmente. El liderazgo de TI, todo el personal de TI, en realidad, debe estar en comunicación regular con los empleados. Cada interacción es una oportunidad para evaluar cómo va su experiencia. ¿Mismo? ¿Mejorar? ¿Declinante? Cada uno se convierte en un ciclo de retroalimentación corto y directo que puede proporcionar retroalimentación casi en tiempo real sobre cómo se reciben los esfuerzos de mejora. Esto abre la puerta a correcciones de cursos basadas en la experiencia en tiempo real en los planes de mejora. Al final, todos los esfuerzos de mejora de ITSM deben comenzar con una sólida comprensión de cómo los empleados experimentan TI. Esto es lo que aprendí como CIO que necesita impulsar mejoras rápidamente. Los bucles cortos de retroalimentación (información de experiencia continua) son críticos para validar y / o alterar el curso y producir resultados lo más rápido posible. Esta es una pregunta cada vez más popular para los profesionales de TI. En parte, esto se debe a la necesidad de que las organizaciones utilicen la gestión de operaciones de TI (ITOM) junto con la gestión de servicios de TI (ITSM) más tradicional debido a la dependencia cada vez mayor de la tecnología para permitir las operaciones y los resultados comerciales. Para ayudarlo con su comprensión, este blog explica qué es ITOM, por qué se necesita y qué implica.
Entonces, ¿qué es ITOM, de todos modos? En primer lugar, hay varias definiciones por ahí, dependiendo de la perspectiva del proveedor de definiciones porque, a diferencia de ITSM, no hay una definición aceptada en toda la industria. En segundo lugar, si bien las organizaciones desean "hacer" ITOM, la mayoría de las definiciones que encontrarán hablarán sobre cuáles son las herramientas de ITOM, no sobre cuál es la práctica de ITOM. Por ejemplo: "El software ITOM es el conjunto de capacidades de administración de TI que las organizaciones necesitan para administrar de manera efectiva la provisión, la capacidad, la disponibilidad y el rendimiento de la infraestructura de TI, que incluye recursos informáticos, de red y de aplicaciones". Esta definición es indicativa de los problemas al definir qué es ITOM y dónde se "sienta": que ITOM está comúnmente definido por la tecnología. Y cada proveedor de soluciones ITOM tiene su propia visión de lo que es ITOM en función de las capacidades de su solución. También parece similar en cobertura a ITSM que, desafortunadamente, hace que sea difícil definir ITOM y posicionarlo claramente contra ITSM. ¿Por qué necesitamos ITOM? La forma más sencilla de describir el "¿por qué?" de ITOM es hablar sobre la dependencia cada vez mayor que las organizaciones tienen de la tecnología. Ya sea para entregar productos y servicios a los clientes, involucrar a esos clientes a lo largo del ciclo de vida del cliente o permitir que los empleados hagan el trabajo que necesitan hacer cuando lo necesitan. Además de esta mayor importancia, también hay un aumento de los volúmenes y la complejidad de TI, con servicios de TI que potencialmente aprovechan una combinación de capacidades locales, en la nube y otras capacidades proporcionadas por terceros. Las capacidades de ITOM ayudan a abordar esta complejidad y permiten a las organizaciones comprender qué tan bien funciona su infraestructura de TI, incluidas las aplicaciones, y solucionar problemas según sea necesario. Idealmente, antes de que los problemas afecten negativamente las operaciones y los resultados comerciales. ITOM vs. ITSM Al posicionar ITOM contra la gestión de servicios de TI, primero aprecie que no es una situación de uno u otro. Más allá de esto, es difícil decir si ITSM es un subconjunto de ITOM, ITOM es un subconjunto de ITSM (especialmente con la cobertura más amplia de ITIL 4), o si se sientan uno al lado del otro con un grado de superposición. Dependerá de la definición y comprensión de ITOM empleada. La única certeza es que no son capacidades completamente dispares ni exactamente lo mismo: hay cierta superposición sin importar la perspectiva tomada. Esta situación se muestra cuando se consideran las soluciones tecnológicas relevantes:
Capacidades comunes de ITOM A pesar de las dificultades para definir qué es y qué no es ITOM, podemos hablar de algunas de las capacidades típicas de ITOM que se ven en las herramientas ITOM e ITSM. Idealmente, deberíamos adoptar una perspectiva empresarial de estas capacidades de ITOM, mientras que con todos los aspectos de TI, existe la necesidad de ofrecer de manera consistente la habilitación tecnológica que una organización necesita. Pero la realidad es que la definición basada en la capacidad de ITOM está fuertemente influenciada por las funciones y características de la tecnología disponible, y esto difiere según un proveedor de tecnología. Así que aquí hay una lista de lo que una herramienta ITOM podría incluir, no una lista de lo que ofrece cada herramienta ITOM (ni lo que cada proveedor de herramientas ITSM ha agregado para ayudar a sus clientes con sus necesidades ITOM):
 Muchos proyectos en una amplia gama de organizaciones fracasan. Pero los expertos en gestión de proyectos recomiendan una serie de mejores prácticas que pueden ayudar a mantener los proyectos en movimiento y tener éxito.
Los expertos recomiendan 15 mejores prácticas en la gestión de proyectos A continuación, hemos recopilado las 15 mejores prácticas en gestión de proyectos que los expertos dicen que son vitales : 1) Celebre una reunión de lanzamiento, o dos, con el equipo interno y los clientes Es importante celebrar una reunión de inicio en la que explique los objetivos generales del proyecto y cómo el proyecto encaja con los objetivos estratégicos de la organización. También debe proporcionar una visión general del trabajo y el cronograma. Alan Zucker, consultor de gestión de proyectos y director fundador de Project Management Essentials, dice que debe hacer lo siguiente en la reunión de lanzamiento:
Algunos expertos dicen que es posible que desee celebrar dos reuniones de lanzamiento. La primera reunión debe incluir a cualquier cliente (s) para quien esté haciendo el trabajo, partes interesadas externas importantes y su personal. La segunda reunión puede ser para el personal interno asignado al proyecto. Aún así, algunos expertos enfatizan la importancia de esa reunión de inicio con todas las manos con su personal, el cliente externo y las partes interesadas importantes. Eso permite a sus clientes o partes interesadas familiarizarse con el equipo del proyecto y permite al equipo obtener una perspectiva más completa de las necesidades y objetivos de un cliente." A veces es posible que necesites tener reuniones separadas. Pero animaría a los equipos a que, con la mayor frecuencia posible, tengan una reunión de equipo con todos los miembros del equipo y los ejecutivos de las partes interesadas presentes para que todos escuchen lo mismo", dice Saman Pourkermani, Director de Transformación Digital y Desarrollo de Productos de Inspirant Group, una consultora de gestión del área de Chicago. "Es mucho más impactante cuando tengo un representante del cliente hablando con todo el equipo, incluidas las personas que hacen el trabajo diario. De esta manera, entienden: 'Este es mi problema'. Eso significa mucho más para el equipo. Y los motiva", continúa Pourkermani. 2) Enfatice el propósito general y estratégico del proyecto No solo mueva a su equipo a un proyecto con una lista de tareas pendientes y una fecha límite. Es importante que cada miembro del equipo entienda cómo el proyecto se relaciona con los objetivos estratégicos generales de la organización. "Enfatizar el propósito estratégico general de un proyecto, eso es enorme", dice Pourkermani. "Creo que eso es muy importante. Lo destacaría como uno de mis 10 mejores. Y asegúrese de que no solo el liderazgo y las partes interesadas estén en la misma página, sino que todos en el equipo también sepan cuál es el propósito del proyecto. Habrá decisiones que surgirán cuando los miembros del equipo estén trabajando día a día. Cuando tienen ese contexto muy claramente incrustado en su mente, les ayudará a tomar las decisiones correctas más rápido. Tendremos menos situaciones en las que necesito hacer una pausa y levantar una bandera y hacer preguntas para aclarar: '¿Es esto realmente lo que necesitas es esto?' Eso nos ralentiza. Tener ese propósito les ayudará obviamente a crear un producto mucho más significativo"."T ambién es importante ser lo suficientemente inteligente políticamente como para comprender los verdaderos objetivos y metas de la organización para cualquier proyecto y para su dirección estratégica general", dice Sergei Brovkin, consultor internacional de gestión de proyectos y fundador y director de Collectiver, Inc., con sede en Montreal. "Hay un dicho de un político estadounidense hace mucho tiempo que dice que siempre hay dos objetivos: el bueno y el real", dice Brovkin. Con un proyecto, hay dos propósitos: el bueno y el real". 3) Crear una carta de proyecto de proyecto es un documento que detalla algunos de los objetivos y requisitos básicos que cubrió en la reunión inicial. La carta del proyecto describe el proyecto e incluye a los participantes clave, el alcance, los objetivos y las metas generales. Las personas siempre pueden consultar el documento y comprender sus responsabilidades. "[La carta del proyecto] es el certificado de nacimiento del proyecto", dice Brovkin. "Todavía no sabes nada sobre tu hijo, excepto que estos son los padres y este es el nombre. Entonces, tienes un objetivo: el proyecto tiene que lograr esto, esto y esto, y tiene que estar hecho para esta fecha. Este documento hace que su proyecto sea legítimo". 4) Consolide, realice un seguimiento e informe sobre la información del proyecto utilizando una base de datos Que sea de fácil acceso Querrá monitorear y realizar un seguimiento continuo del progreso en una base de datos en línea a la que todos los miembros del equipo puedan acceder fácilmente." Las herramientas de colaboración son cada vez más complejas, porque terminas teniendo equipos más complejos y más grandes. Y tener esa única versión de la verdad es importante", dice Elizabeth Harrin, directora de Otobos Consultants Ltd, con sede en el Reino Unido, y autora, capacitadora y oradora sobre gestión de proyectos. Las herramientas que proporcionan este tipo de seguimiento e informes cambian continuamente. Y algunos no se centran tanto en las palabras y los informes detallados como en las imágenes, dice Zucker. 5) Entrenar a los empleados para dividir las tareas en trozos más pequeños Algunas tareas dentro de un proyecto pueden parecer abrumadoras al principio. Y cuando los miembros del equipo se enfrentan a una tarea abrumadora con una fecha límite lejana, a menudo no completan su trabajo antes de esa fecha límite. Los buenos gerentes de proyectos ayudan a enseñar a los miembros de su equipo a dividir las tareas grandes en pequeñas y alcanzables porciones de trabajo. Y luego establecen plazos para cada uno de esos trozos. 6) Mantenga bajo control la fluencia inútil del alcance
7) Espere un cambio y acéptelo Si bien los líderes de proyectos deben luchar contra el deslizamiento del alcance en situaciones específicas, también deben comprender que los cambios son casi inevitables en los proyectos, y esos cambios pueden resultar en un mejor producto y un mejor resultado. El método ágil de gestión de proyectos, al principio más común en el desarrollo de software, pero ahora utilizado en muchos otros proyectos, abarca los cambios en el proyecto. Incluso los gerentes de proyecto que lideran un método modificado de gestión de proyectos en cascada deben estar listos para los cambios en sus planes iniciales. "A veces esa es la filosofía con la gestión de proyectos tradicional: minimizar los cambios que surgen porque pueden afectar la línea de tiempo", dice Pourkermani. "En cambio, reconozca el hecho de que el cambio va a ser una constante. Deberíamos esperarlo. Pregunte: '¿Cómo nos volvemos buenos para gestionar el cambio, adaptándonos rápidamente en función del cambio, y realmente tomándolo y usándolo a nuestro favor?'" Harrin, de Otobos Consultants, pregunta: "¿Qué hay de malo en cambiar lo que está en el alcance? Si va a hacer que el producto sea más útil, debemos ser mucho más ágiles para lograr lo que nuestros grupos de interés quieren en un entorno en constante cambio". Cuando surgen problemas relacionados con posibles cambios, puede ser útil reunir a su equipo para intercambiar una solución. Contar con las herramientas adecuadas para facilitar la colaboración y la comunicación acelerará este proceso y la eventual resolución. 8) Verifique regularmente con los clientes y las partes interesadas Es vital verificar regularmente con los clientes para los que está trabajando, así como con otras partes interesadas clave. Estos check-ins le permitirán dar una actualización y obtener sus opiniones. "Busque comentarios regulares de los clientes y las partes interesadas clave", dice Zucker. "Muéstrales lo que estás desarrollando. Esto reduce las brechas en las expectativas de entrega". Pourkermani también sugiere mantener reuniones periódicas con todo el equipo, incluidos los clientes y las partes interesadas importantes. Si el equipo completo incluye cientos de personas, esas reuniones pueden ocurrir solo una vez cada tres meses. Si el equipo incluye una docena de personas, celebre las reuniones cada dos semanas o meses. "El propósito de [estas reuniones] es simplemente mantenerse alineado y sincronizado como un equipo de proyecto, con sus partes interesadas y clientes", dice. 9) Revise y realice continuamente los cambios necesarios en el proyecto y sus procesos Debe hacer más que aceptar el cambio en los elementos de su proyecto a medida que realiza el trabajo, también debe estar dispuesto a realizar cambios en sus procesos. "Debemos centrarnos en tener retrospectivas frecuentes a lo largo del proyecto", dice Pourkermani. "No se trata solo del producto o de lo que estamos construyendo o entregando, sino también de cómo estamos trabajando en el proceso que estamos utilizando. Por ejemplo, ¿el proceso de planificación que estamos haciendo es la forma más efectiva? Reevalúe con frecuencia a lo largo de su proyecto y tenga un mecanismo para mejorar continuamente la forma en que realmente está haciendo el trabajo". "Agile tiene estas retrospectivas", dice Harrin, "por lo que estamos iterando en el rendimiento y el proceso al final de cada iteración". Zucker es un defensor de Kaizen, una práctica nacida en Japón que se centra en la mejora continua de los procesos. La palabra japonesa se traduce en "cambio para mejor", y las organizaciones utilizan la práctica en la gestión de proyectos, la fabricación y otras áreas. "Kaizen es un concepto que surgió de Toyota y el sistema de producción Lean de la compañía", dice Zucker. "Era la idea de que los equipos de trabajadores que estaban construyendo automóviles pudieran identificar formas de mejorar el proceso, y esos cambios se implementaron realmente. Toda esa idea de mejora continua, en Agile a escala lo llaman mejora implacable, es la idea de que al final de nuestros sprints, tenemos nuestra retrospectiva de sprint, donde identificamos formas de mejorar. Y en realidad implementamos esas mejoras, o algunas de esas mejoras, en nuestra próxima iteración o nuestro próximo sprint". Para obtener más información sobre Lean y Kaizen, visite "The Definitive Guide to Lean Project Management". 10) Haga que su relación con su cliente sea una prioridad Young dice que eso significa más que check-ins obligatorios. Eso significa que lees y respondes sus correos electrónicos, así como devuelves sus llamadas telefónicas, rápidamente. "Su cliente se siente importante y más que solo dólares", dice. "Cuando tu cliente se dé cuenta de que lo estás priorizando, responderá a las preguntas necesarias para apoyarlo y no sentirá que solo estás trabajando para ellos, sino que también eres parte de su equipo". 11) Desarrollar un proceso para escalar problemas y problemas de manera apropiada Los problemas y problemas a menudo se enconan en los niveles inferiores de un equipo de proyecto. Los trabajadores de nivel inferior no quieren informar a los líderes de proyectos senior, clientes y partes interesadas clave de los problemas por temor a la reprimenda o la censura. Al principio del proyecto, cree una matriz de escalamiento de problemas que identifique el nivel de importancia de un problema y la ruta de escalamiento adecuada para los diferentes tipos de problemas. Zucker también dice que la escalada puede ocurrir de manera menos formal, si tiene reuniones diarias de pie y reuniones de seguimiento que forman parte de Agile y otros métodos de gestión de proyectos. "Crear procesos para que los problemas y cuestiones se resuelvan rápidamente", dice. "Identifique los problemas en la reunión diaria de pie y resuélvalos inmediatamente en la reunión posterior". 12) Asegúrese de que la documentación adecuada del trabajo, los cambios, la toma de decisiones y el progreso Mantenga documentos detallados sobre los conceptos básicos de lo que está sucediendo con el proyecto. Esto significa documentar los objetivos y tareas del proyecto, los cuellos de botella, los cambios de alcance y las dependencias de las tareas. Esta documentación puede ayudar a los nuevos miembros del equipo a familiarizarse con el proyecto. También puede ayudarlo a tomar mejores decisiones y aprender de los problemas y problemas. El software que su equipo utiliza para ayudar a monitorear y rastrear el proyecto debería ayudar a su documentación. 13) Prepárese para matar un proyecto si es necesario A veces es necesario reconocer que los objetivos de su proyecto ya no encajan con las realidades comerciales. Esas realidades comerciales (la demanda potencial de un producto o la utilidad de un producto en el mercado) pueden cambiar rápidamente."Ahora nos estamos encontrando con un tipo diferente de deslizamiento de alcance", dice Raman Attri, autor y orador sobre gestión de proyectos y competencia empresarial. "Porque lo que pasa es que cuando ejecutamos los proyectos, el peligro no es salirse del alcance. El peligro es que las tecnologías cambien mientras tanto, por lo que la solución que teníamos originalmente en mente puede que ni siquiera sea viable". Cuando eso sucede, necesita líderes de proyecto lo suficientemente fuertes como para recomendar terminar todo el proyecto. Tienes que asegurarte de no desperdiciar más recursos organizativos en una mala idea de repente. En esos casos, su organización debe tomar una decisión muy básica, dice Attri. "¿Deberíamos seguir haciendo este proyecto o deberíamos matarlo? Hay casos en los que la administración ha sido muy dura al matar el proyecto, porque saben que ya no es válido", dice. 14) Comprender la importancia del contexto Cada organización y cada proyecto es diferente. Incluso un proyecto similar dentro de la misma organización es diferente cuando ocurre en un momento diferente. La conclusión es que el entorno y el contexto en el que existe un proyecto son muy importantes. Tenga esto en cuenta al considerar qué mejores prácticas son esenciales seguir para su proyecto y cuáles puede dejar atrás. "Una de las cosas de las que paso mucho tiempo hablando cuando estoy enseñando es la idea de que el contexto cuenta", dice Zucker, de Project Management Essentials. "Cada proyecto, cada organización y cada industria es algo diferente. Reconozca que los proyectos y la gestión de proyectos no son un esfuerzo único para todos. Cuando toma decisiones como gerentes de proyectos, debe comprender el entorno en el que está operando y luego tomar decisiones en consecuencia. Eso es muy valioso". 15) Las mejores prácticas no son solo una lista: es un proceso continuo con ajustes Harrin, de Otobos Consultants, dice que no está haciendo una buena gestión de proyectos si solo sigue una lista de mejores prácticas. Debe hacer ajustes que tengan sentido, incluso si no están en una lista o incluso parecen diferentes de las mejores prácticas tradicionales. "El término 'mejores prácticas' implica que hay un conjunto de cosas que tenemos que hacer y marcar cada casilla", dice. "Y debido a cómo la gestión de proyectos ahora se está alejando de Waterfall ... en una forma que es mucho más inclusiva, que cubre metodologías ágiles e híbridas, entonces no hay un solo conjunto de mejores prácticas. Así que lo que se te ocurre es una lista de cosas buenas que la gente debería hacer. Pero no estoy seguro de que me sentiría cómodo describiendo todo lo que hago como una "mejor práctica". Eso implica que cualquier cosa que se desvíe de eso es incorrecta, de alguna manera. O que podría no darte un resultado óptimo". Resumen
Este documento muestra el proceso de implementación de una metodología madura de gestión de proyectos en una organización de más de 2000 empleados, desde la recopilación de requisitos de la junta directiva hasta el apoyo a los gerentes de proyectos en la implementación de la metodología en todos los proyectos estratégicos y la participación de nuestra experiencia de trabajo con el PMI . El proceso ya tiene tres años de madurez , permitió crear una oficina de gestión de proyectos (PMO) , hoy en pleno funcionamiento y convertir estos procesos en un sistema incorprado a los otros sistemas de gestión de la organización. Introducción El proceso completo de implementación de la metodología de gestión de proyectos es un esfuerzo a largo plazo que, a veces, conduce del caos total del proyecto a un entorno de gestión de proyectos estable y predecible. Se necesita paciencia, tiempo y esfuerzo para establecer una cultura de gestión de proyectos madura, así como mucho apoyo ejecutivo. Muchas empresas intentan alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos, pero la mayoría se esfuerza por tener éxito. Principalmente debido a la experiencia insuficiente, una perspectiva de beneficios a corto plazo de los ejecutivos, hábitos de gestión de proyectos incorrectos y resistencia del personal al cambio. Este es un enfoque comprobado para establecer estándares de gestión de proyectos. Muestra el proceso completo de implementación de un entorno de gestión de proyectos maduro basado en PMI ® en una organización de más de 2000 empleados . Comenzó a partir de la recopilación de requisitos sobre la metodología de gestión de proyectos de los principales ejecutivos y la junta directiva. Como resultado, trajo una nueva metodología de gestión de proyectos y su implementación, incluida la experiencia práctica en el apoyo a los gerentes de proyectos en la aplicación de la metodología y los estándares en los proyectos más estratégicos de la organización. Todo el proceso duró tres años y terminó con una oficina de gestión de proyectos completamente operativa que reportaba directamente al presidente de la junta directiva. El principio Todo comenzó con una llamada telefónica del director de la oficina de estrategia y desarrollo. Se puso en contacto y nos invitó a una reunión sobre la madurez de la gestión de proyectos de su organización. Mencionó que, luego de la reciente creación de un plan estratégico para la empresa, les gustaría ser más efectivos en sus prácticas de gestión de proyectos. Querian definir por dónde empezar y necesitaban experiencia externa especializada y demostrada . La idea contó con el apoyo de la junta directiva y uno de los principales accionistas de la organización estaba muy interesado en el posible resultado positivo de nuestra cooperación. Esto resultó ser fundamental en el posterior éxito del proyecto. Poco después de la conversación inicial, se organizó una reunión con el cliente para averiguar qué desafíos enfrentaba y cómo podíamos ayudarlo. Desde el principio, observamos un alto nivel de compromiso de todos los que toman decisiones importantes, desde los representantes del consejo asesor y los miembros del directorio hasta el jefe de la oficina de estrategia y desarrollo. Este último hizo un muy buen trabajo sentando las bases para la discusión y creando un entendimiento entre las partes interesadas clave de que, para desarrollarse rápidamente en su mercado muy competitivo, necesitaban dominar su función de gestión de proyectos. Cuando se realizó la investigación y el razonamiento para la implementación de la metodología de gestión de proyectos, rápidamente nos dimos cuenta de que el principal accionista de la empresa era una parte interesada importante del proyecto. Fue muy abierto al compartir con nosotros su punto de vista sobre los desafíos actuales de gestión de proyectos que enfrentaba la empresa. Dijo que cada año enfrentan el mismo problema recurrente: Algunas iniciativas nunca terminan. Todos saben que son importantes para la empresa y cuentan con el apoyo de los miembros del directorio , sin embargo por alguna razón todos los años terminan en la misma situación. Siempre hay una buena razón para no implementar algo, por ejemplo, un proceso de elaboración de presupuestos formal, que puede ser muy importante para una organización que genera muchos ingresos, o un sistema estándar de distribución de documentos electrónicos. Esas iniciativas parecían estar fuera de control. Más tarde, esta importante parte interesada se convirtió en patrocinador oficial del proyecto y gran parte del éxito de nuestra misión se lo atribuimos a su apoyo directo. Otro desafío importante que enfrentó la organización fue la falta de información sobre cuántos proyectos podían entregar en función de los recursos que poseían. ¿Se vio abrumada la organización con la cantidad de proyectos, o todavía había una reserva de recursos para nuevas iniciativas importantes? El primer momento de nuestra interacción fue crucial para generar confianza en nuestra capacidad para resolver los problemas del cliente. Nos enfocamos fuertemente en escuchar, hacer las preguntas correctas y construir una relación basada en la confianza mutua. Al principio del proceso, preparamos el análisis de las partes interesadas y pronto supimos quién podría ser nuestro mayor apoyo en esta oportunidad: el director del consejo asesor. Esta persona tenía una posición muy fuerte en el ambiente de la empresa y mucha autoridad entre los miembros del directorio. Nuestro primer objetivo fue generar su confianza en nosotros, así como en el dominio de la gestión de proyectos como solución a los desafíos actuales de la organización. Después de un breve análisis de requisitos y un proceso de negociación exitoso, decidimos reunir un equipo de dos consultores experimentados para comenzar nuestro esfuerzo. Nuestro cliente decidió dividir el proyecto en tres etapas:
Anexo 1: Proceso de implementación de la metodología de gestión de proyectos Teníamos garantizados dos de las tres etapas del contrato, pero la tercera etapa era una opción para el cliente. Al comienzo del proyecto, no estaban seguros de si les gustaría implementar la metodología con nosotros o intentar hacerlo por su cuenta. Queríamos ejecutar el proyecto correctamente y mostrarle al cliente cómo se puede liderar de manera efectiva un proyecto maduro. Entonces, por nuestra parte, comenzamos con un acta de constitución formal del proyecto y un análisis de las partes interesadas. Una parte muy importante de la preparación fue el análisis de riesgos. Sabíamos que si en algún punto del camino perdíamos el apoyo de los ejecutivos, el proyecto estaría en problemas. Otra cosa que nos quedó clara desde la fase de inicio de este proyecto fue que si decidían implementar la metodología sin nuestro apoyo, podrían perder la paciencia y no alcanzar sus objetivos. Evaluación de madurez El primer paso fue evaluar dónde estaban realmente en lo que respecta a las prácticas cotidianas de gestión de proyectos. Llevamos a cabo una serie de entrevistas con representantes de su entorno de gestión de proyectos, incluido el propietario de la organización (para garantizar su participación desde el principio), miembros del directorio, la alta gerencia y personas que actualmente desempeñó el papel de gerente de proyecto en la empresa. Descubrimos que la organización no adoptó un enfoque estándar para la gestión de proyectos. Algunas personas cuestionaron la presencia de proyectos en la empresa. Los responsables de marketing y administración respondieron: “¿Qué proyectos? No tenemos ningún proyecto aquí. Todo lo que tenemos es trabajo que debe hacerse”. La gente regresaba a nosotros con todos los diferentes comentarios con respecto a nuestra cooperación potencial. Algunos estaban muy contentos, esperando una mejora del entorno del proyecto y deseosos de trabajar en un entorno predecible. Algunos estaban tomando esta oportunidad común como una amenaza. Querían mantener el statu quo y permanecer en las viejas aguas turbias con sus proyectos fuera del control de sus gerentes. Por lo tanto, también fue un desafío político involucrar a las partes interesadas más importantes y mantener sus mentes abiertas a lo que se avecinaba. Nuestros hallazgos mostraron que no había un enfoque común de gestión de proyectos en la organización. Hubo una carga sustancial de trabajo que determinamos que eran proyectos, pero estos no eran proyectos formales y, por lo tanto, nadie los controlaba, el alcance se arrastraba y los plazos no estaban fijados. No había ningún conjunto de herramientas de gestión de proyectos común disponible. Algunas personas estaban usando herramientas como Microsoft Project y OpenProject, pero la organización no estaba impulsando esto como un estándar y no tenía un proceso de gestión de proyectos que esas herramientas pudieran abordar. Presentamos estos hallazgos en un informe formal y una presentación resumida para la junta directiva. En esos documentos, destacamos las fortalezas de la práctica actual de gestión de proyectos de la empresa y áreas claramente definidas para mejorar. Como resultado de esta etapa, acordamos la hoja de ruta para seguir mejorando la función de gestión de proyectos. Talleres PM Desde las primeras fases del proyecto, queríamos sentir que estábamos trabajando con un grupo de personas que sabían de qué se trata la gestión de proyectos maduros. Así que decidimos comenzar con un taller que presenta el estado deseado de gestión de proyectos. La audiencia del taller estuvo compuesta por los principales actores de nuestro proyecto:
Desarrollo de Metodología Después de recopilar los requisitos durante el taller, regresamos a nuestra oficina y comenzamos un análisis de lo que habíamos encontrado. Dos consultores tardaron 10 días hábiles en preparar una versión preliminar de la metodología de gestión de proyectos, incluido un proceso y plantillas de documentación de respaldo. Sabíamos que solo podíamos usar la documentación de Microsoft Office y no había presupuesto para implementar ningún sistema de información de gestión de proyectos (PMIS) de inmediato. Esta también fue una de nuestras tácticas: en lugar de pasar de un entorno sin herramientas directamente a un PMIS, preferimos tomar las cosas con calma e intentar organizar un ciclo de vida de proyectos basado en herramientas simples de Microsoft Office. La metodología incluyó dos procesos de gestión de proyectos:
Metodología 1.0 - Ajuste Fino La metodología en versión 1.0 fue enviada para evaluación. El equipo de evaluación estaba formado por nuestros principales interesados, incluido el propietario de la organización, que se mantuvo activamente involucrado en el proceso. Este fue su primer acercamiento a la lectura y comprensión de todo el sistema, por lo que hubo muchas preguntas y se dedicó mucho tiempo al teléfono para lograr una comprensión común del proceso. Después de dos semanas y algunos ajustes, recibimos permiso para seguir adelante con la metodología. Metodología 1.0 - Talleres de Simulación Luego de obtener la aprobación inicial de la metodología, decidimos probarla en un taller de simulación, donde los representantes del cliente trabajaron en la implementación de la metodología en dos proyectos estratégicos que estaban por iniciar. Un grupo de 20 personas que representaban a las principales partes interesadas se reunieron en un centro de capacitación fuera de su oficina. Nuestro objetivo era intentar desplegar la metodología en dos proyectos reales que la organización estaba a punto de iniciar. Se suponía que en dos días íbamos a presentar los estatutos del proyecto, el análisis de las partes interesadas y un plan de gestión del proyecto para cada uno de esos proyectos. La simulación dio a los participantes la oportunidad de hacer una planificación real basada en el nuevo proceso. La simulación de proyectos reales que estaban a punto de comenzar demostró ser efectiva. Garantizó una fuerte participación de los participantes y, lo que es más importante, permitió que dos equipos de proyecto salieran del taller con planes de gestión de proyectos que estaban casi listos para implementar. Metodología 1.0 Aprobación La evaluación del taller y la efectividad de la metodología en la planificación de un proyecto condujo a la aprobación formal de la metodología. Recibimos una aprobación formal de los resultados del patrocinador del proyecto. Entonces estuvimos listos para apoyar a nuestro cliente en la implementación de la metodología. Nos pidieron que esperáramos la llamada y estuviéramos listos para la siguiente etapa. Implementación de la metodología Luego de la presentación oficial de la metodología y sutiles refinamientos, los resultados fueron aprobados oficialmente y la metodología estuvo lista para su implementación. Pero entonces, como ocurre con casi todos los proyectos, llegó el momento del cambio. El cliente decidió implementar la metodología sin nuestro apoyo. Su oficina de estrategia y desarrollo constaba de tres personas, y estaban muy seguros de que podrían implementar la metodología por su cuenta. Primer enfoque: lo haremos por nuestra cuenta Una de las principales amenazas del proyecto se materializó. El principal interesado del proyecto, la persona que nos había contactado inicialmente tres meses antes, decidió no continuar con su contrato con la empresa. No se debió a los resultados de nuestro proyecto común. Como supimos más tarde, este movimiento había sido planeado durante meses y estaba relacionado con algunos asuntos personales de la parte interesada. La situación era difícil: nuestro principal apoyo en la organización se mudaba y no había nadie para asumir su papel. Sabíamos que el cliente estaba en proceso de contratar un reemplazo, pero también sabíamos que esto podría tener un impacto negativo en nuestro proyecto. La nueva persona provenía de un entorno completamente diferente, no había estado involucrado en el diseño del proceso de la metodología de gestión de proyectos y no era un partidario natural de este cambio. Además, vendría a este nuevo entorno con la ambición de demostrar que tiene experiencia y que no necesita ningún apoyo para hacer que sus proyectos funcionen. Finalmente, no entendería la metodología desarrollada por la empresa, pero nunca lo diría abiertamente. Como descubrimos más tarde, no tenía ninguna experiencia con la gestión de proyectos maduros y estructurados. Ven y mira lo que hicimos Después de seis meses, la empresa se puso en contacto con nosotros y solicitó una auditoría rápida del proceso de implementación. No estaban contentos con los resultados de la implementación. Básicamente, las cosas no avanzaban y los resultados no eran los esperados. Nos tomó una semana revisar la organización, ver los documentos del proyecto, entrevistar a las personas (incluido el nuevo director de la oficina de estrategia y desarrollo) y elaborar el diagnóstico. Parecía que la mayoría de nuestros esfuerzos habían sido en vano. La metodología no se había implementado, la gente estaba cansada de intentarlo sin ningún apoyo interno y la junta directiva estaba presionando para obtener resultados. Presentamos nuestro diagnóstico a la junta directiva y nos preguntaron si estaríamos disponibles para ayudarlos en el proceso de implementación adecuado. Segundo enfoque: ven y hazlo con nosotros La presentación de los resultados de la auditoría no dejó dudas en la junta directiva. No estaban ni cerca de donde inicialmente querían estar en seis meses. Tuvimos que recopilar información nuevamente y preparar otro plan de implementación. El documento final se basó en el supuesto de que uno de nuestros consultores sería designado asesor de la junta directiva en el campo de la gestión de proyectos y reportaría directamente a ellos; esto fue para asegurar la autoridad formal requerida en el proceso de implementación. Adicionalmente, se le asignó un programa estratégico compuesto por 11 proyectos que generaron cambios importantes y esperados en la organización. Ambas partes decidieron comenzar a trabajar de inmediato. Programa piloto El programa que consta de 11 proyectos de diferentes tamaños fue elegido para ser un piloto real de la implementación de la metodología. Asignamos un gerente de programa subcontratado, cuya función era cumplir los objetivos del programa y probar la metodología de gestión de proyectos. Para asegurar un buen comienzo, elegimos un equipo de gestión de programas formado por personas involucradas en el proceso de desarrollo de la metodología de gestión de proyectos. El CEO inició personalmente el programa. Para asegurar la participación de los directores de proyecto, implementamos un sistema de motivación. Una vez alcanzados los objetivos de nuestros proyectos, podrían solicitar beneficios económicos para ellos y sus equipos. En muchos casos, terminar proyectos a tiempo, dentro de los presupuestos y con el nivel de calidad solicitado requería horas extra, trabajar en casa y salir de la zona de confort a la que la gente estaba acostumbrada. Para muchos de ellos resultó ser útil y se convirtieron en defensores naturales de la nueva metodología. Llegamos a una situación de ganar-ganar cuando tanto la junta directiva estaba contenta con los resultados de los proyectos como las personas involucradas estaban contentas con el reconocimiento por su trabajo extra. Apoyo a Proyectos Paralelos También fue entonces cuando se dieron los pasos iniciales para crear una PMO (Project Management Office) . Nuestro rol era apoyar a un grupo de gerentes de proyecto para cumplir con los objetivos del programa, pero en paralelo se nos pidió que apoyáramos a otros gerentes de proyecto que estaban iniciando sus proyectos basados en la metodología. Comenzó a surgir una cultura de apoyo mutuo y comunicación abierta. Las personas estaban abiertas a los cambios y motivadas para lograr los objetivos del proyecto. Programa de entrenamiento Simultáneamente, iniciamos un programa de capacitación para el grupo de 20 gerentes de proyecto de la empresa. Consistió en cuatro sesiones de dos días, presentando tanto la metodología de gestión de proyectos organizacionales como el PMBOK como estándar. En tres meses, construimos una base de habilidades no solo para implementar lo establecido en la forma de una metodología actual, sino también para mejorar los estándares en el futuro en beneficio de la empresa. Mejora continua Se evidencio, que esta metodologia, seria el inicio de formalizarla dentro d ela organizacion con un sistema, el sistema de gestion de proyectos y desde ahi el futuro se convierte en presente de modo sostenidamente. Anexo 2: Contenido de capacitación de PM que respalda la implementación Refinamientos en la Metodología Después de un año de implementar la metodología, decidimos introducir algunos refinamientos sutiles en los procesos, pero no demasiados, ya que todo el sistema aún era muy delicado. Habíamos recopilado algunos comentarios interesantes de nuestros gerentes de proyecto y queríamos que sintieran que pueden impactar el estándar actual. Con base en las entrevistas y encuestas, preparamos una lista de mejoras. Presentamos la lista a la junta directiva y explicamos los beneficios esperados de los cambios propuestos. La junta estuvo de acuerdo con los cambios propuestos, y ahora dependía de los gerentes de proyecto introducirlos en sus proyectos. Establecimiento de la PMO Tras el éxito del programa, se nos solicitó diseñar e implementar una nueva función de apoyo a la gestión de proyectos en la organización. Nuestra asignación era solo temporal y la organización quería asegurar el apoyo de la gestión de proyectos a largo plazo. El patrocinador del proyecto insistió en que antes de irnos establezcamos una oficina de gestión de proyectos y contratemos y capacitemos a un futuro gerente de esa entidad. PMO en la Estructura de la Organización Una fase importante del establecimiento de una PMO es encontrar el lugar adecuado para la oficina en la estructura organizativa actual. Insistimos en que la PMO reportara directamente a la junta directiva para asegurar la efectividad de su misión e influencia directa en los proyectos. En lugar de contratar al gerente desde afuera, preferimos buscar uno dentro de la empresa. Estábamos buscando a alguien que conozca los procesos internos y la cultura de la empresa, y que tenga experiencia práctica en la implementación de la metodología de PM organizacional. Funciones de la oficina de gestión de proyectos Debido a las opciones limitadas de personal, tuvimos que seleccionar aquellas funciones que eran claramente valiosas para la junta directiva. Empezamos con tres personas involucradas en el establecimiento de la PMO: el director de la PMO (esta función fue asignada al representante de nuestra organización), y dos especialistas en gestión de proyectos (miembros del equipo que tienen experiencia en la aplicación de la metodología de PM organizacional, y podría servir de apoyo a futuros gestores de proyectos). Las principales funciones de la PMO eran:
Cultura de proyectos Una vez que la función de gestión de proyectos fue estable y madura, decidimos impulsar la gestión de proyectos como un vehículo para la mejora de la organización. La PMO quería que más personas se involucraran en los proyectos y así demostrar su influencia en el desarrollo de la organización. Se desplegaron varias acciones paralelas. Reunión Anual de la Organización Nos invitaron a presentarnos en la conferencia anual de la empresa, que era una especie de evento de integración, donde la empresa presentaba sus logros de años anteriores y sus objetivos para la próxima temporada. A los representantes de la organización se les presentó el enfoque de gestión de proyectos y se les invitó a aprovecharlo. Todos participaron en una capacitación breve y acelerada en gestión de proyectos y fueron presentados al personal de la PMO, que estaba allí para asesorar y responder preguntas. Concurso de Generación de Ideas Para promover la gestión de proyectos internamente, decidimos realizar un concurso para los mejores conceptos de proyectos. Recibimos alrededor de 50 ideas de proyectos que mejorarían la organización y la harían más eficiente. Transferir la responsabilidad al interior Después de tres años de apoyo directo, había llegado el momento de asignar un nuevo director de la oficina de gestión de proyectos y transferirle la responsabilidad. La persona seleccionada para este puesto era un gerente de proyecto actual de uno de los proyectos de TI más grandes de la cartera. Es una persona muy dinámica y ambiciosa, con profundo conocimiento de los estándares PMI ® y experiencia previa en grandes empresas internacionales. En la primera fase de su transición trabajó codo con codo con nuestro consultor y aprendió los trucos del oficio. Luego, su pista de informes se redirigió hacia uno de los miembros de la junta y comenzó otra fase del desarrollo de la cultura de gestión de proyectos. Fase posterior a la implementación Algún tiempo después de que finalizó nuestro proyecto, la empresa introdujo una versión mejorada y completamente hecha a sí misma de la metodología , ahora como base del sistema de gestion de proyectos, respaldada por el PMIS (Project management information system). Todavía están desarrollando este proceso, ampliando su cartera de proyectos y fortaleciendo firmemente su posición en el mercado. Resumen Esta experiencia con este proyecto muestra que uno de los elementos más importantes de la implementación exitosa de la metodología de gestión de proyectos es el apoyo sólido y constante de las partes interesadas . Sin su participación en el proceso, sería imposible cambiar la forma en que se comporta una organización a largo plazo. Además, no basta con diseñar un proceso de gestión de proyectos de última generación; la clave es primero implementarlo y luego asegurarse de que la organización lo esté utilizando y que esté beneficiando a la organización. Para superar la resistencia de las personas al cambio, debe ofrecerles algunos beneficios de usar el nuevo proceso. Debe dirigirse a todas las principales partes interesadas y exponer a toda la organización a ganancias rápidas que resultarán del nuevo enfoque de la gestión de proyectos. Y por último pero no menos importante, debe recordar que las cosas toman tiempo y no debe esperar que las revoluciones sucedan de la noche a la mañana. En cambio, el objetivo es una evolución duradera impulsada desde la parte inferior de la organización con un apoyo firme desde la parte superior. Es decir el objetivo no es planificar, gestionar, controlar , aprender (todo esto son requisitos), el objetivo son los entregables tangibles. Esta proceso de mejora continuará!! La gestión de activos de TI (ITAM) es una capacidad de gobierno, riesgo y cumplimiento (GRC) de gestión de TI corporativa y granular de gran alcance que (no hay otra opción) su organización debe tener algunas métricas de ITAM adecuadas para permanecer en la pista.
Una buena capacidad de ITAM (para su organización) puede significar la diferencia entre ahorros de costos significativos versus fallas de auditoría y tarifas de liquidación. Por lo tanto, es de interés de todos garantizar que las actividades y los resultados del ITAM se mantengan encaminados. En este blog, quiero echar un vistazo a algunas de las cosas clave que se deben medir, es decir, métricas adecuadas para el propósito, al observar el estado general de sus capacidades de ITAM . Métricas de ITAM de hardwareAl ejecutar ITAM a nivel empresarial, es importante recordar realizar un seguimiento de los activos de hardware, así como de las licencias de software. Con demasiada frecuencia, el lado del hardware se puede descuidar solo para que los costos aumenten y luego, llegado el momento de fin de año, surjan preguntas sobre los costos de los activos de TI que se disparan. Aquí hay algunas métricas de ITAM apropiadas para considerar que ayudarán a mantener la gestión de su patrimonio de hardware en el buen camino:
Las medidas de ITAM relacionadas con el software a considerar podrían incluir:
Los ejemplos de métricas operativas incluyen:
Las métricas de ITAM de mejores prácticas deben mirar más allá de "lo físico" ITAM no se trata solo de administrar activos de hardware y software . También se trata de activos en la nube y entornos virtualizados; en última instancia, se trata de todos los componentes básicos que componen su entorno de TI. Y, por supuesto, está el lado del costo de lo que cuestan los activos de TI y cómo se puede optimizar. Cuando busque administrar las eficiencias de ITAM, observe:
Si la gestión de servicios de TI (ITSM) es el arte de habilitar un negocio a través de la tecnología (también utilizando personas, proveedores, procesos y otras cosas divertidas), entonces Lean es la capacidad de observar las operaciones comerciales y los problemas para mitigarlos o eliminarlos, en última instancia. en beneficio de un cliente. En mi opinión, Lean es una combinación perfecta para ITSM; llamémoslo LeanITSM (pero no se lo digas a los puristas de ITSM).
La importancia de los KPI Para hacer LeanITSM (o solo ITSM) bien, necesitamos una forma de saber que vamos por buen camino con nuestras mejoras. Aquí es donde entran los indicadores clave de rendimiento (KPI), aunque es de esperar que no sean KPI como este: Este KPI específico se creó para mostrar la productividad de los desarrolladores, utilizando líneas de código escritas como medida. ¿Podrías usar o explicar esto? Bueno, vi la consternación de la gerencia cuando sus desarrolladores presentaron este KPI, dijeron: “Somos ágiles, por lo que esto no funcionará para nosotros. ¿Deberíamos renunciar o volver a la antigua forma de codificación? Es un gran ejemplo de KPI que: se basan en tiempos pasados, son complicados, están desconectados de los objetivos comerciales y/o no motivan. O bien, podría decir que es más probable que dichos KPI generen comportamientos incorrectos, a menudo colocando la cantidad por delante de la calidad. Cómo puede ayudar Lean Lean e ITSM pueden ayudar a todos a trabajar juntos hacia un objetivo común. Ambos utilizan un enfoque de ciclo de vida de: crear una estrategia, descubrir cómo ejecutar la estrategia, introducir esos pasos, verificar los resultados y, a través de la retroalimentación (personas o herramientas), mejorar esa estrategia o producto. ITSM agrega la asistencia de la tecnología al ciclo de vida. En lean, el ciclo de vida de la estrategia se llama Hoshin Kanri , donde la estrategia de la alta gerencia se lanza a cada nivel hacia abajo (" catchball ") de modo que puedan crear su propia forma de abordar los desafíos de la estrategia. Esta cascada de estrategia podría ser a nivel de negocio o a nivel de producto. No importa: Hoshin Kanri permite que cada persona vea y establezca su propia forma de trabajar para alcanzar la meta. KPI esbeltos La creación de KPI en los puntos donde se realiza el trabajo es la sugerencia esbelta para la medición del rendimiento, en lugar de utilizar un KPI obligatorio de nivel superior que todos luego " juegan " para hacer feliz al jefe. El modelo esbelto a continuación es para una organización de atención médica, y este es el modelo de elección en DevOps y entrega continua . Fíjate en las flechas de catchball hacia arriba y hacia abajo. Dentro de la "bola" catchball están los objetivos, y la pelota se puede lanzar en cualquier dirección, con KPI diseñados para ayudar a responder las siguientes preguntas:
Los KPI provocan una respuesta Sí/No, de lo contrario, son meras métricas. Si bien las métricas son útiles y, a veces, se requieren como parte de un KPI, no son clave para ayudarnos a cumplir una estrategia o solicitud. Llevar los KPI Lean a ITSM a través del Titanic Los marcos de ITSM brindan una guía clara sobre el propósito de un KPI: validar, justificar, intervenir o dirigir. Estoy seguro de que también ha oído hablar del enfoque Planificar, Hacer, Verificar, Ajustar, que cuando se combinan significa que:
Los KPI son, o deberían ser, limitados en número, aunque finalmente necesitará tantos como necesite. Como ejemplo, si la alta gerencia tiene 5-6 KPI, entonces cada capa posterior hacia abajo podría tener 6-8 KPI vinculados, pero podría ser más o menos. Finalmente, los KPI deben ser inamovibles a menos que se acuerde que el indicador debe cambiar. ¿Cómo se crea un KPI? Lo primero que debe hacer al crear un KPI para cualquier parte de sus operaciones de TI, incluida la mesa de servicio, es observar un objetivo comercial. ¿Puedes ver lo que se requiere para ayudar a lograr la meta o eliminar el obstáculo para lograr la meta? Si es así, determine cómo sabría que esto estaba sucediendo y si podría probarlo. Recuerde, todas las respuestas deben ser Sí/No. A continuación, deberá observar el objetivo, desglosarlo en sus activos de servicio, crear un indicador de rendimiento de alto nivel vinculado al objetivo de nivel superior y luego desglosarlo nuevamente hasta que tenga suficiente información para confirmarlo. estás, o no estás, en curso. El siguiente ejemplo es un árbol de KPI, en el que cada KPI tiene un propietario, una definición, un propósito, una ecuación, una frecuencia, una dependencia y, lo que es más importante, la respuesta requerida cuando se marca. Este árbol de KPI en particular se usó como tablero, primero en una gran pizarra que se actualizaba manualmente, luego en pantallas para que todos los miembros del equipo y la gerencia lo vieran. Los colores de estado utilizados fueron: verde: todo está bien; ámbar: este KPI no es significativo para este período, así que ignórelo; y rojo: tenemos un problema, por lo que toda la tripulación puede ver si pueden ayudar (incluida la gerencia). Catchball: ¿la esencia de la gestión estratégica? Para que lo anterior funcione, deben ocurrir dos cosas. Primero, el equipo debe crear los KPI que se alinearán con cada nivel y los ayudarán a tomar el rumbo correcto. En segundo lugar, el equipo debe tener una dirección clara sobre cuándo involucrar a la alta dirección en los problemas o cómo informar en general sobre lo que está sucediendo. Este enfoque se alinea con la historia del barco donde la tripulación acudió en ayuda de los demás según fuera necesario, con el capitán involucrado según la situación. Es catchball clásico y LeanITSM. 5/9/2023 ITSM una opción estratégicaListo o no, nos guste o no, el foco de atención hoy está en TI. El departamento debe ser capaz de admitir todas las aplicaciones comerciales novedosas y los flujos de trabajo de los que depende su empresa en el complejo entorno profesional actual.
Pero el impacto de cambiar las normas no se limita estrictamente a TI. Otras organizaciones dentro de una empresa también pueden considerarse proveedores de servicios, con tareas, herramientas y procesos digitales que deben gestionarse o coordinarse. Piense en el departamento de marketing cuando alguien necesite, por ejemplo, escribir un blog inteligente, perspicaz e ingenioso que debe compartir con todos sus colegas de inmediato. O piense en RR.HH. cuando incorporen a un nuevo empleado; o legal cuando necesitan revisar contratos y recolectar firmas; o informes financieros sobre presupuestos; o equipos de adquisiciones que trabajan con proveedores. Hay varias intersecciones entre departamentos en todos estos flujos de trabajo, así como algunas aplicaciones especializadas que entran en juego. Eso significa que la administración de servicios de TI (ITSM) debe crecer y madurar, volviéndose más eficiente y más fácil para todos. Muchos profesionales de TI han reconocido que la automatización es uno de los métodos más importantes para alcanzar ese objetivo. Desde tareas hasta tickets, flujos de trabajo y autoservicio, la automatización ayuda a brindar un servicio más rápido, aligerar las cargas de trabajo y optimizar la experiencia del usuario. La clave es trabajar más inteligentemente, no más duro. Lo llamamos Automatización de servicios . Automatización de servicios y Starbucks Service Automation impregna todos los aspectos de la prestación de servicios, manejando todo el trabajo pesado hasta que ITSM básicamente funciona por sí solo. Las entradas están cerradas. Las tareas están terminadas. Los usuarios resuelven problemas comunes por su cuenta. Flujos de trabajo completos hacen lo suyo. Y el personal de TI puede concentrarse en lo que hacen mejor. Algo así como Starbucks. Automatización de tickets Tu pedido tiene que llegar al barista correcto, el que sabe exactamente cómo te gusta tu café. Ticket Automation clasifica, enruta y envía cada ticket entrante al escritorio correcto, sin necesidad de intervención manual. Con base en parámetros personalizados, que pueden incluir la fuente del ticket y campos personalizados, cada solicitud se prioriza automáticamente y se asigna a la persona o grupo de resolución más apropiado dentro de la organización. Sin despeinarse sin problemas. Automatización de tareas¿Crees que el barista realmente hace el café de la A a la Z? Por supuesto no. Hay una máquina, lo que podría llamarse el barista autónomo, que hace gran parte del trabajo por ellos, para que puedan concentrarse en usar sus habilidades para las tareas más complejas de preparar su bebida. Las tareas manuales y repetitivas que tienden a consumir tanto tiempo de TI todos los días pueden desaparecer "automágicamente". Con un solo clic, el trabajo de rutina puede automatizarse por completo y luego olvidarse rápidamente. Los miembros del equipo de TI pueden dedicar más tiempo a aportar valor a su negocio y menos a restablecer las impresoras, crear nuevos usuarios y cosas por el estilo. Automatización del flujo de trabajoCada barista es visto como un "socio" que trabaja en coordinación para un mejor servicio. Como resultado, las solicitudes de bebidas más complejas se pueden simplificar con un sistema optimizado. Los flujos de trabajo que involucran diferentes tareas, equipos, departamentos y aplicaciones se pueden automatizar completamente de principio a fin. Los procesos complejos, como la incorporación de empleados, pueden ejecutarse sin problemas por sí mismos, con varios permisos y acciones que se activan automáticamente, eliminando prácticamente el error humano y ahorrando tiempo a todos. En resumen, menos trabajo, más flujo. El valor estratégico de un ITSM Un ITSM estrategica , gracias a Service Automation, puede ayudar a allanar un camino claro para que el departamento de TI se convierta en un socio mucho más estratégico en cualquier organización. Todo lo que se necesita es aprovechar la excelencia operativa introducida por la automatización para tres propósitos principales.
Desde recursos humanos hasta adquisiciones y todo lo demás, la automatización hace que las cosas funcionen de manera más eficiente y efectiva. Con la llegada de la Automatización de servicios, los equipos de TI ya no están estancados en funcionamiento, centrándose solo en el mantenimiento. En cambio, pueden convertirse en una fuerza que impulse la innovación en el espacio de trabajo digital. En el mundo de la gestión de servicios de TI (ITSM), a menudo se habla de la necesidad de la gestión de configuración y bases de datos de la gestión de configuración (CMDB), y también de la gestión de activos de TI (ITAM). Puede parecer un gran desafío para muchas organizaciones, pero no significa que no pueda comenzar con algo mucho más simple: la gestión de inventario.
Está muy bien hablar de configuración y administración de activos, pero ¿qué sucede si solo desea comenzar con lo básico? Por ejemplo, la gestión de inventario es una actividad o proceso que, en teoría, debería ser fácil de implementar. Pero en realidad, el aumento del alcance, las limitaciones del conjunto de herramientas y la simple confusión sobre lo que realmente es el inventario significa que hacerlo bien la primera vez no es necesariamente un hecho. Si se hace bien, la administración de inventario puede controlar los costos diarios de su propiedad de TI y preparar el escenario para una administración de configuración y activos más involucrada más adelante. Con esto en mente, le doy mis siete mejores consejos para una gestión eficaz del inventario. 1. Comprenda qué es la gestión de inventario Ya mencioné que puede haber confusión sobre qué es y qué no es la gestión de inventario. Por lo tanto, es bueno comprender la diferencia entre las tres "capas" diferentes en la gestión del patrimonio de TI:
Recuerde, si está comenzando "simplemente", entonces su enfoque debe permanecer en la gestión de inventario. Por lo tanto, no permita el desplazamiento del alcance . De lo contrario, sus esfuerzos de gestión de inventario se quedarán sin tiempo ni dinero, sin mencionar la buena voluntad de los patrocinadores y colegas. 2. Empieza por tu zona más cara Es cierto que la gestión de inventario tiende a centrarse en artículos de menor costo, pero recuerde el dicho "cuide los centavos y los dólares se cuidarán solos". Es una historia similar en el mundo de la gestión de inventario, además de que puede apuntar a los artículos de mayor costo. Por lo tanto, mire sus artículos más caros, y los que son más difíciles de aprobar financieramente, y primero manténgalos bajo control. De esta manera, si alguien busca beneficios (de las actividades de administración de inventario) en las primeras semanas, tendrá algo tangible para mostrarles desde el principio. 3. Obtenga un conteo preciso Suena básico, lo sé, pero para crear un proceso efectivo para administrar artículos de inventario, debe poder saber lo que ya tiene. La parte complicada de esto es que, por naturaleza, el soporte de TI a menudo tiene que ver con la extinción de incendios: estamos demasiado ocupados salvando el mundo, arreglando incidentes y procesando solicitudes de servicio, que a veces podemos perder el enfoque en asegurarnos de que el recuento de inventario se mantenga. preciso. No es gran cosa, ¿verdad? Excepto que lo es. Con el tiempo, las pequeñas discrepancias pueden volverse mucho mayores y, de repente, nos enfrentamos a incidentes y solicitudes que no podemos atender porque no tenemos el kit adecuado en stock. O estamos gastando demasiado en acciones que no serán necesarias en el corto plazo. 4. ¡Categorice el inventario apropiadamente y etiquételo! Probablemente todos hemos visto el caos que puede surgir de los almacenes desordenados, donde nada está etiquetado y encuentras tus artículos por pura suerte en lugar del proceso correcto. La limpieza sensata ayuda. Agrupa los artículos de tu inventario en grupos lógicos y claramente etiquetados. Por ejemplo, todos los periféricos de la computadora portátil juntos en cajas etiquetadas por separado, por lo que uno para los teclados, otro para las fuentes de alimentación, etc. Luego pase a la PC, la red y los periféricos de voz. Al ser inteligente, aunque algunos dirían simplemente "organizado", con la forma en que almacena su equipo de TI, no solo mejora el flujo de trabajo de sus equipos de soporte, sino que también lo ayuda a mantener un inventario más preciso. 5. Esté atento a las renovaciones Tenga un proceso formal para reordenar artículos de inventario, de modo que siempre tenga los niveles correctos de existencias disponibles para cuando los necesite y pueda garantizar que la oferta coincida con la demanda. Utilice etiquetas o etiquetas para facilitar la reordenación y, si cuenta con el apoyo de la automatización, utilícela para simplificar el proceso. Si no tiene automatización, incorpore controles regulares en su proceso para asegurarse de estar al tanto de los niveles de existencias. Considere tener un nivel mínimo acordado de stock de inventario que desencadene la reordenación mientras tenga suficiente stock restante para no agotarse. La cantidad diferirá según la organización, pero si bien tener demasiado inventario agrega una sobrecarga financiera y de uso de espacio, muy poco puede retrasar los tiempos de reparación y afectar potencialmente las operaciones comerciales. Entonces, mire qué funciona mejor para su organización. 6. Cree un proceso básico (o procesos) Recorra su proceso de gestión de inventario y observe los puntos de contacto con otras áreas. Estos puntos de contacto, o traspasos, suelen ser los puntos débiles de los procesos, ya que las cosas pueden estar fuera de su control. Por ejemplo, asegúrese de crear enlaces a la gestión de incidentes y los procesos de cumplimiento de solicitudes, de modo que cada artículo de inventario retirado del stock y aprovisionado a un usuario final pueda ser rastreado y justificado por un incidente o solicitud de servicio (cuando y como tal). se necesita una pista de auditoría). 7. Sigue adelante Tienes que empezar con la intención de continuar. Una vez que haya cubierto un área, continúe con la siguiente y, antes de que se dé cuenta, ¡todo su inventario estará cubierto! No tendrá su inventario perfectamente organizado de la noche a la mañana, pero si sigue los pasos lógicos (y sigue mis consejos), puede crear un proceso de administración de inventario que ayude a garantizar que se rastree, administre y use el inventario de manera rentable. que continúa manteniéndose al día con los requisitos comerciales. |
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