Si la gestión de servicios de TI (ITSM) es el arte de habilitar un negocio a través de la tecnología (también utilizando personas, proveedores, procesos y otras cosas divertidas), entonces Lean es la capacidad de observar las operaciones comerciales y los problemas para mitigarlos o eliminarlos, en última instancia. en beneficio de un cliente. En mi opinión, Lean es una combinación perfecta para ITSM; llamémoslo LeanITSM (pero no se lo digas a los puristas de ITSM). La importancia de los KPI Para hacer LeanITSM (o solo ITSM) bien, necesitamos una forma de saber que vamos por buen camino con nuestras mejoras. Aquí es donde entran los indicadores clave de rendimiento (KPI), aunque es de esperar que no sean KPI como este: Este KPI específico se creó para mostrar la productividad de los desarrolladores, utilizando líneas de código escritas como medida. ¿Podrías usar o explicar esto? Bueno, vi la consternación de la gerencia cuando sus desarrolladores presentaron este KPI, dijeron: “Somos ágiles, por lo que esto no funcionará para nosotros. ¿Deberíamos renunciar o volver a la antigua forma de codificación? Es un gran ejemplo de KPI que: se basan en tiempos pasados, son complicados, están desconectados de los objetivos comerciales y/o no motivan. O bien, podría decir que es más probable que dichos KPI generen comportamientos incorrectos, a menudo colocando la cantidad por delante de la calidad. Cómo puede ayudar Lean Lean e ITSM pueden ayudar a todos a trabajar juntos hacia un objetivo común. Ambos utilizan un enfoque de ciclo de vida de: crear una estrategia, descubrir cómo ejecutar la estrategia, introducir esos pasos, verificar los resultados y, a través de la retroalimentación (personas o herramientas), mejorar esa estrategia o producto. ITSM agrega la asistencia de la tecnología al ciclo de vida. En lean, el ciclo de vida de la estrategia se llama Hoshin Kanri , donde la estrategia de la alta gerencia se lanza a cada nivel hacia abajo (" catchball ") de modo que puedan crear su propia forma de abordar los desafíos de la estrategia. Esta cascada de estrategia podría ser a nivel de negocio o a nivel de producto. No importa: Hoshin Kanri permite que cada persona vea y establezca su propia forma de trabajar para alcanzar la meta. KPI esbeltos La creación de KPI en los puntos donde se realiza el trabajo es la sugerencia esbelta para la medición del rendimiento, en lugar de utilizar un KPI obligatorio de nivel superior que todos luego " juegan " para hacer feliz al jefe. El modelo esbelto a continuación es para una organización de atención médica, y este es el modelo de elección en DevOps y entrega continua . ![]() Fíjate en las flechas de catchball hacia arriba y hacia abajo. Dentro de la "bola" catchball están los objetivos, y la pelota se puede lanzar en cualquier dirección, con KPI diseñados para ayudar a responder las siguientes preguntas:
Los KPI provocan una respuesta Sí/No, de lo contrario, son meras métricas. Si bien las métricas son útiles y, a veces, se requieren como parte de un KPI, no son clave para ayudarnos a cumplir una estrategia o solicitud. Llevar los KPI Lean a ITSM a través del Titanic Los marcos de ITSM brindan una guía clara sobre el propósito de un KPI: validar, justificar, intervenir o dirigir. Estoy seguro de que también ha oído hablar del enfoque Planificar, Hacer, Verificar, Ajustar, que cuando se combinan significa que:
Los KPI son, o deberían ser, limitados en número, aunque finalmente necesitará tantos como necesite. Como ejemplo, si la alta gerencia tiene 5-6 KPI, entonces cada capa posterior hacia abajo podría tener 6-8 KPI vinculados, pero podría ser más o menos. Finalmente, los KPI deben ser inamovibles a menos que se acuerde que el indicador debe cambiar. ¿Cómo se crea un KPI? Lo primero que debe hacer al crear un KPI para cualquier parte de sus operaciones de TI, incluida la mesa de servicio, es observar un objetivo comercial. ¿Puedes ver lo que se requiere para ayudar a lograr la meta o eliminar el obstáculo para lograr la meta? Si es así, determine cómo sabría que esto estaba sucediendo y si podría probarlo. Recuerde, todas las respuestas deben ser Sí/No. A continuación, deberá observar el objetivo, desglosarlo en sus activos de servicio, crear un indicador de rendimiento de alto nivel vinculado al objetivo de nivel superior y luego desglosarlo nuevamente hasta que tenga suficiente información para confirmarlo. estás, o no estás, en curso. El siguiente ejemplo es un árbol de KPI, en el que cada KPI tiene un propietario, una definición, un propósito, una ecuación, una frecuencia, una dependencia y, lo que es más importante, la respuesta requerida cuando se marca.
Este árbol de KPI en particular se usó como tablero, primero en una gran pizarra que se actualizaba manualmente, luego en pantallas para que todos los miembros del equipo y la gerencia lo vieran. Los colores de estado utilizados fueron: verde: todo está bien; ámbar: este KPI no es significativo para este período, así que ignórelo; y rojo: tenemos un problema, por lo que toda la tripulación puede ver si pueden ayudar (incluida la gerencia). Catchball: ¿la esencia de la gestión estratégica? Para que lo anterior funcione, deben ocurrir dos cosas. Primero, el equipo debe crear los KPI que se alinearán con cada nivel y los ayudarán a tomar el rumbo correcto. En segundo lugar, el equipo debe tener una dirección clara sobre cuándo involucrar a la alta dirección en los problemas o cómo informar en general sobre lo que está sucediendo. Este enfoque se alinea con la historia del barco donde la tripulación acudió en ayuda de los demás según fuera necesario, con el capitán involucrado según la situación. Es catchball clásico y LeanITSM. 11/11/2021
ITSM una opción estratégicaListo o no, nos guste o no, el foco de atención hoy está en TI. El departamento debe ser capaz de admitir todas las aplicaciones comerciales novedosas y los flujos de trabajo de los que depende su empresa en el complejo entorno profesional actual. Pero el impacto de cambiar las normas no se limita estrictamente a TI. Otras organizaciones dentro de una empresa también pueden considerarse proveedores de servicios, con tareas, herramientas y procesos digitales que deben gestionarse o coordinarse. Piense en el departamento de marketing cuando alguien necesite, por ejemplo, escribir un blog inteligente, perspicaz e ingenioso que debe compartir con todos sus colegas de inmediato. O piense en RR.HH. cuando incorporen a un nuevo empleado; o legal cuando necesitan revisar contratos y recolectar firmas; o informes financieros sobre presupuestos; o equipos de adquisiciones que trabajan con proveedores. Hay varias intersecciones entre departamentos en todos estos flujos de trabajo, así como algunas aplicaciones especializadas que entran en juego. Eso significa que la administración de servicios de TI (ITSM) debe crecer y madurar, volviéndose más eficiente y más fácil para todos. Muchos profesionales de TI han reconocido que la automatización es uno de los métodos más importantes para alcanzar ese objetivo. Desde tareas hasta tickets, flujos de trabajo y autoservicio, la automatización ayuda a brindar un servicio más rápido, aligerar las cargas de trabajo y optimizar la experiencia del usuario. La clave es trabajar más inteligentemente, no más duro. Lo llamamos Automatización de servicios . Automatización de servicios y StarbucksService Automation impregna todos los aspectos de la prestación de servicios, manejando todo el trabajo pesado hasta que ITSM básicamente funciona por sí solo. Las entradas están cerradas. Las tareas están terminadas. Los usuarios resuelven problemas comunes por su cuenta. Flujos de trabajo completos hacen lo suyo. Y el personal de TI puede concentrarse en lo que hacen mejor.
Algo así como Starbucks. Automatización de tickets Tu pedido tiene que llegar al barista correcto, el que sabe exactamente cómo te gusta tu café. Ticket Automation clasifica, enruta y envía cada ticket entrante al escritorio correcto, sin necesidad de intervención manual. Con base en parámetros personalizados, que pueden incluir la fuente del ticket y campos personalizados, cada solicitud se prioriza automáticamente y se asigna a la persona o grupo de resolución más apropiado dentro de la organización. Sin despeinarse sin problemas. Automatización de tareas¿Crees que el barista realmente hace el café de la A a la Z? Por supuesto no. Hay una máquina, lo que podría llamarse el barista autónomo, que hace gran parte del trabajo por ellos, para que puedan concentrarse en usar sus habilidades para las tareas más complejas de preparar su bebida. Las tareas manuales y repetitivas que tienden a consumir tanto tiempo de TI todos los días pueden desaparecer "automágicamente". Con un solo clic, el trabajo de rutina puede automatizarse por completo y luego olvidarse rápidamente. Los miembros del equipo de TI pueden dedicar más tiempo a aportar valor a su negocio y menos a restablecer las impresoras, crear nuevos usuarios y cosas por el estilo. Automatización del flujo de trabajoCada barista es visto como un "socio" que trabaja en coordinación para un mejor servicio. Como resultado, las solicitudes de bebidas más complejas se pueden simplificar con un sistema optimizado. Los flujos de trabajo que involucran diferentes tareas, equipos, departamentos y aplicaciones se pueden automatizar completamente de principio a fin. Los procesos complejos, como la incorporación de empleados, pueden ejecutarse sin problemas por sí mismos, con varios permisos y acciones que se activan automáticamente, eliminando prácticamente el error humano y ahorrando tiempo a todos. En resumen, menos trabajo, más flujo. El valor estratégico de un ITSM Un ITSM estrategica , gracias a Service Automation, puede ayudar a allanar un camino claro para que el departamento de TI se convierta en un socio mucho más estratégico en cualquier organización. Todo lo que se necesita es aprovechar la excelencia operativa introducida por la automatización para tres propósitos principales.
Desde recursos humanos hasta adquisiciones y todo lo demás, la automatización hace que las cosas funcionen de manera más eficiente y efectiva. Con la llegada de la Automatización de servicios, los equipos de TI ya no están estancados en funcionamiento, centrándose solo en el mantenimiento. En cambio, pueden convertirse en una fuerza que impulse la innovación en el espacio de trabajo digital. La práctica de gestión de mejora continua de ITIL 4 (recuerde, era mejora continua del servicio (CSI) en ITIL v3) es una actividad organizativa recurrente realizada en todos los niveles para garantizar que el rendimiento y los resultados de una organización estén siempre alineados con las expectativas cambiantes de las partes interesadas.
Es una parte crítica del sistema de valor de servicio (SVS) de ITIL 4 porque, si se usa de manera efectiva, permitirá que su organización de TI se adapte y se adapte a las necesidades del negocio, volviéndose más proactivo al anticipar tendencias futuras y optimizar servicios, rendimiento operativo. y resultados. Esta publicación analiza cómo inyectar las prácticas de mejora continua de ITIL 4 en su entorno de soporte y entrega de servicios de TI del día a día y ofrece hasta 5 consejos útiles. 1. Comienza donde estás Uno de mis aspectos favoritos de ITIL 4 es la expansión de los principios rectores de la publicación ITIL Practitioner , y el principio de "comenzar donde estás" es clave para la mejora continua. Con demasiada frecuencia, estamos tan concentrados en mejorar las cosas que pasamos por alto el gran trabajo que ya tenemos en marcha. Y al perderse estas actividades de mejora existentes, se está perdiendo un truco: busque focos localizados de genialidad para ver si puede expandirlos o desarrollarlos. Las cosas que debe buscar incluyen:
2. Busque puntos débiles Siempre que proporcionemos servicios y soporte de TI, siempre habrá oportunidades de mejora. Busque los servicios dolorosos. Ya sabes los:
3. Sea proactivo Uno de los aspectos de la mejora continua que lo distingue de la mayoría de las demás prácticas de gestión de ITIL 4 es el enfoque en las actividades proactivas, así como en el trabajo diario. La mejora continua no se trata solo de solucionar los puntos débiles actuales, sino también de mirar más hacia el futuro y buscar realizar mejoras estratégicas a lo largo del tiempo. ¿Qué significa eso? En resumen, es hora de ser proactivo. Hable con sus equipos de soporte. Pregúnteles qué quiere el “futuro ellos”. ¿Les preocupa la deuda técnica? ¿Qué pasa con la nueva tecnología que se avecina ? Además, pregunte a sus equipos de soporte sobre cualquier requisito futuro que tengan y agréguelos a su creciente lista de elementos de acción y planes de mejora. 4. Prioriza tus esfuerzos De acuerdo, ha comenzado a buscar áreas para mejorar, así como a identificar los puntos débiles actuales y está comenzando a obtener una lista de acciones. Pero mirando a través de su lista, ¿cómo sabe qué hacer primero? Si todo tiene la misma prioridad, ¿con qué empiezas? Es hora de organizarse creando un registro de mejora. ¿Asustado? no lo estes, un registro de mejora es simplemente una lista priorizada de acciones de mejora. Crear tu registro de mejora no tiene por qué ser complicado. Comience colocándolo en un lugar central y accesible, como la intranet del departamento de TI, SharePoint o wiki. Luego cree su lista de acciones de mejora, incluida una prioridad de alto nivel y algunas notas sobre los tiempos. Asegúrese también de incluir el servicio afectado, una breve descripción de la idea de mejora (porque lo que tiene mucho sentido para usted puede no tenerlo necesariamente para todos los demás) y los equipos involucrados. ¡Voila! (Disculpe mi francés). ¡Ahora tiene un registro oficial de mejoras! 5. Comprometerse a: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar Solo haz algo por más que sea pequeño. De hecho, pequeño es bueno. Las pequeñas ráfagas de mejora que son repetibles agregarán el mayor valor porque se pueden ubicar fácilmente en el trabajo diario. Entre cada parte de la actividad de mejora, permita períodos de consolidación y estabilidad de modo que pueda verificar que todo su buen trabajo haya tenido los resultados deseados y que las partes interesadas clave lo entiendan. Al tomarse el tiempo para verificar que su mejora haya tenido el impacto deseado, también está permitiendo que su gente se adapte a nuevas formas de trabajar. Finalmente, recopile cualquier comentario e incorpórelo a su próxima ronda de actividad de mejora para que el servicio o el rendimiento (y el resultado) mejoren cada vez más con el tiempo. Si se hace bien, la incorporación de la mejora continua en su forma de trabajar puede ayudarlo a mantenerse alineado con el negocio y aumentar la participación de los usuarios. La realidad es que cuanto antes comience con la mejora continua, más fácil se vuelve el trabajo y todo lo que implica. 31/3/2020
Business Technology Management (BTM)Business Technology Management (BTM) no es una metodología, pero diría que es un concepto, o eventualmente la adición de varias pautas y técnicas. También se describe como una ciencia de gestión que tiene como objetivo unificar las estrategias comerciales de negocios y tecnología con el objetivo de extraer todo el potencial de las soluciones de tecnología de negocios. En pocas palabras, le permite unificar la toma de decisiones empresariales y tecnológicas. ¿Te suena familiar?
Pragmáticamente corresponde a un grupo de diversos servicios destinados a ayudar a las comunidades empresariales. BTM puede incluir diferentes métodos, como planificación de TI, gestión de proyectos y manejo de portafolio, cuadros de mandos de equilibrio, soporte comercial, servicios de bases de datos, recuperación ante desastres, gestión de redes, seguridad, servicio de documentos y sistemas. BTM ofrece un conjunto de principios conocidos como capacidades y define las características esperadas de una organización de acuerdo con cinco niveles de un modo de madurez como CMMi. Si bien estos métodos / metodologías tienen puntos fuertes reconocidos, representan un enfoque poco sistemático. Existe la necesidad de integrar estas capacidades para lograr esa alineación estratégica de la tecnología empresarial porque la mayoría de estos métodos no se centran realmente en las metas y objetivos de una empresa. Balance Scorecard es una metodología de medición del rendimiento, Six Sigma o Lean son metodologías de mejora de la calidad utilizadas principalmente en la fabricación, y así sucesivamente … BTM puede sonar como un concepto de gobierno de TI evolucionado, donde las empresas y TI están en sintonía en un esfuerzo por apoyar y realizar la estrategia empresarial. ¿Pero realmente difiere de una arquitectura empresarial que a veces también puede considerarse como el pegamento entre varios métodos / metodologías? Algunas preguntas pueden surgir rápidamente ... ¿BTM es solo "un mejor gobierno de TI" o simplemente una forma diferente de nombrar una arquitectura empresarial? BTM, como Enterprise Architecture, alinea actividades que siguen siendo negocios puros y algo de tecnología pura, pero la mayoría de las actividades entrelazan negocios y tecnología de tal manera que se vuelven indistinguibles. También guía y apoya a las empresas a estos diversos estados. Los preceptos de Business Technology Management han sido desarrollados y refinados por expertos de BTM que trabajan con expertos como el BTM Institute y el International Institute of Business Technologies (IIBT). Business Technology Management aborda cuatro dimensiones críticas de la estrategia de toda la empresa. 1. Proceso Esta primera dimensión se refiere a la institución de un conjunto de procesos robustos, flexibles y repetibles, ampliamente definidos como: • Calidad general de la práctica empresarial: hacer lo correcto • Eficiencia: hacer las cosas de manera eficiente, rápida y con poca redundancia. • Efectividad: hacer las cosas bien 2. Organización Es más probable que los procesos de gestión tengan éxito cuando se refiere al establecimiento de estructuras organizativas apropiadas, estableciendo una estructura en la que cada miembro comprenda el alcance y las responsabilidades de su rol y los derechos de decisión. Algo perfectamente abordado durante las Fases Preliminares y A de TOGAF®. Las estructuras organizacionales pueden incluir • Organismos participativos que involucran a participantes de negocios y tecnología de alto nivel a tiempo parcial pero de forma rutinaria , por ejemplo sugiere la creación de una junta de arquitectura que participe con las partes clave del negocio. • Organismos centralizados que requieren personal especializado en tecnología (por ejemplo, PMO TI ). • Organismos basados en necesidades que involucran asignaciones rotacionales que se ocupan de esfuerzos particulares (por ejemplo, PMO, equipos de gestión de proyectos). 3. Información La provisión de información válida, efectiva y oportuna es un requisito previo para la toma de decisiones efectiva. La información debe entregarse de manera que sea comprensible para los no especialistas también. Los datos y las métricas deben estar disponibles. Esto se abordaría mediante el Plan de comunicación definido teniendo en cuenta las necesidades de los interesados, los mecanismos de comunicación y el calendario. Se pueden incluir mediciones y métricas para objetivos estratégicos y operativos. 4. Tecnología La tecnología efectiva puede ayudar a conectar las otras tres dimensiones. La idea es que la tecnología juega un papel vital en todos los procesos y puede permitir el intercambio oportuno de información, mejorar la coordinación entre los miembros de una organización y hacer que los procesos sean más fáciles de ejecutar. Esto cubre la automatización de tareas, informes, análisis e integración entre sistemas de gestión. En Enterprise Architecture, esto estaría cubierto por los requisitos de interoperabilidad identificados por el negocio y la identificación de soluciones apropiadas , como las suites BPM y los productos de BI. Capacidades de Business Technology Management (BTM) Una capacidad BTM se define como una competencia lograda combinando cada una de las dimensiones anteriores y creando procesos de gestión repetibles que se ejecutan con las estructuras organizativas apropiadas, utilizando una arquitectura de información efectiva. Business Technology Management define 17 de estas capacidades específicas, cada una agrupada en una de cuatro áreas funcionales. Gobierno y Organización: estas capacidades se centran en el CIO de la empresa y los ejecutivos de negocios preocupados por el gobierno de la tecnología empresarial a nivel empresarial. Asegura que las decisiones tecnológicas comerciales se identifiquen y ejecuten de manera efectiva, satisfagan las necesidades del negocio, administren el riesgo y consideren adecuadamente los requisitos regulatorios, legales y de la industria. Aborda todo esto en la Fase Preliminar y la Visión de Arquitectura, donde se crea un marco de gobierno de arquitectura empresarial. Gestión de inversiones en tecnología: esto corresponde a PMO y ejecutivos de negocios que se preocupan por la selección y ejecución de las iniciativas correctas de tecnologías de negocios y cumplen sus objetivos. La empresa comprende sus capacidades de TI actuales, lo que está disponible actualmente y en qué está trabajando para el futuro. Estrategia y planificación: estas capacidades aseguran que el CIO y los ejecutivos de negocios realicen los movimientos más apropiados para sincronizar la tecnología y los negocios, reduciendo la complejidad y la planificación para futuros desarrollos. Arquitectura estratégica de la empresa: esta capacidad debe desarrollarse para admitir esta área funcional, garantizar que exista información y documentación adecuadas que puedan describir el entorno tecnológico empresarial actual y futuro dentro de la empresa. Como observamos como sistema de arquitectura empresarial incluye la mayoría de las capacidades mencionadas anteriormente. El modelo de madurez BTM Un modelo de madurez describe qué tan bien una empresa realiza un conjunto particular de actividades. Estas capacidades son inútiles sin un método por el cual medir su efectividad. El modelo de madurez BTM está alineado con el estándar de facto de CMMi y utiliza los cinco niveles de madurez de las cuatro dimensiones. Una vez más, el Modelo de madurez de capacidad se puede utilizar para evaluar estas capacidades. Identificaríamos el área que más necesita mejorar. Nivel 1: las empresas ejecutan algunos procesos estratégicos de gestión de tecnología empresarial de manera ad-hoc. Estas empresas suelen administrar procesos de una manera simple basada en tareas. Nivel 2: las empresas intentan recopilar información para las decisiones importantes y se refieren a TI en las decisiones para conocer las implicaciones tecnológicas. Nivel 3: las empresas son "funcionales" en BTM. Nivel 4: las empresas han logrado la implementación completa de BTM. Sus capacidades aseguran que haya una fuerte alineación entre la toma de decisiones empresariales y tecnológicas. Nivel 5: las empresas han logrado el "Santo Grial" de BTM. Son lo suficientemente buenos como para saber cuándo cambiar las reglas para mantener ventajas estratégicas sobre los competidores. Para implementar su estrategia de negocios, la empresa requiere capacidades operativas particulares como se describió anteriormente y claramente parece que Business Technology Management puede ser compatible con otros modelos ,en realidad está abordando todas estas 17 capacidades BTM agrupadas en áreas funcionales, identificadas por las cuatro dimensiones y funcionan como un marco de gestión para aclarar las necesidades empresariales empresariales requeridas. Las empresas que han implementado BTM deberían considerar el uso de normas, estándares, practicas declaradas en su diseño operativo y de gestión, como la forma correcta de buscar la alineación de la tecnología con el negocio. En INNOVAXIONES participamos con este modelo de madurez de modo aplicativo y es la base estratégica para conectar los objetivos empresariales con los planes de acción de tecnologías de la información. Así mismo permite brindar un control de expectativas y mediciones para la gestión de cambio hacia una evolución empresarial, orientada a la automatización de procesos empresariales. 31/7/2019
PRINCIPIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓNLos Indicadores de Gestión son números índice que permiten a un superior, ya sea una persona o un grupo de ellas, monitorear y controlar el resultado o el desempeño de los productos, procesos o personas que están bajo su cargo. También sirven como informadores a los grupos de interés para permitir la toma de decisiones. Podría dividirse los Indicadores de Gestión en: - Indicadores de Producto - Indicadores de Proceso - Indicadores de Desempeño, ya sea individual o grupal. Los indicadores de Producto están referidos a los resultados finales y visibles. Pueden estar referidos a: participación de mercado; costos; beneficios obtenidos en un tiempo dado; valor asignado por el cliente; confiabilidad del producto; etc. Los indicadores de Proceso están referidos a la forma como se ejecutan las cosas. Reflejan el cumplimiento de estándares al interior de la empresa. Son responsabilidad del dueño del proceso. Pueden estar referidos a la cantidad de cierto material procesado por unidad de tiempo, o a las variables bajo control como son: temperatura; presión; caudal; etc. En un Banco puede ser el tiempo promedio que pasa un cliente en una agencia determinada. Los indicadores de Desempeño individual o grupal reflejan el grado de alineamiento del personal con los estándares trazados. Puede que la persona haya recibido los estándares o que los haya establecido en coordinación con su superior, aunque se ha visto que más conveniente es esto último, ya que de esta manera se logra el compromiso del subordinado en el logro de los objetivos. Es más importante la mejora respecto a nuestro desempeño anterior que la comparación con otros. La organización debe tomar conciencia de que solo ella puede decidir: Qué, Cómo, Cuándo y Dónde efectuar monitoreo y medición. Es poco probable que siguiendo recetas puedan aplicarse indicadores de gestión. Las empresas deben desarrollar sus propios indicadores, de acuerdo a sus metas, presupuestos, estrategia, etc. Los indicadores tienen mayor utilidad cuando son obtenidos en tiempo real, de manera que permiten la corrección a desviaciones antes que se vuelvan inmanejables. La retroalimentación que se proporcione a un subordinado con los indicadores debe ser descriptiva y no evaluativa, salvo al final del periodo. El ir proporcionando retroalimentación de los resultados en diversos momentos del periodo considerado, permite que la persona pueda regular su desempeño o el de su área de responsabilidad. El que proporciona la información debe verificar que esta se recibió correctamente para asegurar que las comunicaciones sean claras. La gente debe saber lo que realmente se espera de ellas. Al asignar puestos de trabajo, se deben identificar responsabilidades, de manera que de ellas se deriven objetivos tangibles. El personal debe saber sobre qué bases va a ser evaluado. Los humanos somos seres finalistas. Se necesita conocer el porqué de lo que se nos pide y obtener reconocimiento por el trabajo bien hecho. Las empresas, por su lado, requieren desarrollar sistemas de medición que ofrezcan información sobre la gestión que están realizando, de manera de motivar la acción futura. Para motivarse, la gente necesita saber que destaca en algo. Debe ser reconocida por el éxito. A más éxito obtenido por una persona en el pasado, aumentan las probabilidades de que repita su éxito en el futuro. Al definir indicadores se debe tener cuidado de que el sistema de medición de los mismos se encuentre controlado. Sería una lástima que las decisiones se basen en información que no es confiable. Los indicadores deben servir como guías del desempeño. Vallas que se tratan de superar, pero que el intento por hacerlo no lleve a entorpecer la labor de otros departamentos en la empresa. Los indicadores no deben, pues, ser establecidos para cada persona o departamento sin considerar su relación con los demás miembros de la empresa. Planteamiento de Principios Sobre los que Deben Desarrollarse los Indicadores de Gestión Luego de la revisión que se ha efectuado de la teoría existente, y de haber definido los Indicadores de Gestión, es posible plantear una serie de principios que se derivan de lo expuesto y que pueden aplicarse para establecerlos. Estos principios, para ser válidos, deben orientar los Indicadores de tal manera que permitan a la empresa una marcha suave y efectiva hacia el logro de sus objetivos. Por otro lado, si una empresa estableciera Indicadores que contradigan estos principios, debería encontrar fricciones entre sus departamentos. Estas fricciones no permitirían a la empresa beneficiarse apropiadamente del uso de los indicadores de gestión. Los principios planteados para los indicadores de gestión son los siguientes:
A continuación se pasa a explicar cada uno de estos principios: Principio 1. Los Indicadores de Gestión Deben Estar Alineados y Subordinados a la Misión de la Organización Todos los indicadores empleados deben estar alineados con la meta (política y objetivos) de la organización. Esta meta se deriva de la visión de la empresa, y la visión, a su vez, debe ser congruente con la misión. De aquí se desprende que los indicadores de gestión deben estar alineados con la misión de la empresa. De lo contrario la empresa se estaría dirigiendo hacia un destino que no es el que busca realmente. Los miembros de esta empresa no se sentirían identificados con la misión, ya que su enunciado no sería coherente con las acciones que la empresa promueve realmente. El personal se alinearía con lo que es recompensado por la empresa. El problema que se iría generando es que los trabajadores carecerían de identificación con la empresa, por la ambigüedad de sus mensajes, y por lo tanto, de compromiso. Es necesario mencionar que si los indicadores no están alineados con la misión, mientras más éxito se tenga en la ejecución de lo medido por el Indicador, más nos estaremos alejando de la misión de la empresa. Puede ocurrir sin embargo, que sea la misión la que está mal redactada, que no refleje lo que realmente desean los empresarios o la Alta Dirección. En este caso el problema pasa por efectuar una reformulación de la misión, para que el personal pueda comprender el sentido de la misma. Se considera que la misión de la organización está, a su vez, alineada con los requerimientos del mercado. Cuando esto no ocurre, la organización entera enfrenta serios problemas para vender sus productos o servicios. Subordinar los indicadores empleados en una empresa a la misión de la misma permite optimizar el todo y no las partes en una empresa, de acuerdo al enfoque de sistemas. Principio 2. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Medibles Oportunamente con los Recursos Existentes Solo con una medición adecuada se podrá obtener retroalimentación efectiva del desempeño, lo que permitirá tomar las acciones adecuadas para corregir las desviaciones. En el diseño de los indicadores debe tomarse en cuenta de manera muy importante el método de medición que se empleará, ya que la utilidad del indicador no está en sí mismo, sino en las acciones que se tomen a partir de la información que se obtenga al efectuar las mediciones. Esto quiere decir que la medición que se establezca para el indicador debe poder darse oportunamente con los recursos existentes en la empresa. Si el indicador es costoso de medir o se tiene dificultad en conseguir la información a intervalos razonables de tiempo, no podrá emplearse data actualizada en la toma de decisiones, lo que disminuirá la efectividad de las acciones para el mejoramiento. El indicador se convertirá en un informativo de resultados pasados, más que en una herramienta de gestión. Por otro lado, no deben quedar dudas respecto a lo que se está midiendo. El pediatra, por ejemplo, para medir la salud del niño, le mide inicialmente la talla y el peso. Esta medición le da información valiosa sobre el estado nutricional del niño, la cual complementa con otras. La talla y peso son mediciones que permiten controlar el proceso llamado "salud del niño". Además debe existir consistencia en las mediciones, para que los resultados sean comparables. En otro ejemplo se puede mencionar a los mecánicos de autos, que llevan registros de las mediciones y los servicios efectuados a los vehículos que ingresan al taller. Esta información les permite dar un mejor mantenimiento al auto cuando vuelva a ingresar al taller para un nuevo servicio. Principio 3. Los Indicadores de Gestión Deben Medir Resultados Que Sean de Responsabilidad del Área o Persona Evaluada por el Indicador Es positivo que los indicadores sean establecidos de común acuerdo con la persona que será evaluada con ellos. Si la persona no participó en la elaboración de los indicadores con los que será evaluado, al menos debe tener pleno conocimiento de ellos y estar de acuerdo en que reflejarán razonablemente los resultados de su gestión. De esta manera se busca que el trabajador también logre alinear los objetivos de la empresa con sus propios objetivos personales. De lo contrario no se logrará el compromiso y la persona no alineará su trabajo con lo que pretende la empresa. Por otro lado, nadie debe ser evaluado por los resultados producidos por acontecimientos que no sean de su entera responsabilidad. Esto a la larga solo generará frustración en la persona evaluada, ya que los resultados estarán fuera de su área de influencia, que es aquella en la que él puede ejercer control. Puede que en el corto plazo las cosas salgan bien y el trabajador o departamento evaluados lleguen a ser recompensados por hechos que no siempre se debieron a su gestión, pero tarde o temprano los resultados no serán favorables y no será posible determinar dentro del departamento cuáles son las acciones que hay que tomar para mejorarlos. Al no ser capaces de ejecutar un plan efectivo de mejora, la persona o el departamento evaluados perderán interés en los resultados que arroje la medición, y se concentrarán solo en aquellas variables que sí pueden controlar. Para asegurar que no se presentarán problemas en el empleo de los indicadores de gestión, una vez que han sido coordinados con la persona que va a ser evaluada con ellos, se debe definir operacionalmente no solo el indicador, sino también el sistema de medición que se empleará para obtener la información de la evolución de los indicadores. A veces los resultados no son lo que se espera no porque el proceso no marche como debe, sino porque la medición del mismo no fue coherente con las mediciones que se hicieron anteriormente. Principio 4. Los Indicadores de Gestión Deben Fomentar el Trabajo en Equipo y no la Competencia Entre Miembros del Mismo Grupo Según el enfoque de sistemas, no se puede optimizar el todo optimizando las partes. Esto nos lleva inmediatamente a considerar el trabajo en equipo. Mientras más grande sea el equipo que se considere dentro de la empresa, más nos estaremos acercando a la optimización del sistema completo. En el estado ideal, toda la empresa debe trabajar como un solo equipo. La competencia interna es contraproducente para el logro de los objetivos de la empresa. Si bien existe la tentación de pensar que un poco de competencia puede ser sana, se enfrentan dos problemas: El primero consiste en cómo mantener la competencia interna en un nivel que sea controlable por la empresa y minimizando sus efectos negativos; El segundo es cómo efectuar una medición lo suficientemente objetiva como para que los resultados de la competencia sean aceptados por todos. Como ejemplo podría referirse al nombramiento que efectúan algunas empresas de su "empleado del mes". La finalidad puede ser la de otorgar el reconocimiento y poner de ejemplo a los demás trabajadores cuáles son las actitudes y desempeño valorados por la empresa. Los fines que se persiguen son, como se puede apreciar, muy buenos. En la práctica, muy rara vez un mismo trabajador es nombrado "empleado del mes" por más de una vez en un mismo año. Esto sugiere la posibilidad de que lo que se busca con más énfasis es la armonía del grupo y por tanto las premiaciones serán rotativas entre los que se desempeñan adecuadamente bien. Las empresas deben emplear toda su energía para la competencia que enfrentan con otras empresas por conseguir y mantener clientes y no invertir tiempo y recursos en competir internamente. Lo que debe buscarse es que la empresa actúe como un sistema. Si hay competencia interna, inmediatamente aparecen fricciones entre áreas o incluso entre personas de una misma área. Las fricciones, como se ha visto, destruyen lentamente a una organización. Principio 5. Los Indicadores de Gestión Deben Reflejar la Voz del Cliente del Proceso o Persona que es Medida con el Indicador El veredicto final del éxito de la gestión de un proceso u proyecto determinados lo tiene el cliente de mismo, es decir, aquel que sea influenciado por este proceso o proyecto. Este cliente puede ser interno o externo a la organización. Las empresas no existirían si no existieran clientes. Las necesidades de estos clientes van cambiando con el tiempo y las empresas deben adecuar sus procesos, productos y servicios a satisfacer de una manera cada vez mejor estas necesidades. Debe reconocerse que existen muchas variables que no pueden ser medidas adecuadamente aún, como la moral de los trabajadores, su compromiso y lealtad hacia la empresa, la publicidad obtenida por los clientes contentos, el daño a largo plazo producido por un reclamo mal atendido, el valor de la capacitación del personal, etc. Es cierto que de una u otra forma podría tenerse información de los beneficios o perjuicios, pero lo cierto es que aún se está muy lejos de tener mediciones más o menos precisas sobre estos y otros aspectos en una empresa. Lo que se sabe a ciencia cierta es que los clientes son los que deciden si una empresa continua o no en el mercado. Incluso en el sector público, aunque más tarde que temprano, las empresas y entidades públicas se van adecuando poco a poco a las expectativas de la población a la que sirven. Ellos son a los que se debe escuchar, ya que tienen la última palabra. En un ambiente competitivo, los clientes tienen múltiples opciones y los proveedores se esfuerzan por ser los mejores ante los ojos de cada cliente. En el interior de una empresa, sin embargo, esta situación de competencia se da muy rara vez. Los clientes internos están, la gran mayoría de veces, atrapados como clientes cautivos de algún proveedor interno. No pueden escoger a quien solicitar el input que necesitan para realizar su trabajo. Por ejemplo, usualmente solo existe un departamento contable para la empresa, que brinda información, entre otras cosas, de los estados financieros. Si un departamento requiere este reporte de estados financieros con cierta periodicidad y no los recibe así del departamento contable, no puede optar por contratar a otro departamento contable que le brinde un mejor servicio. Por esta razón, si se mide el desempeño de algún departamento en la empresa, como podría ser el departamento contable de nuestro ejemplo, este indicador debe necesariamente reflejar la voz de los clientes internos a los que sirve. Solo así estaremos seguros que el desempeño fue exitoso. Si queremos medir el desempeño de la empresa como un conjunto, los indicadores que empleemos deben reflejar la voz de sus clientes externos, los que compran y/o utilizan los productos y servicios que ofrece, de la sociedad, los accionistas, y también reflejar la voz de sus clientes internos, como son sus trabajadores. En otras palabras, la empresa debe escuchar a todos los miembros de los grupos de interés que tenga. Principio 6. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Analizados Bajo el Enfoque de la Teoría de las Variaciones y no Puntualmente Un indicador de gestión analizado puntualmente no nos brinda mucha información y hasta puede llevarnos a tomar decisiones equivocadas. Por ejemplo, si se dice únicamente que las ventas de una empresa en un periodo fueron de $ 100 mil, no se podría extraer mucha información acerca del estado actual de la compañía. Se debe al menos comparar esta cifra con los costos internos y la participación de mercado para tener una mejor idea de la situación. Entonces, si se dice que la utilidad fue de $ 30 mil y se tiene una participación de mercado de 60%, se podría tender a pensar que los resultados son aceptables ya que hay utilidades y somos los líderes del mercado. Sin embargo, si alguien nos aclara luego que el año pasado la utilidad fue de $ 40 mil y la participación de mercado fue de 65%, empezaremos a pensar que algo no anda bien en la empresa. Es la comparación a lo largo del tiempo la que nos dará información acerca de si estamos mejorando, empeorando o nos mantenemos dentro de los límites de un sistema estable. Los indicadores de gestión pueden establecerse para un proyecto, como por ejemplo si se va a construir una casa, establecemos el indicador "tiempo de ejecución" como una variable a controlar. Sin embargo, la única forma de establecer un tiempo meta, por ejemplo 3 meses para terminar una construcción, solo es posible si se cuenta con información previa de lo que demora construir una casa con los recursos que estoy asignando al proyecto. La utilidad de los indicadores de gestión está en el hecho de que pueden emplearse varias veces a lo largo del tiempo, para efectuar comparaciones entre los objetivos trazados y la situación real. Los Indicadores de Gestión se deben establecer con el principio de empresa en marcha. Es decir, se establecen para ser utilizados a lo largo del tiempo y no solo para un periodo en particular. Es más, la fuerza de los indicadores radica en que sirven de base para efectuar comparaciones con desempeños pasados. Se ha mostrado que, según la Teoría de las Variaciones, todo evento repetitivo debe ser analizado estadísticamente, ya que se debe aceptar el hecho de que no existen en la naturaleza dos entidades que sean iguales. Esto quiere decir que hay variaciones que no necesariamente se deben a que una entidad o resultado sea mejor que otro, sino a causas aleatorias. Los indicadores de gestión son medidas repetitivas y deben ser analizados estadísticamente, con el empleo de gráficos de control. Como ejemplo podemos dar que todos los meses, los medios de comunicación difunden el resultado del PBI peruano. Si este muestra un crecimiento respecto al periodo anterior, se tiende a pensar que vamos por el camino correcto. Si por el contrario ha disminuido, tenemos al Ministro de Economía tratando de explicar al país a qué se debió la caída. Lo cierto es que parte de la variación es producida por causas aleatorias que no pueden ser atribuidas a la gestión puntual del Ministro de Economía. Para poder efectuar comparaciones se requiere contar con varios datos obtenidos a lo largo del tiempo, esto refuerza el principio 2 que planteamos arriba. También debemos comprender que las comparaciones son efectuadas estadísticamente entre resultados del indicador obtenidos bajo la gestión de un proceso. Es decir, las comparaciones son entre resultados del proceso obtenidos anteriormente y los resultados obtenidos en la actualidad. Comparar un indicador con una meta arbitraria no tiene mucho sentido para evaluar una gestión, sino más bien sirve para saber si cumplimos o no los objetivos propuestos. Por ejemplo, si alguien se propone estudiar el próximo año en los Estados Unidos, sabe que sería conveniente aprender inglés, por lo que se traza el objetivo de dominar el inglés en 1 año, que es el tiempo del que dispone para viajar. Se matricula en una academia desde el primer ciclo y su indicador es el número del ciclo en el que se encuentra en un mes determinado. A fin del año, luego de aprobar los 12 ciclos básicos da un examen TOEFL y no alcanza el puntaje necesario como para ser admitido en la universidad americana. Asumiendo que sus recursos no le permitían dedicar más tiempo al estudio del inglés, debemos reconocer que su gestión fue buena, ya que aprobó todos los cursos que llevó. Su indicador mostró resultados excelentes. Sin embargo, en la comparación con la meta arbitraria, vemos que aún no la ha alcanzado, pero podemos suponer que en unos meses más completará su objetivo. Lo mismo ocurre en una empresa con la fijación de metas. Si son arbitrarias, su cumplimiento no dará mayor información de la gestión del responsable del proceso, ya que pueden ser demasiado ambiciosas como para alcanzarlas con los recursos existentes o demasiado bajas que cualquiera las hubiera podido alcanzar. Si en cambio la meta es establecida en base a un desempeño pasado, sí podremos evaluar si existe mejoramiento, ya que podremos efectuar las comparaciones empleando teoría estadística. Principio 7. Los Indicadores de Gestión no Deben Ser Usados Como Motivador Extrínseco Cuando uno se encuentra que el personal en una empresa está en un estado inicial de poca motivación, o que el ambiente no es propicio para que los individuos desarrollen al máximo su potencial, el motivador extrínseco es una buena herramienta para mejorar el desempeño. Sin embargo, la motivación externa no brinda al trabajador un sentido de utilidad por lo que hace. El trabajador termina esforzándose por su propio beneficio y no por el de la compañía. Si el indicador fuera establecido para evaluar el desempeño de un grupo de personas o un equipo de trabajo, el éxito de este grupo en el cumplimiento de los objetivos debe redundar en una mejora en los resultados globales de la compañía. El fracaso del grupo en el cumplimiento de los objetivos al final del periodo debe reflejar una merma en los resultados globales de la compañía. El reconocimiento y recompensas otorgados a los trabajadores deben estar acorde, por tanto, a los resultados globales de la empresa. Una aplicación de esto es el reparto de una parte de las utilidades, que por ley deben efectuar las empresas entre sus trabajadores. Cuando los grupos están motivados extrínsecamente, cada grupo con sus propios indicadores locales, y esta recompensa no esta ligada a los resultados generales, necesariamente aparecerán fricciones entre grupos compitiendo por lograr sus propios objetivos. Si una persona o grupo muestra un desempeño superior a lo largo de uno o más periodos, puede recibir reconocimiento simbólico y ser tomado en cuenta para las promociones a cargos de mayor responsabilidad Pagar una remuneración variable condicionada al cumplimiento del indicador podría traer problemas de motivación a las personas, no cuando los objetivos se logren, sino más bien cuando no se alcancen, ya que las personas verán afectados sus ingresos. Este es el clásico ejemplo de los vendedores comisionistas. Estos sistemas traen más problemas cuanto más complejo es el cálculo de la comisión. A su vez, son más llevaderos cuando el pago se calcula en base al promedio de unos cuantos meses de venta y cuando la comisión no es significativamente importante respecto de la parte fija que recibe el vendedor comisionista. Cuando el indicador está ligado a una recompensa directa, se condiciona el comportamiento futuro del trabajador. Es decir, que este se acostumbra a "bailar por dinero". Uno de los mayores problemas que enfrentaremos en el futuro será el de determinar con cierta precisión cuál es la recompensa que el trabajador merece por cada trabajo bien hecho. Si premiamos actividades fáciles de realizar, el trabajador no buscará superarse a sí mismo, y si premiamos actividades difíciles de alcanzar, corremos el riesgo de que el trabajador pierda interés en las mismas una vez que compruebe que el premio está fuera de su alcance. Principio 8. Los Indicadores de Gestión Deben Fomentar el Estado de Autocontrol en las Personas Evaluadas Las personas deben dirigirse a sí mismas. El estado de autocontrol se da cuando la persona evaluada conoce la tarea que debe efectuar, cuenta con las herramientas para realizar sus labores como se espera y recibe retroalimentación oportuna de cómo está efectuando las tareas. Una vez que la persona logra el estado de autocontrol, su desempeño es máximo. Los indicadores de gestión que empleemos deben ayudar a definir la tarea a efectuar. No deben ser ambiguos ni modificarse continuamente. Es cierto que a veces deban ser ajustados para reflejar cambios en la conducción de la empresa, pero estos no serán frecuentes. Cuando a una persona que está ejecutando un trabajo se le pide que lo deje porque apareció otro trabajo más urgente, aparece en él una sensación de que lo que estaba ejecutando no era importante. Esto produce un efecto desmotivador en la persona, y su rendimiento empieza a disminuir. Un indicador de gestión solo debe ser asignado a una persona o grupo una vez que se ha comprobado que estos están capacitados para ejecutar la tarea. Cuando a una persona se le asigna una meta, y se le explican los beneficios que obtendrá al alcanzarla, generalmente se logra que esta persona tenga un estado inicial de alta motivación por conseguir los resultados previstos. Esto puede hacer que la persona acepte el trabajo incluso sin estar capacitado para efectuarlo. Pero una vez que se encuentre ejecutando la labor, se dará cuenta de que los conocimientos y/o habilidades que tiene no le permiten obtener los resultados previstos. Al final esto solo generará frustración en el individuo, además de costos innecesarios para la empresa. Los indicadores de gestión solo deben medir lo que el individuo o grupo es capaz de ejecutar con las herramientas actuales. A veces, la persona está preparada para efectuar la tarea, pero no cuenta con las herramientas necesarias para ejecutarla. Esto ocurre por ejemplo cuando una empresa tiene 8 vendedores, y solo 2 líneas telefónicas disponibles. Parte del tiempo de los vendedores se pasará esperando que desocupen una de las líneas. En caso de que la empresa coloque más líneas telefónicas, posiblemente las ventas aumentarán, pero nada de esto se habrá debido a la gestión de los vendedores. El indicador podría estar reflejando acciones de la empresa y no la gestión de venta. Por último, la retroalimentación debe ser oportuna y llegar siempre a manos del interesado. Mientras más pronto puedan medirse los efectos de las acciones que estamos tomando, más pronto podremos efectuar las correcciones pertinentes. Recordemos que nada motiva más que el éxito. Si la persona puede apreciar los resultados positivos de su gestión, se motivará más para continuar mejorando en el futuro. Principio 9. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Definidos Operacionalmente Solo podemos transmitir conceptos cuando estos están definidos operacionalmente. Las definiciones operacionales colocan significados comunicables en conceptos, permitiendo su evaluación posterior. Si los indicadores de gestión o el sistema con el que se miden no están definidos operacionalmente, tarde o temprano se presentarán problemas en los resultados debidos no a la gestión del individuo o grupo, sino más bien a una mala interpretación de lo que había que medir, o lo que es peor, mala interpretación de lo que había que hacer. Cuando no existen estándares bien definidos, muchas veces derivamos en supuestos subjetivos para interpretarlos. Evidentemente, si la persona que interpreta el indicador o el sistema de medición cambia, la nueva persona encargada de efectuar la interpretación lo hará bajo otro criterio subjetivo, lo que llevará a perder credibilidad en la efectividad del uso del indicador. También el sistema que se empleará para medir los indicadores debe ser definido operacionalmente. Extracto de : Ricardo Pino , 2005
![]() Mostramos un análisis de resultados de los “PMOs" en organizaciones latinoamericanas , donde los directivos-sponsors aún ven "borroso" el valor que puede generar un PMO, algo está andando mal y estamos totalmente de acuerdo para algunas organizaciones tipicas en nuestra región . He aquí los resultados: La PMO no debe ser considerado como un una área funcional con todas las responsabilidades ejecutivas que ese emprendimiento requiere y sus gastos deben ser equilibrados con los ingresos que esta genere, no debe “colgarse” de sus clientes (áreas operativas), se requiere gerentes de proyecto que se atrevan a asumir esos riesgos y responsabilidades, que aporten y asuman acciones operativas para su autosostenimiento financiero; Como requisito deben haber logrado no un PMP (que es importante para el área interna, externamente son los resultados los que importan) como bandera académica, sino un largo recorrido de éxitos y fracasos que hayan de manera comprobada demostrado que lograron cambiar organizaciones mediante nuevos productos, servicios o resultados UNICOS, no están para mejorar las cosas (eso es operaciones), sino para generar NUEVOS resultados, deben ser un equipo que genera y hace generar mayor rentabilidad de modo autosostenible, de otro modo su implementación se inicia como muchas expectativas y el interés empieza a degradarse debido a que con el afán de sobrevivir al gasto que representa intenta "convencer" a los demás de algo que claramente los involucrados detectan que no dominan y peor aun cuando se intenta ignorar o "corregir" las buenas practicas existentes, con el pretexto de alinearlas a las buenas practicas mundiales, recordemos que la base para los proyectos son las OPERACIONES , consideramos que el peor error que se está cometiendo en las organizaciones actualmente es iniciar su implementación convirtiendo la organización en una "escuela del PMI" y un "Centro de documentación" donde todos deben estudiar, saber, aplicar, certificar , completar formularios, entre otros. Un modelo que solo son buenas practicas, cual es el nuestro? ., Se está desacelerando la operación, se necesita acción. El PMI (Instituto de gestión de proyectos) es una institución que tiene una cobertura mundial y de gran aceptación en los profesionales de gestión de proyectos y una gran percepción en los inversionistas de ser una forma de “garantizar” sus inversiones en proyectos. Sin embargo nuestra experiencia : (desde el año 2004 gestionando proyectos basados en el PMI y otros prácticas) son solo enfocados en la gestión de la ejecución del proyecto (llámese inicio, planificación, ejecución, control y cierre) en términos de planificación de lo que ya aceptado como viable, sin embargo debido a la variabilidad cada vez mayor, proyectos viables de pronto terminan suspendidos por “temas financieros” o proyectos críticos financieramente, de pronto terminan no siéndolo convirtiéndose en proyectos “por inercia” mientras que pudieron en ese caso ser incluidos en un portafolio, por lo que debemos incluir cuanto antes también la gestión de la viabilidad financiera que aunque en las nueva edicion del PMBOK tiene mas detalle, aun necesita mayor desarrollo. Las propuestas que tuvieron mayor impacto fueron: Crear con el aporte de la operación y el soporte del PMO dos entregables : 1.- Insertar un nuevo o mejor valor "nutricional" a las organizaciones mediante la potenciación de la gestión de proyectos actual y nuevos conocimientos en Gestión de proyectos basados en PMI que se han logrado incorporar al actual para localizar y/o aprovechar las actuales o nuevas oportunidades, pero alineando los objetivos estrategicos de las organizaciones con los planes de proyecto e incorporar en la contabilidad y finanzas los resultados tangibles del PMO. 2. - Crear una Sistema de gestión de proyectos corporativo (que garantice lo anterior) mediante:
Lo antes expuesto se basa en la gestión basado solo en el modelo PMBOK, sin embargo la buena práctica si está indicada por el PMI, pero como una extensión; el PMI en su libro Construction Extension to the PMBOK® Guide, orientado a la construcción, confirma lo antes expuesto ya que incluye en su capítulo 15 : Project Financial Management , donde sugiere desarrollar cash flow, análisis de sensibilidad, provisiones para cambios en planificación financiera y desarrollar un PLAN FINANCIERO. Como técnicas indica:
Conclusiones La PMO debe crear nuevos PRODUCTOS TANGIBLES, comercialmente a la "VENTA" interna y externamente en las organizaciones, debe medirse y decidir también con indicadores financieros, debe establecer el COK de su “negocio” debe también evaluar VAN, VAUE , etc. . Y aunque el PMBOK del PMI no lo indique como base debemos hacerlo, el PMO debe salir a vender sus propios productos y auto sostenerse además de generar mayor rentabilidad, de otro modo solo es un área de "soporte" a la dirección. Finalmente la observación general sería por qué el PMI no lo afirma tan claramente (lo de incluir finanzas), una posible respuesta es que lo que hemos aprendido hasta hoy confirma que el PMI (modelo Norteamericano) es eso un modelo para un entorno de mercados equilibrados, de estimaciones nominales, casi aritméticas. De mucha competencia donde la evaluación TIR puede ser aplicable y donde las planificaciones debido a un mercado garantizado es a realmente largo plazo. Nuestra situación es distinta, oportunidades por donde miremos, lo constante es el cambio al 100%, los grandes retos son el financiamiento y la muerte súbita de emprendimientos día a día por no tomar en cuenta las finanzas son muy evidentes. El PMI aporta mucho por emprendimientos en mano de obra, gestión de contratos, gestión logística y gestión legal todos estos conceptos en nuestros países se superan a veces más con liderazgo que con planificación. Lo inverso de Norteamérica. En gestión de proyectos se habla de garantizar el proyecto con el costo limitado asignado, debemos incluir ahora localizar oportunidades financieras de modo que nos permita rentabilizar un proyecto durante su ejecución teniendo en cuenta el COK del inversionista y el VAN esperado día a día (a tiempo presente) nunca a tiempo pasado como fue hasta ahora. Mostramos algunos ejemplos de aplicación:
INNOVAXIONES | Tecnosfera 2014 Dirección de proyectos ![]() El triángulo equilátero ha sido durante mucho tiempo un símbolo de equilibrio y paridad. En dirección de proyectos la triple restricción conocida entre el alcance, cronograma y costo hace hincapié en que el cambio o la falta de control en uno de los tres factores básicos afectará al menos uno de los otros factores, y se necesitarán decisiones orientadas a la acción para mantener el equilibrio y paridad entre los tres. En este artículo se amplía ese concepto no solo a nivel de dirección de proyectos, ahora cubrimos la gestión empresarial en su conjunto y definimos el triángulo como la planificación estratégica, análisis de negocios, y la gestión del programa/proyecto. El resultado es un modelo de gestión que permite la trazabilidad de la gestión de proyectos, de programas, de portafolios y de la estrategia, vinculando así las prestaciones tácticas a los resultados y beneficios a nivel de empresa. La importancia para el analista de negocios (BA) es triple. En primer lugar, comprender el contexto en la triple restricción empresarial donde BA se dimensiona tanto a largo como a corto plazo a través de proyectos. Esto mejora enormemente la identificación de soluciones óptimas basadas en el TCO (Total Cost Ownership - Costo total de la propiedad). En segundo lugar, la interdependencia de los tres elementos de restricción obliga al BA a ser proactivo en lugar de pasivo o reactivo respecto a la conexión de los objetivos generales con resultados específicos. Esto significa que el BA debe plantear temas difíciles o incluso complicados organizacionalmente hablando, como el por qué y cómo el proyecto o programa se ajusta a la estrategia de la organización. Y, en tercer lugar, la necesidad de claridad mutua en la organización y los niveles de decisión pone el BA en ángulo recto, en el frente como intérprete y comunicador clave para la organización. Ejecutivos, expertos en la materia, y todos los miembros de la organización tienen diferentes perspectivas y puntos de vista. BA es una posición única para comprender y mejorar la interacción exitosa entre estos actores y lograr la triple restricción complementaria y fuerte en lugar de suplementaria y débil Restricción # 1: Planificación EstratégicaLa misión estratégica, visión, metas y objetivos de una organización definen el rumbo de todas las iniciativas en la organización. Misión aclara el propósito de la empresa - es decir, por qué existe. Visión define el nivel global de rendimiento y resultados que la organización se esfuerza por alcanzar; se establece la dirección y el cronograma de todas las nuevas actividades. Las metas destacan los niveles incrementales de mejora que son clave para el logro de la visión. Objetivos estructuran las metas en bloques medibles y discretos para medir el progreso que generan uno o más proyectos. En conjunto, estos elementos de análisis y planificación estratégica facilitan los siguientes elementos de toma de decisiones:
El analista de negocios profesional (BA) que ha desarrollado las técnicas, las herramientas y las habilidades que se detallan en el BABOK ®: El Análisis empresarial deberá desempeñar un papel importante como facilitador para las actividades ejecutivas que conducen a la producción de una planificación fina de las capacidades empresariales. El BA realiza su función para impartir lógica y estructura, mientras que estimula la creatividad, que ayuda a los ejecutivos a transformar su visión en el alcance tangible respaldado por la realidad financiera de los cálculos de costo-beneficio. El BA también refuerza la trazabilidad y medición de cada objetivo empresarial y su relevancia con las metas, con énfasis en la definición de los indicadores que se utilizarán para confirmar el logro de dichos metas y objetivos. Cuando es sólida la planificación a largo plazo y el análisis relacionado, el primer lado del triángulo está completo. Planificación Estratégica ocupa la parte superior debido a su amplio horizonte. Restricción # 2: |
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