​Si la gestión de servicios de TI (ITSM) es el arte de habilitar un negocio a través de la tecnología (también utilizando personas, proveedores, procesos y otras cosas divertidas), entonces Lean es la capacidad de observar las operaciones comerciales y los problemas para mitigarlos o eliminarlos, en última instancia. en beneficio de un cliente. En mi opinión, Lean es una combinación perfecta para ITSM; llamémoslo LeanITSM (pero no se lo digas a los puristas de ITSM).
La importancia de los KPI
Para hacer LeanITSM (o solo ITSM) bien, necesitamos una forma de saber que vamos por buen camino con nuestras mejoras. Aquí es donde entran los indicadores clave de rendimiento (KPI), aunque es de esperar que no sean KPI como este:

​Este KPI específico se creó para mostrar la productividad de los desarrolladores, utilizando líneas de código escritas como medida. ¿Podrías usar o explicar esto? Bueno, vi la consternación de la gerencia cuando sus desarrolladores presentaron este KPI, dijeron: “Somos ágiles, por lo que esto no funcionará para nosotros. ¿Deberíamos renunciar o volver a la antigua forma de codificación? Es un gran ejemplo de KPI que: se basan en tiempos pasados, son complicados, están desconectados de los objetivos comerciales y/o no motivan. O bien, podría decir que es más probable que dichos KPI generen comportamientos incorrectos, a menudo colocando la cantidad por delante de la calidad.
Cómo puede ayudar Lean
Lean e ITSM pueden ayudar a todos a trabajar juntos hacia un objetivo común. Ambos utilizan un enfoque de ciclo de vida de: crear una estrategia, descubrir cómo ejecutar la estrategia, introducir esos pasos, verificar los resultados y, a través de la retroalimentación (personas o herramientas), mejorar esa estrategia o producto. ITSM agrega la asistencia de la tecnología al ciclo de vida.
En lean, el ciclo de vida de la estrategia se llama Hoshin Kanri , donde la estrategia de la alta gerencia se lanza a cada nivel hacia abajo (" catchball ") de modo que puedan crear su propia forma de abordar los desafíos de la estrategia. Esta cascada de estrategia podría ser a nivel de negocio o a nivel de producto. No importa: Hoshin Kanri permite que cada persona vea y establezca su propia forma de trabajar para alcanzar la meta.
KPI esbeltos
La creación de KPI en los puntos donde se realiza el trabajo es la sugerencia esbelta para la medición del rendimiento, en lugar de utilizar un KPI obligatorio de nivel superior que todos luego " juegan " para hacer feliz al jefe.
El modelo esbelto a continuación es para una organización de atención médica, y este es el modelo de elección en DevOps y entrega continua .

​Fíjate en las flechas de catchball hacia arriba y hacia abajo. Dentro de la "bola" catchball están los objetivos, y la pelota se puede lanzar en cualquier dirección, con KPI diseñados para ayudar a responder las siguientes preguntas:

• ¿Mejoramos o declinamos?
• ¿Estamos en curso?
• ¿El impacto afecta a nuestra organización?
• ¿Necesitamos ayuda?

 
Los KPI provocan una respuesta Sí/No, de lo contrario, son meras métricas. Si bien las métricas son útiles y, a veces, se requieren como parte de un KPI, no son clave para ayudarnos a cumplir una estrategia o solicitud.
 
Llevar los KPI Lean a ITSM a través del Titanic
Los marcos de ITSM brindan una guía clara sobre el propósito de un KPI: validar, justificar, intervenir o dirigir.   Estoy seguro de que también ha oído hablar del enfoque Planificar, Hacer, Verificar, Ajustar, que cuando se combinan significa que:

• Validas y Justificas el KPI en la etapa de Plan.
• Entonces lo haces
• Luego Validas el desempeño en la etapa de Verificación
• Luego Intervenir o Dirigir en la etapa de Ajuste.

Una analogía podría ser estar al mando de un barco donde:

1. El capitán proporciona el curso y, potencialmente, el por qué.
2. La tripulación realiza sus tareas en consecuencia.
3. A lo largo del viaje, se toman lecturas para confirmar el rumbo, de modo que si están fuera de curso, podrían ajustarse.
4. El capitán no dice cómo, sino que cada miembro de la tripulación determina esto frente a los objetivos de nivel superior y establece su propio KPI para cumplir con el plan.

¿Cuántos de nosotros es más probable que hagamos Plan, ¿Do, Check, Act? Creyendo que es mejor decirle al capitán lo que quiere escuchar en lugar de la verdad. ¿El resultado - Titanic alguien?
Los KPI son, o deberían ser, limitados en número, aunque finalmente necesitará tantos como necesite. Como ejemplo, si la alta gerencia tiene 5-6 KPI, entonces cada capa posterior hacia abajo podría tener 6-8 KPI vinculados, pero podría ser más o menos. Finalmente, los KPI deben ser inamovibles a menos que se acuerde que el indicador debe cambiar.
 
 
 
¿Cómo se crea un KPI?
Lo primero que debe hacer al crear un KPI para cualquier parte de sus operaciones de TI, incluida la mesa de servicio, es observar un objetivo comercial. ¿Puedes ver lo que se requiere para ayudar a lograr la meta o eliminar el obstáculo para lograr la meta? Si es así, determine cómo sabría que esto estaba sucediendo y si podría probarlo. Recuerde, todas las respuestas deben ser Sí/No.

​A continuación, deberá observar el objetivo, desglosarlo en sus activos de servicio, crear un indicador de rendimiento de alto nivel vinculado al objetivo de nivel superior y luego desglosarlo nuevamente hasta que tenga suficiente información para confirmarlo. estás, o no estás, en curso. El siguiente ejemplo es un árbol de KPI, en el que cada KPI tiene un propietario, una definición, un propósito, una ecuación, una frecuencia, una dependencia y, lo que es más importante, la respuesta requerida cuando se marca.

Este árbol de KPI en particular se usó como tablero, primero en una gran pizarra que se actualizaba manualmente, luego en pantallas para que todos los miembros del equipo y la gerencia lo vieran. Los colores de estado utilizados fueron: verde: todo está bien; ámbar: este KPI no es significativo para este período, así que ignórelo; y rojo: tenemos un problema, por lo que toda la tripulación puede ver si pueden ayudar (incluida la gerencia).
 
Catchball: ¿la esencia de la gestión estratégica?
Para que lo anterior funcione, deben ocurrir dos cosas. Primero, el equipo debe crear los KPI que se alinearán con cada nivel y los ayudarán a tomar el rumbo correcto. En segundo lugar, el equipo debe tener una dirección clara sobre cuándo involucrar a la alta dirección en los problemas o cómo informar en general sobre lo que está sucediendo. Este enfoque se alinea con la historia del barco donde la tripulación acudió en ayuda de los demás según fuera necesario, con el capitán involucrado según la situación. Es catchball clásico y LeanITSM.
 

Service Automation impregna todos los aspectos de la prestación de servicios, manejando todo el trabajo pesado hasta que ITSM básicamente funciona por sí solo. Las entradas están cerradas. Las tareas están terminadas. Los usuarios resuelven problemas comunes por su cuenta. Flujos de trabajo completos hacen lo suyo. Y el personal de TI puede concentrarse en lo que hacen mejor.
Algo así como Starbucks.
Automatización de tickets

Tu pedido tiene que llegar al barista correcto, el que sabe exactamente cómo te gusta tu café.
Ticket Automation clasifica, enruta y envía cada ticket entrante al escritorio correcto, sin necesidad de intervención manual. Con base en parámetros personalizados, que pueden incluir la fuente del ticket y campos personalizados, cada solicitud se prioriza automáticamente y se asigna a la persona o grupo de resolución más apropiado dentro de la organización. Sin despeinarse sin problemas.
Automatización de tareas¿Crees que el barista realmente hace el café de la A a la Z? Por supuesto no. Hay una máquina, lo que podría llamarse el barista autónomo, que hace gran parte del trabajo por ellos, para que puedan concentrarse en usar sus habilidades para las tareas más complejas de preparar su bebida.
Las tareas manuales y repetitivas que tienden a consumir tanto tiempo de TI todos los días pueden desaparecer "automágicamente". Con un solo clic, el trabajo de rutina puede automatizarse por completo y luego olvidarse rápidamente. Los miembros del equipo de TI pueden dedicar más tiempo a aportar valor a su negocio y menos a restablecer las impresoras, crear nuevos usuarios y cosas por el estilo.
Automatización del flujo de trabajoCada barista es visto como un "socio" que trabaja en coordinación para un mejor servicio. Como resultado, las solicitudes de bebidas más complejas se pueden simplificar con un sistema optimizado.
Los flujos de trabajo que involucran diferentes tareas, equipos, departamentos y aplicaciones se pueden automatizar completamente de principio a fin. Los procesos complejos, como la incorporación de empleados, pueden ejecutarse sin problemas por sí mismos, con varios permisos y acciones que se activan automáticamente, eliminando prácticamente el error humano y ahorrando tiempo a todos. En resumen, menos trabajo, más flujo.

El valor estratégico de un ITSM 
Un ITSM estrategica , gracias a Service Automation, puede ayudar a allanar un camino claro para que el departamento de TI se convierta en un socio mucho más estratégico en cualquier organización. Todo lo que se necesita es aprovechar la excelencia operativa introducida por la automatización para tres propósitos principales.

• Brindar servicio a los empleados en cualquier lugar y en cualquier momento, para que puedan trabajar y colaborar en el entorno que mejor se adapte a sus necesidades. Esto significa admitir varios sistemas y aplicaciones (Slack, Microsoft Teams, etc.), así como tecnología para trabajar desde casa, en la oficina, en el aeropuerto, en el tren o en cualquier otro lugar. Su experiencia de TI no debería quedarse corta de lo que esperan como consumidores de Uber, Amazon y WhatsApp.

• Conecte todas las aplicaciones y personas de la empresa, de modo que TI pueda brindar servicios a través de los flujos de trabajo de manera inteligente y sin problemas. Esto incluye la coordinación de la tecnología y las soluciones adquiridas de forma independiente por los empleados de varios otros departamentos corporativos.

• Aproveche las lecciones aprendidas para transformar la prestación de servicios en toda la empresa, ya que se espera que cada vez más departamentos brinden servicios de manera digital. Con años de experiencia, el liderazgo de TI se encuentra en una posición única para compartir las reglas y los procesos que funcionan, así como para adaptar las herramientas del servicio digital (como SysAid) a las necesidades de otras organizaciones.

Desde recursos humanos hasta adquisiciones y todo lo demás, la automatización hace que las cosas funcionen de manera más eficiente y efectiva. Con la llegada de la Automatización de servicios, los equipos de TI ya no están estancados en funcionamiento, centrándose solo en el mantenimiento. En cambio, pueden convertirse en una fuerza que impulse la innovación en el espacio de trabajo digital.
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​La práctica de gestión de mejora continua de ITIL 4 (recuerde, era mejora continua del servicio (CSI) en ITIL v3) es una actividad organizativa recurrente realizada en todos los niveles para garantizar que el rendimiento y los resultados de una organización estén siempre alineados con las expectativas cambiantes de las partes interesadas.
Es una parte crítica del sistema de valor de servicio (SVS) de ITIL 4 porque, si se usa de manera efectiva, permitirá que su organización de TI se adapte y se adapte a las necesidades del negocio, volviéndose más proactivo al anticipar tendencias futuras y optimizar servicios, rendimiento operativo. y resultados.
Esta publicación analiza cómo inyectar las prácticas de mejora continua de ITIL 4 en su entorno de soporte y entrega de servicios de TI del día a día y ofrece hasta 5 consejos útiles.
1. Comienza donde estás
Uno de mis aspectos favoritos de ITIL 4 es la expansión de los principios rectores de la publicación ITIL Practitioner , y el principio de "comenzar donde estás" es clave para la mejora continua.
Con demasiada frecuencia, estamos tan concentrados en mejorar las cosas que pasamos por alto el gran trabajo que ya tenemos en marcha. Y al perderse estas actividades de mejora existentes, se está perdiendo un truco: busque focos localizados de genialidad para ver si puede expandirlos o desarrollarlos.
Las cosas que debe buscar incluyen:

• Wikis de conocimiento de la mesa de servicio
• Cambios con plantilla
• Modelos de priorización
• Procesos existentes y formas de trabajar que se pueden replicar en otros lugares.

Al dar un paso atrás y observar lo que ya tiene implementado, puede adaptar las mejores prácticas existentes y replicarlas o incluso mejorarlas en otras áreas de TI o incluso en el negocio.
2. Busque puntos débiles
Siempre que proporcionemos servicios y soporte de TI, siempre habrá oportunidades de mejora. Busque los servicios dolorosos. Ya sabes los:

• Ese servicio del que todos se quejan
• Esa aplicación heredada que está muerta en el agua
• Esa pieza de software que se reconoce universalmente como un dolor total de usar, pero nadie tiene el tiempo o la inclinación para hacer algo al respecto.

Otro enfoque es buscar oportunidades y puntos débiles relacionados con el proceso, por ejemplo:

• ¿Existe un modelo estándar de priorización al registrar incidentes?
• ¿Es confuso asociar servicios a solicitudes? ¿Se pueden vincular las solicitudes a un servicio incluido en el catálogo de servicios o en la base de datos de administración de configuración (CMDB)?
• ¿La junta asesora de cambios (CAB) es vista como un bloqueador de cambios? ¿Se puede simplificar o incluso reemplazar mediante el uso de aprobaciones virtuales, autoridad delegada y cambios estándar?

Al seleccionar y abordar algo que realmente está causando problemas a la empresa, es más probable que se lo vea como alguien que agrega valor, y cuanto más valor agregue, más personas querrán apoyarlo y ayudarlo con la mejora continua. Esto es particularmente cierto en el caso de problemas de procesos dentro de las prácticas de gestión de control de cambios y gestión de incidentes porque son muy visibles para la empresa.
3. Sea proactivo
Uno de los aspectos de la mejora continua que lo distingue de la mayoría de las demás prácticas de gestión de ITIL 4 es el enfoque en las actividades proactivas, así como en el trabajo diario.
La mejora continua no se trata solo de solucionar los puntos débiles actuales, sino también de mirar más hacia el futuro y buscar realizar mejoras estratégicas a lo largo del tiempo. ¿Qué significa eso? En resumen, es hora de ser proactivo.
Hable con sus equipos de soporte. Pregúnteles qué quiere el “futuro ellos”. ¿Les preocupa la deuda técnica? ¿Qué pasa con la nueva tecnología que se avecina ? Además, pregunte a sus equipos de soporte sobre cualquier requisito futuro que tengan y agréguelos a su creciente lista de elementos de acción y planes de mejora.
4. Prioriza tus esfuerzos
De acuerdo, ha comenzado a buscar áreas para mejorar, así como a identificar los puntos débiles actuales y está comenzando a obtener una lista de acciones. Pero mirando a través de su lista, ¿cómo sabe qué hacer primero? Si todo tiene la misma prioridad, ¿con qué empiezas?
Es hora de organizarse creando un registro de mejora. ¿Asustado? no lo estes, un registro de mejora es simplemente una lista priorizada de acciones de mejora. Crear tu registro de mejora no tiene por qué ser complicado. Comience colocándolo en un lugar central y accesible, como la intranet del departamento de TI, SharePoint o wiki. Luego cree su lista de acciones de mejora, incluida una prioridad de alto nivel y algunas notas sobre los tiempos.
Asegúrese también de incluir el servicio afectado, una breve descripción de la idea de mejora (porque lo que tiene mucho sentido para usted puede no tenerlo necesariamente para todos los demás) y los equipos involucrados.
¡Voila! (Disculpe mi francés). ¡Ahora tiene un registro oficial de mejoras!
5. Comprometerse a: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar
Solo haz algo por más que sea pequeño. De hecho, pequeño es bueno. Las pequeñas ráfagas de mejora que son repetibles agregarán el mayor valor porque se pueden ubicar fácilmente en el trabajo diario.
Entre cada parte de la actividad de mejora, permita períodos de consolidación y estabilidad de modo que pueda verificar que todo su buen trabajo haya tenido los resultados deseados y que las partes interesadas clave lo entiendan. Al tomarse el tiempo para verificar que su mejora haya tenido el impacto deseado, también está permitiendo que su gente se adapte a nuevas formas de trabajar.
Finalmente, recopile cualquier comentario e incorpórelo a su próxima ronda de actividad de mejora para que el servicio o el rendimiento (y el resultado) mejoren cada vez más con el tiempo.
Si se hace bien, la incorporación de la mejora continua en su forma de trabajar puede ayudarlo a mantenerse alineado con el negocio y aumentar la participación de los usuarios. La realidad es que cuanto antes comience con la mejora continua, más fácil se vuelve el trabajo y todo lo que implica.

Los Indicadores de Gestión son números índice que permiten a un superior, ya sea una persona o un grupo de ellas, monitorear y controlar el resultado o el desempeño de los productos, procesos o personas que están bajo su cargo.  También sirven como informadores a los grupos de interés para permitir la toma de decisiones.  Podría dividirse los Indicadores de Gestión en:
 
-        Indicadores de Producto
-        Indicadores de Proceso
-        Indicadores de Desempeño, ya sea individual o grupal.
 
          Los indicadores de Producto están referidos a los resultados finales y visibles.   Pueden estar referidos a: participación de mercado; costos; beneficios obtenidos en un tiempo dado; valor asignado por el cliente; confiabilidad del producto; etc.
 
          Los indicadores de Proceso están referidos a la forma como se ejecutan las cosas.  Reflejan el cumplimiento de estándares al interior de la empresa.  Son responsabilidad del dueño del proceso.  Pueden estar referidos a la cantidad de cierto material procesado por unidad de tiempo, o a las variables bajo control como son: temperatura; presión; caudal; etc.  En un Banco puede ser el tiempo promedio que pasa un cliente en una agencia determinada.
 
          Los indicadores de Desempeño individual o grupal reflejan el grado de alineamiento del personal con los estándares trazados.  Puede que la persona haya recibido los estándares o que los haya establecido en coordinación con su superior, aunque se ha visto que más conveniente es esto último, ya que de esta manera se logra el compromiso del subordinado en el logro de los objetivos.  Es más importante la mejora respecto a nuestro desempeño anterior que la comparación con otros.
 
          La organización debe tomar conciencia de que solo ella puede decidir: Qué, Cómo, Cuándo y Dónde efectuar monitoreo y medición.  Es poco probable que siguiendo recetas puedan aplicarse indicadores de gestión.  Las empresas deben desarrollar sus propios indicadores, de acuerdo a sus metas, presupuestos, estrategia, etc.
 
          Los indicadores tienen mayor utilidad cuando son obtenidos en tiempo real, de manera que permiten la corrección a desviaciones antes que se vuelvan inmanejables.  La retroalimentación que se proporcione a un subordinado con los indicadores debe ser descriptiva y no evaluativa, salvo al final del periodo.  El ir proporcionando retroalimentación de los resultados en diversos momentos del periodo considerado, permite que la persona pueda regular su desempeño o el de su área de responsabilidad.  El que proporciona la información debe verificar que esta se recibió correctamente para asegurar que las comunicaciones sean claras.
 
          La gente debe saber lo que realmente se espera de ellas.  Al asignar puestos de trabajo, se deben identificar responsabilidades, de manera que de ellas se deriven objetivos tangibles.  El personal debe saber sobre qué bases va a ser evaluado.  Los humanos somos seres finalistas.  Se necesita conocer el porqué de lo que se nos pide y obtener reconocimiento por el trabajo bien hecho.  Las  empresas, por su lado, requieren desarrollar sistemas de medición que ofrezcan información sobre la gestión que están realizando, de manera de motivar la acción futura.
 
          Para motivarse, la gente necesita saber que destaca en algo.  Debe ser reconocida por el éxito.  A más éxito obtenido por una persona en el pasado, aumentan las probabilidades de que repita su éxito en el futuro.  Al definir indicadores se debe tener cuidado de que el sistema de medición de los mismos se encuentre controlado.  Sería una lástima que las decisiones se basen en información que no es confiable.
 
          Los indicadores deben servir como guías del desempeño.  Vallas que se tratan de superar, pero que el intento por hacerlo no lleve a entorpecer la labor de otros departamentos en la empresa.  Los indicadores no deben, pues, ser establecidos para cada persona o departamento sin considerar su relación con los demás miembros de la empresa.
 
 
Planteamiento de Principios Sobre los que Deben Desarrollarse los Indicadores de Gestión
 
          Luego de la revisión que se ha efectuado de la teoría existente, y de haber definido los Indicadores de Gestión, es posible plantear una serie de principios que se derivan de lo expuesto y que pueden aplicarse para establecerlos.  Estos principios, para ser válidos, deben orientar los Indicadores de tal manera que permitan a la empresa una marcha suave y efectiva hacia el logro de sus objetivos.  Por otro lado, si una empresa estableciera Indicadores que contradigan estos principios, debería encontrar fricciones entre sus departamentos.  Estas fricciones no permitirían a la empresa beneficiarse apropiadamente del uso de los indicadores de gestión.
 
          Los principios planteados para los indicadores de gestión son los siguientes:

1. Deben estar alineados y subordinados a la misión de la organización.
2. Deben ser medibles oportunamente con los recursos existentes.
3. Deben medir resultados que sean de responsabilidad del área o persona evaluada por el indicador.
4. Deben fomentar el trabajo en equipo y no la competencia entre miembros del mismo grupo.
5. Deben reflejar la voz del cliente del proceso o persona que es medida con el indicador.
6. Deben ser analizados bajo el enfoque de la Teoría de las Variaciones y no puntualmente.
7. No deben ser usados como motivador extrínseco.
8. Deben fomentar el estado de autocontrol en las personas evaluadas.
9. Deben ser definidos operacionalmente.

       
A continuación se pasa a explicar cada uno de estos principios:
 
 
Principio 1. Los Indicadores de Gestión Deben Estar Alineados y Subordinados a la Misión de la Organización
 
Todos los indicadores empleados deben estar alineados con la meta (política y objetivos) de la organización.  Esta meta se deriva de la visión de la empresa, y la visión, a su vez, debe ser congruente con la misión.  De aquí se desprende que los indicadores de gestión deben estar alineados con la misión de la empresa.  De lo contrario la empresa se estaría dirigiendo hacia un destino que no es el que busca realmente.  Los miembros de esta empresa no se sentirían identificados con la misión, ya que su enunciado no sería coherente con las acciones que la empresa promueve realmente.  El personal se alinearía con lo que es recompensado por la empresa.  El problema que se iría generando es que los trabajadores carecerían de identificación con la empresa, por la ambigüedad de sus mensajes, y por lo tanto, de compromiso.  Es necesario mencionar que si los indicadores no están alineados con la misión, mientras más éxito se tenga en la ejecución de lo medido por el Indicador, más nos estaremos alejando de la misión de la empresa.
 
Puede ocurrir sin embargo, que sea la misión la que está mal redactada, que no refleje lo que realmente desean los empresarios o la Alta Dirección.  En este caso el problema pasa por efectuar una reformulación de la misión, para que el personal pueda comprender el sentido de la misma.
 
Se considera que la misión de la organización está, a su vez, alineada con los requerimientos del mercado.  Cuando esto no ocurre, la organización entera enfrenta serios problemas para vender sus productos o servicios.
 
Subordinar los indicadores empleados en una empresa a la misión de la misma permite optimizar el todo y no las partes en una empresa, de acuerdo al enfoque de sistemas.
 
 
Principio 2.   Los Indicadores de Gestión Deben Ser Medibles Oportunamente con los Recursos Existentes
 
Solo con una medición adecuada se podrá obtener retroalimentación efectiva del desempeño, lo que permitirá tomar las acciones adecuadas para corregir las desviaciones.  En el diseño de los indicadores debe tomarse en cuenta de manera muy importante el método de medición que se empleará, ya que la utilidad del indicador no está en sí mismo, sino en las acciones que se tomen a partir de la información que se obtenga al efectuar las mediciones.   
 
Esto quiere decir que la medición que se establezca para el indicador debe poder darse oportunamente con los recursos existentes en la empresa.  Si el indicador es costoso de medir o se tiene dificultad en conseguir la información a intervalos razonables de tiempo, no podrá emplearse data actualizada en la toma de decisiones, lo que disminuirá la efectividad de las acciones para el mejoramiento.  El indicador se convertirá en un informativo de resultados pasados, más que en una herramienta de gestión.
 
Por otro lado, no deben quedar dudas respecto a lo que se está midiendo.  El pediatra, por ejemplo, para medir la salud del niño, le mide inicialmente la talla y el peso.  Esta medición le da información valiosa sobre el estado nutricional del niño, la cual complementa con otras.  La talla y peso son mediciones que permiten controlar el proceso llamado "salud del niño".  Además debe existir consistencia en las mediciones, para que los resultados sean comparables.  En otro ejemplo se puede mencionar a los mecánicos de autos, que llevan registros de las mediciones y los servicios efectuados a los vehículos que ingresan al taller.  Esta información les permite dar un mejor mantenimiento al auto cuando vuelva a ingresar al taller para un nuevo servicio.
 
 
Principio 3.   Los Indicadores de Gestión Deben Medir Resultados Que Sean de Responsabilidad del Área o Persona Evaluada por el Indicador
 
Es positivo que los indicadores sean establecidos de común acuerdo con la persona que será evaluada con ellos.  Si la persona no participó en la elaboración de los indicadores con los que será evaluado, al menos debe tener pleno conocimiento de ellos y estar de acuerdo en que reflejarán razonablemente los resultados de su gestión.  De esta manera se busca que el trabajador también logre alinear los objetivos de la empresa con sus propios objetivos personales.  De lo contrario no se logrará el compromiso y la persona no alineará su trabajo con lo que pretende la empresa.
 
Por otro lado, nadie debe ser evaluado por los resultados producidos por acontecimientos que no sean de su entera responsabilidad.  Esto a la larga solo generará frustración en la persona evaluada, ya que los resultados estarán fuera de su área de influencia, que es aquella en la que él puede ejercer control.  Puede que en el corto plazo las cosas salgan bien y el trabajador o departamento evaluados lleguen a ser recompensados por hechos que no siempre se debieron a su gestión, pero tarde o temprano los resultados no serán favorables y no será posible determinar dentro del departamento cuáles son las acciones que hay que tomar para mejorarlos.  Al no ser capaces de ejecutar un plan efectivo de mejora, la persona o el departamento evaluados perderán interés en los resultados que arroje la medición, y se concentrarán solo en aquellas variables que sí pueden controlar.
 
Para asegurar que no se presentarán problemas en el empleo de los indicadores de gestión, una vez que han sido coordinados con la persona que va a ser evaluada con ellos, se debe definir operacionalmente no solo el indicador, sino también el sistema de medición que se empleará para obtener la información de la evolución de los indicadores.  A veces los resultados no son lo que se espera no porque el proceso no marche como debe, sino porque la medición del mismo no fue coherente con las mediciones que se hicieron anteriormente.
 
 
Principio 4.   Los Indicadores de Gestión Deben Fomentar el Trabajo en Equipo y no la Competencia Entre Miembros del Mismo Grupo
 
Según el enfoque de sistemas, no se puede optimizar el todo optimizando las partes.  Esto nos lleva inmediatamente a considerar el trabajo en equipo.  Mientras más grande sea el equipo que se considere dentro de la empresa, más nos estaremos acercando a la optimización del sistema completo.  En el estado ideal, toda la empresa debe trabajar como un solo equipo.
 
La competencia interna es contraproducente para el logro de los objetivos de la empresa.  Si bien existe la tentación de pensar que un poco de competencia puede ser sana, se enfrentan dos problemas: El primero consiste en cómo mantener la competencia interna en un nivel que sea controlable por la empresa y minimizando sus efectos negativos; El segundo es cómo efectuar una medición lo suficientemente objetiva como para que los resultados de la competencia sean aceptados por todos.  Como ejemplo podría referirse al nombramiento que efectúan algunas empresas de su "empleado del mes".  La finalidad puede ser la de otorgar el reconocimiento y poner de ejemplo a los demás trabajadores cuáles son las actitudes y desempeño valorados por la empresa.  Los fines que se persiguen son, como se puede apreciar, muy buenos.  En la práctica, muy rara vez un mismo trabajador es nombrado "empleado del mes" por más de una vez en un mismo año.  Esto sugiere la posibilidad de que lo que se busca con más énfasis es la armonía del grupo y por tanto las premiaciones serán rotativas entre los que se desempeñan adecuadamente bien.
 
Las empresas deben emplear toda su energía para la competencia que enfrentan con otras empresas por conseguir y mantener clientes y no invertir tiempo y recursos en competir internamente.  Lo que debe buscarse es que la empresa actúe como un sistema.  Si hay competencia interna, inmediatamente aparecen fricciones entre áreas o incluso entre personas de una misma área.  Las fricciones, como se ha visto, destruyen lentamente a una organización.
 
 
Principio 5.   Los Indicadores de Gestión Deben Reflejar la Voz del Cliente del Proceso o Persona que es Medida con el Indicador
 
El veredicto final del éxito de la gestión de un proceso u proyecto determinados lo tiene el cliente de mismo, es decir, aquel que sea influenciado por este proceso o proyecto.  Este cliente puede ser interno o externo a la organización.
 
Las empresas no existirían si no existieran clientes.  Las necesidades de estos clientes van cambiando con el tiempo y las empresas deben adecuar sus procesos, productos y servicios a satisfacer de una manera cada vez mejor estas necesidades.
 
Debe reconocerse que existen muchas variables que no pueden ser medidas adecuadamente aún, como la moral de los trabajadores, su compromiso y lealtad hacia la empresa, la publicidad obtenida por los clientes contentos, el daño a largo plazo producido por un reclamo mal atendido, el valor de la capacitación del personal, etc.  Es cierto que de una u otra forma podría tenerse información de los beneficios o perjuicios, pero lo cierto es que aún se está muy lejos de tener mediciones más o menos precisas sobre estos y otros aspectos en una empresa.
 
Lo que se sabe a ciencia cierta es que los clientes son los que deciden si una empresa continua o no en el mercado.  Incluso en el sector público, aunque más tarde que temprano, las empresas y entidades públicas se van adecuando poco a poco a las expectativas de la población a la que sirven.  Ellos son a los que se debe escuchar, ya que tienen la última palabra.
 
En un ambiente competitivo, los clientes tienen múltiples opciones y los proveedores se esfuerzan por ser los mejores ante los ojos de cada cliente.  En el interior de una empresa, sin embargo, esta situación de competencia se da muy rara vez.  Los clientes internos están, la gran mayoría de veces, atrapados como clientes cautivos de algún proveedor interno.  No pueden escoger a quien solicitar el input que necesitan para realizar su trabajo.  Por ejemplo, usualmente solo existe un departamento contable para la empresa, que brinda información, entre otras cosas, de los estados financieros.  Si un departamento requiere este reporte de estados financieros con cierta periodicidad y no los recibe así del departamento contable, no puede optar por contratar a otro departamento contable que le brinde un mejor servicio.  Por esta razón, si se mide el desempeño de algún departamento en la empresa, como podría ser el departamento contable de nuestro ejemplo, este indicador debe necesariamente reflejar la voz de los clientes internos a los que sirve.  Solo así estaremos seguros que el desempeño fue exitoso.
 
Si queremos medir el desempeño de la empresa como un conjunto, los indicadores que empleemos deben reflejar la voz de sus clientes externos, los que compran y/o utilizan los productos y servicios que ofrece, de la sociedad, los accionistas, y también reflejar la voz de sus clientes internos, como son sus trabajadores.  En otras palabras, la empresa debe escuchar a todos los miembros de los grupos de interés que tenga.
 
 
Principio 6.   Los Indicadores de Gestión Deben Ser Analizados Bajo el Enfoque de la Teoría de las Variaciones y no Puntualmente
 
Un indicador de gestión analizado puntualmente no nos brinda mucha información y hasta puede llevarnos a tomar  decisiones equivocadas.  Por ejemplo, si se dice únicamente que las ventas de una empresa en un periodo fueron de $ 100 mil, no se podría extraer mucha información acerca del estado actual de la compañía.  Se debe al menos comparar esta cifra con los costos internos y la participación de mercado para tener una mejor idea de la situación.  Entonces, si se dice que la utilidad fue de $ 30 mil y se tiene una participación de mercado de 60%, se podría tender a pensar que los resultados son aceptables ya que hay utilidades y somos los líderes del mercado.  Sin embargo, si alguien nos aclara luego que el año pasado la utilidad fue de $ 40 mil y la participación de mercado fue de 65%, empezaremos a pensar que algo no anda bien en la empresa.
 
Es la comparación a lo largo del tiempo la que nos dará información acerca de si estamos mejorando, empeorando o nos mantenemos dentro de los límites de un sistema estable.  Los indicadores de gestión pueden establecerse para un proyecto, como por ejemplo si se va a construir una casa, establecemos el indicador "tiempo de ejecución" como una variable a controlar.  Sin embargo, la única forma de establecer un tiempo meta, por ejemplo 3 meses para terminar una construcción, solo es posible si se cuenta con información previa de lo que demora construir una casa con los recursos que estoy asignando al proyecto.  La utilidad de los indicadores de gestión está en el hecho de que pueden emplearse varias veces a lo largo del tiempo, para efectuar comparaciones entre los objetivos trazados y la situación real.       
 
Los Indicadores de Gestión se deben establecer con el principio de empresa en marcha.  Es decir, se establecen para ser utilizados a lo largo del tiempo y no solo para un periodo en particular.  Es más, la fuerza de los indicadores radica en que sirven de base para efectuar comparaciones con desempeños pasados.  Se ha mostrado que, según la Teoría de las Variaciones, todo evento repetitivo debe ser analizado estadísticamente, ya que se debe aceptar el hecho de que no existen en la naturaleza dos entidades que sean iguales.  Esto quiere decir que hay variaciones que no necesariamente se deben a que una entidad o resultado sea mejor que otro, sino a causas aleatorias.  Los indicadores de gestión son medidas repetitivas y deben ser analizados estadísticamente, con el empleo de gráficos de control.
 
Como ejemplo podemos dar que todos los meses, los medios de comunicación difunden el resultado del PBI peruano.  Si este muestra un crecimiento respecto al periodo anterior, se tiende a pensar que vamos por el camino correcto.  Si por el contrario ha disminuido, tenemos al Ministro de Economía tratando de explicar al país a qué se debió la caída.  Lo cierto es que parte de la variación es producida por causas aleatorias que no pueden ser atribuidas a la gestión puntual del Ministro de Economía.
 
Para poder efectuar comparaciones se requiere contar con varios datos obtenidos a lo largo del tiempo, esto refuerza el principio 2 que planteamos arriba.  También debemos comprender que las comparaciones son efectuadas estadísticamente entre resultados del indicador obtenidos bajo la gestión de un proceso.  Es decir, las comparaciones son entre resultados del proceso obtenidos anteriormente y los resultados obtenidos en la actualidad.  Comparar un indicador con una meta arbitraria no tiene mucho sentido para evaluar una gestión, sino más bien sirve para saber si cumplimos o no los objetivos propuestos.  Por ejemplo, si alguien se propone estudiar el próximo año en los Estados Unidos, sabe que sería conveniente aprender inglés, por lo que se traza el objetivo de dominar el inglés en 1 año, que es el tiempo del que dispone para viajar.  Se matricula en una academia desde el primer ciclo y su indicador es el número del ciclo en el que se encuentra en un mes determinado.  A fin del año, luego de aprobar los 12 ciclos básicos da un examen TOEFL y no alcanza el puntaje necesario como para ser admitido en la universidad americana.  Asumiendo que sus recursos no le permitían dedicar más tiempo al estudio del inglés, debemos reconocer que su gestión fue buena, ya que aprobó todos los cursos que llevó.  Su indicador mostró resultados excelentes.  Sin embargo, en la comparación con la meta arbitraria, vemos que aún no la ha alcanzado, pero podemos suponer que en unos meses más completará su objetivo.
 
Lo mismo ocurre en una empresa con la fijación de metas.  Si son arbitrarias, su cumplimiento no dará mayor información de la gestión del responsable del proceso, ya que pueden ser demasiado ambiciosas como para alcanzarlas con los recursos existentes o demasiado bajas que cualquiera las hubiera podido alcanzar.  Si en cambio la meta es establecida en base a un desempeño pasado, sí podremos evaluar si existe mejoramiento, ya que podremos efectuar las comparaciones empleando teoría estadística.
 
 
Principio 7.   Los Indicadores de Gestión no Deben Ser Usados Como Motivador Extrínseco
 
Cuando uno se encuentra que el personal en una empresa está en un estado inicial de poca motivación, o que el ambiente no es propicio para que los individuos desarrollen al máximo su potencial, el motivador extrínseco es una buena herramienta para mejorar el desempeño.  Sin embargo, la motivación externa no brinda al trabajador un sentido de utilidad por lo que hace.  El trabajador termina esforzándose por su propio beneficio y no por el de la compañía.
 
Si el indicador fuera establecido para evaluar el desempeño de un grupo de personas o un equipo de trabajo, el éxito de este grupo en el cumplimiento de los objetivos debe redundar en una mejora en los resultados globales de la compañía.  El fracaso del grupo en el cumplimiento de los objetivos al final del periodo debe reflejar una merma en los resultados globales de la compañía.  El reconocimiento y recompensas otorgados a los trabajadores deben estar acorde, por tanto, a los resultados globales de la empresa.  Una aplicación de esto es el reparto de una parte de las utilidades, que por ley deben efectuar las empresas entre sus trabajadores.
 
Cuando los grupos están motivados extrínsecamente, cada grupo con sus propios indicadores locales, y esta recompensa no esta ligada a los resultados generales, necesariamente aparecerán fricciones entre grupos compitiendo por lograr sus propios objetivos.
 
Si una persona o grupo muestra un desempeño superior a lo largo de uno o más periodos, puede recibir reconocimiento simbólico y ser tomado en cuenta para las promociones a cargos de mayor responsabilidad 
Pagar una remuneración variable condicionada al cumplimiento del indicador podría traer problemas de motivación a las personas, no cuando los objetivos se logren, sino más bien cuando no se alcancen, ya que las personas verán afectados sus ingresos.  Este es el clásico ejemplo de los vendedores comisionistas.  Estos sistemas traen más problemas cuanto más complejo es el cálculo de la comisión.  A su vez, son más llevaderos cuando el pago se calcula en base al promedio de unos cuantos meses de venta y cuando la  comisión no es significativamente importante respecto de la parte fija que recibe el vendedor comisionista.
 
Cuando el indicador está ligado a una recompensa directa, se condiciona el comportamiento futuro del trabajador.  Es decir, que este se acostumbra a "bailar por dinero".  Uno de los mayores problemas que enfrentaremos en el futuro será el de determinar con cierta precisión cuál es la recompensa que el trabajador merece por cada trabajo bien hecho.  Si premiamos actividades fáciles de realizar, el trabajador no buscará superarse a sí mismo, y si premiamos actividades difíciles de alcanzar, corremos el riesgo de que el trabajador pierda interés en las mismas una vez que compruebe que el premio está fuera de su alcance.
 
 
Principio 8.   Los Indicadores de Gestión Deben Fomentar el Estado de Autocontrol en las Personas Evaluadas
 
Las personas deben dirigirse a sí mismas.  El estado de autocontrol se da cuando la persona evaluada conoce la tarea que debe efectuar, cuenta con las herramientas para realizar sus labores como se espera y recibe retroalimentación oportuna de cómo está efectuando las tareas.  Una vez que la persona logra el estado de autocontrol, su desempeño es máximo.
 
Los indicadores de gestión que empleemos deben ayudar a definir la tarea a efectuar.  No deben ser ambiguos ni modificarse continuamente.  Es cierto que a veces deban ser ajustados para reflejar cambios en la conducción de la empresa, pero estos no serán frecuentes.  Cuando a una persona que está ejecutando un trabajo se le pide que lo deje porque apareció otro trabajo más urgente, aparece en él una sensación de que lo que estaba ejecutando no era importante.  Esto produce un efecto desmotivador en la persona, y su rendimiento empieza a disminuir.
 
Un indicador de gestión solo debe ser asignado a una persona o grupo una vez que se ha comprobado que estos están capacitados para ejecutar la tarea.  Cuando a una persona se le asigna una meta, y se le explican los beneficios que obtendrá al alcanzarla, generalmente se logra que esta persona tenga un estado inicial de alta motivación por conseguir los resultados previstos.  Esto puede hacer que la persona acepte el trabajo incluso sin estar capacitado para efectuarlo.  Pero una vez que se encuentre ejecutando la labor, se dará cuenta de que los conocimientos y/o habilidades que tiene no le permiten obtener los resultados previstos.  Al final esto solo generará frustración en el individuo, además de costos innecesarios para la empresa.
 
Los indicadores de gestión solo deben medir lo que el individuo o grupo es capaz de ejecutar con las herramientas actuales.  A veces, la persona está preparada para efectuar la tarea, pero no cuenta con las herramientas necesarias para ejecutarla.  Esto ocurre por ejemplo cuando una empresa tiene 8 vendedores, y solo 2 líneas telefónicas disponibles.  Parte del tiempo de los vendedores se pasará esperando que desocupen una de las líneas.  En caso de que la empresa coloque más líneas telefónicas, posiblemente las ventas aumentarán, pero nada de esto se habrá debido a la gestión de los vendedores.  El indicador podría estar reflejando acciones de la empresa y no la gestión de venta.
 
Por último, la retroalimentación debe ser oportuna y llegar siempre a manos del interesado.  Mientras más pronto puedan medirse los efectos de las acciones que estamos tomando, más pronto podremos efectuar las correcciones pertinentes.  Recordemos que nada motiva más que el éxito.  Si la persona puede apreciar los resultados positivos de su gestión, se motivará más para continuar mejorando en el futuro.
 
 
Principio 9.   Los Indicadores de Gestión Deben Ser Definidos Operacionalmente
 
Solo podemos transmitir conceptos cuando estos están definidos operacionalmente.  Las definiciones operacionales colocan significados comunicables en conceptos, permitiendo su evaluación posterior.  Si los indicadores de gestión o el sistema con el que se miden no están definidos operacionalmente, tarde o temprano se presentarán problemas en los resultados debidos no a la gestión del individuo o grupo, sino más bien a una mala interpretación de lo que había que medir, o lo que es peor, mala interpretación de lo que había que hacer.  Cuando no existen estándares bien definidos, muchas veces derivamos en supuestos subjetivos para interpretarlos.  Evidentemente, si la persona que interpreta el indicador o el sistema de medición cambia, la nueva persona encargada de efectuar la interpretación lo hará bajo otro criterio subjetivo, lo que llevará a perder credibilidad en la efectividad del uso del indicador.  También el sistema que se empleará para medir los indicadores debe ser definido operacionalmente.

Extracto de : Ricardo Pino , 2005

Mostramos un análisis de resultados de los “PMOs" en organizaciones latinoamericanas , donde los directivos-sponsors aún ven "borroso" el valor que puede generar un PMO, algo está andando mal y estamos totalmente de acuerdo para algunas organizaciones tipicas en nuestra región . He aquí los resultados:

La PMO no debe ser considerado como un una área funcional con todas las responsabilidades ejecutivas que ese emprendimiento requiere y sus gastos deben ser equilibrados con los ingresos que esta genere, no debe “colgarse” de sus clientes (áreas operativas), se requiere gerentes de proyecto que se atrevan a asumir esos riesgos y responsabilidades, que aporten y asuman acciones operativas para su autosostenimiento financiero; Como requisito deben haber logrado no un PMP (que es importante para el área interna, externamente son los resultados los que importan) como bandera académica, sino un largo recorrido de éxitos y fracasos que hayan de manera comprobada demostrado que lograron cambiar organizaciones mediante nuevos productos, servicios o resultados UNICOS, no están para mejorar las cosas (eso es operaciones), sino para generar NUEVOS resultados, deben ser un equipo que genera y hace generar mayor rentabilidad de modo autosostenible, de otro modo su implementación se inicia como muchas expectativas y el interés empieza a degradarse debido a que con el afán de sobrevivir al gasto que representa intenta "convencer" a los demás de algo que claramente los involucrados detectan que no dominan y peor aun cuando se intenta ignorar o "corregir" las buenas practicas existentes, con el pretexto de alinearlas a las buenas practicas mundiales, recordemos que la base para los proyectos son las OPERACIONES , consideramos que el peor error que se está cometiendo en las organizaciones actualmente es iniciar su implementación convirtiendo la organización en una "escuela del PMI" y un "Centro de documentación" donde todos deben estudiar, saber, aplicar, certificar , completar formularios, entre otros. Un modelo que solo son buenas practicas, cual es el nuestro? ., Se está desacelerando la operación, se necesita acción.

El PMI (Instituto de gestión de proyectos) es una institución que tiene una cobertura mundial y de gran aceptación en los profesionales de gestión de proyectos y una gran percepción en los inversionistas de ser una forma de “garantizar” sus inversiones en proyectos.
Sin embargo nuestra experiencia : (desde el año 2004 gestionando proyectos basados en el PMI y otros prácticas) son solo enfocados en la gestión de la ejecución del proyecto (llámese inicio, planificación, ejecución, control y cierre) en términos de planificación de lo que ya aceptado como viable, sin embargo debido a la variabilidad cada vez mayor, proyectos viables de pronto terminan suspendidos por “temas financieros” o proyectos críticos financieramente, de pronto terminan no siéndolo convirtiéndose en proyectos “por inercia” mientras que pudieron en ese caso ser incluidos en un portafolio, por lo que debemos incluir cuanto antes también la gestión de la viabilidad financiera que aunque en las nueva edicion del PMBOK  tiene mas detalle, aun necesita mayor desarrollo.

Las propuestas que tuvieron mayor impacto fueron: Crear con el aporte de la operación y el soporte del PMO dos entregables :

1.- Insertar un nuevo o mejor valor "nutricional" a las organizaciones mediante la potenciación de la gestión de proyectos actual y nuevos conocimientos en Gestión de proyectos basados en PMI que se han logrado incorporar al actual para localizar y/o aprovechar las actuales o nuevas oportunidades, pero alineando los objetivos estrategicos de las organizaciones con los planes de proyecto e incorporar en la contabilidad y finanzas los resultados tangibles del PMO.

2. - Crear una Sistema de gestión de proyectos corporativo (que garantice lo anterior) mediante:

• Politicas
• Metodologías,
• Integración de recursos (personas)
• Infraestructura,
• Mantenimiento y soporte,
• Alineación con el negocio
• Presupuesto

Lo antes expuesto se basa en la gestión basado solo en el modelo PMBOK, sin embargo la buena práctica si está indicada por el PMI, pero como una extensión; el PMI en su libro Construction Extension to the PMBOK® Guide, orientado a la construcción,  confirma lo antes expuesto ya que incluye en su capítulo 15 : Project Financial Management , donde sugiere desarrollar cash flow, análisis de sensibilidad, provisiones para cambios en planificación financiera y desarrollar un PLAN FINANCIERO.
Como técnicas indica:

• Incluir en un(el) sistema contable todos los flujos del proyecto, basado en WBS.
• Programar auditorías  internas y externas al proyecto antes, durante y después del proyecto.
• Cash Flow Analisys:
• Análisis de valor ganado (que es actualmente el indicador utilizado)
• Reportes de la Salud financiera del proyecto y el efecto sobre los inversionistas. 
• Implementar un modelo comercial en el PMO

Conclusiones
La PMO debe crear nuevos PRODUCTOS TANGIBLES, comercialmente a la "VENTA" interna y externamente en las organizaciones, debe medirse y decidir también con indicadores financieros, debe establecer el COK de su “negocio” debe también evaluar VAN, VAUE , etc. . Y aunque el PMBOK del PMI no lo indique como base debemos hacerlo, el PMO debe salir a vender sus propios productos y auto sostenerse además de generar mayor rentabilidad, de otro modo solo es un área de "soporte" a la dirección.
Finalmente la observación general sería por qué el PMI no lo afirma tan claramente (lo de incluir finanzas), una posible respuesta es que lo que hemos aprendido hasta hoy confirma que el PMI (modelo Norteamericano) es eso un modelo para un entorno de mercados equilibrados, de estimaciones nominales, casi aritméticas. De mucha competencia donde la evaluación TIR puede ser aplicable y donde las planificaciones debido a un mercado garantizado es a realmente largo plazo. Nuestra situación es distinta, oportunidades por donde miremos, lo constante es el cambio al 100%, los grandes retos son el financiamiento y la muerte súbita de emprendimientos día a día por no tomar en cuenta las finanzas son muy evidentes. El PMI aporta mucho por emprendimientos en mano de obra, gestión de contratos, gestión logística y gestión legal todos estos conceptos en nuestros países se superan a veces más con liderazgo que con planificación. Lo inverso de Norteamérica.
En gestión de proyectos se habla de garantizar el proyecto con el costo limitado asignado, debemos incluir ahora localizar oportunidades financieras de modo que nos permita rentabilizar un proyecto durante su ejecución teniendo en cuenta el COK del inversionista y el VAN esperado día a día (a tiempo presente) nunca a tiempo pasado como fue hasta ahora.

​Mostramos algunos ejemplos de aplicación:

• Financieramente debemos tener en cuenta que: No es lo mismo el inicio del proyecto en distintas fechas o duraciones distintas, ya que a valor actual los resultados serán distintos.
• Todos los flujos de costos deben ser llevados a valor actual necesariamente.
• Actividades o recursos no realizados deben ser eliminados para efectos de análisis de rendimiento. Esto no es usual en los proyectos, por el contrario sirve para “justificar” costos mayores o no planeados. Ya que financieramente no son detectados durante la ejecución.

INNOVAXIONES | Tecnosfera 2014
​Dirección de proyectos ​

​El triángulo equilátero ha sido durante mucho tiempo un símbolo de equilibrio y paridad. En dirección de proyectos la triple restricción conocida entre el alcance, cronograma y costo hace hincapié en que el cambio o la falta de control en uno de los tres factores básicos afectará al menos uno de los otros factores, y se necesitarán decisiones orientadas a la acción para mantener el equilibrio y paridad entre los tres. 
 
En este artículo se amplía ese concepto no solo a nivel de dirección de proyectos, ahora cubrimos la gestión empresarial en su conjunto y definimos el triángulo como la planificación estratégica, análisis de negocios, y la gestión del programa/proyecto. El resultado es un modelo de gestión que permite la trazabilidad de la gestión de proyectos, de programas, de portafolios y de la estrategia, vinculando así las prestaciones tácticas a los resultados y beneficios a nivel de empresa. 
 
La importancia para el analista de negocios (BA) es triple. En primer lugar, comprender el contexto en la triple restricción empresarial donde BA se dimensiona tanto a largo como a corto plazo a través de proyectos. Esto mejora enormemente la identificación de soluciones óptimas basadas en el TCO (Total Cost Ownership - Costo total de la propiedad). En segundo lugar, la interdependencia de los tres elementos de restricción obliga al BA a ser proactivo en lugar de pasivo o reactivo respecto a la conexión de los objetivos generales con resultados específicos. Esto significa que el BA debe plantear temas difíciles o incluso complicados organizacionalmente hablando, como el por qué y cómo el proyecto o programa se ajusta a la estrategia de la organización. Y, en tercer lugar, la necesidad de claridad mutua en la organización y los niveles de decisión pone el BA en ángulo recto, en el frente como intérprete y comunicador clave para la organización. Ejecutivos, expertos en la materia, y todos los miembros de la organización tienen diferentes perspectivas y puntos de vista. BA es una posición única para comprender y mejorar la interacción exitosa entre estos actores y lograr la triple restricción complementaria y fuerte en lugar de suplementaria y débil

​La misión estratégica, visión, metas y objetivos de una organización definen el rumbo de todas las iniciativas en la organización. Misión aclara el propósito de la empresa - es decir, por qué existe. Visión define el nivel global de rendimiento y resultados que la organización se esfuerza por alcanzar; se establece la dirección y el cronograma de todas las nuevas actividades. Las metas destacan los niveles incrementales de mejora que son clave para el logro de la visión. Objetivos estructuran las metas en bloques medibles y discretos para medir el progreso que generan uno o más proyectos. En conjunto, estos elementos de análisis y planificación estratégica facilitan los siguientes elementos de toma de decisiones: 

• La interrelación de los entregables de los proyectos individuales y de los programas para los resultados a largo plazo y los beneficios de la organización;
• Priorización y clasificación de cada proyecto o programa candidato basado en la alineación con las metas y aporte a los objetivos;
• El desarrollo de un modelo de negocio con el análisis de coste-beneficio para cada iniciativa propuesta;
• La construcción de un plan de trabajo a largo plazo de cómo las capacidades de organización deben evolucionar a medida que los objetivos y metas se cumplan.

El cuarto punto, las capacidades de planificación, sirven como un excelente marco de referencia para el establecimiento de actividades de alto nivel de acción. También actúa como un tablero de instrumentos para medir el progreso de esas actividades. Como tal, ayuda a definir el contexto de todos los esfuerzos tácticos anticipados - es decir, los proyectos y programas. En el ejemplo mostrado en la Figura 1: Capacidades/Planificación, los responsables de la toma de decisiones pueden ver fácilmente el valor de la propuesta, el calendario y desafíos probables de alcanzar los objetivos principales: reducir costes y mejorar el rendimiento competitivo en el mercado.  a continuación, se planifican las actividades a nivel detallado, se realizan el control y seguimiento en la ejecución y se comparan los resultados con este punto de referencia base, el resultado es una mayor visibilidad y confianza en cuanto al alcance, los recursos y el verdadero éxito de la organización. 
 
El analista de negocios profesional (BA) que ha desarrollado las técnicas, las herramientas y las habilidades que se detallan en el BABOK ®: El Análisis empresarial deberá desempeñar un papel importante como facilitador para las actividades ejecutivas que conducen a la producción de una planificación fina de las capacidades empresariales. El BA realiza su función para impartir lógica y estructura, mientras que estimula la creatividad, que ayuda a los ejecutivos a transformar su visión en el alcance tangible respaldado por la realidad financiera de los cálculos de costo-beneficio. El BA también refuerza la trazabilidad y medición de cada objetivo empresarial y su relevancia con las metas, con énfasis en la definición de los indicadores que se utilizarán para confirmar el logro de dichos metas y objetivos.
 
Cuando es sólida la planificación a largo plazo y el análisis relacionado, el primer lado del triángulo está completo. Planificación Estratégica ocupa la parte superior debido a su amplio horizonte.

​El proceso de conversión del plan estratégico en elementos accionables comienza con el análisis de negocios (BA) - es decir, la definición, la refinación, la confirmación, y la priorización de necesidades y requerimientos que debe cumplir un proyecto o programa. Las actividades clave que participan en esta etapa se presentan a detalle en la Guía BABOK ® y es necesario su consideración y aplicación, independientemente de si la organización es comercial, sin fines de lucro, o de servicio público. 
 
Lamentablemente, los esfuerzos e inversiones requeridos para el análisis a fondo por adelantado a la planificación se consideran con demasiada frecuencia por los ejecutivos como opcionales. El afán de comenzar a trabajar con frecuencia se traduce en esfuerzos prematuros basadas en información insuficiente o inexacta. El resultado es muy común: reelaborar. Las consecuencias pueden incluir confusión o el escepticismo acerca de la visión estratégica, la asignación de los recursos inadecuados, no lograr los resultados y retrasos en el cronograma. Por el contrario, la búsqueda de análisis de negocio sólido se convierte en una póliza de seguro contra estos riesgos y demuestra que es extremadamente valiosa sobre el ciclo de vida de cada proyecto o programa que apoya la estrategia de la empresa.
 
Una de las primeras áreas de análisis que BA debe insistir es la evaluación de las partes interesadas y sus intereses ( BABOK ® Guía Capítulo 2: Planificación de empresas y Monitoreo Análisis). Tomarse el tiempo para evaluar formalmente las partes interesadas y sus intereses, mejora en gran medida la comunicación, asegurando que los influenciadores adecuados están involucrados en el momento adecuado de las necesidades de desarrollo. También juega un papel clave en la construcción del proceso de escalamiento y la ruta para resolver los problemas del proyecto que cruzan las limites organizacionales. En resumen, la evaluación de los grupos de interés y sus intereses es fundamental para la toma de decisiones oportunas y equilibradas sobre las prioridades, el alcance, cronograma, presupuesto, calidad y riesgo. 
 
Un buen punto de partida es tratar de medir el nivel de interés y el nivel de influencia que posee cada miembro clave del equipo de proyecto o programa. Asumir que no hay diferencias es a la vez ingenua e ineficiente. 
 
Un valioso siguiente paso es determinar el papel de cada actor. Es fundamental para la continuidad y la eficacia del proyecto saber si el interesado es un patrocinador con el control de los recursos y prioridades, un beneficiario cuyas necesidades son fundamentales para el alcance del proyecto, o una parte afectada que puede necesitar hacer algunos cambios en los procesos o tareas como un resultado del proyecto, pero que no puede ver un beneficio inmediato. 
 
Luego la clasificación de los interesados ​​en función de su compromiso con los requisitos optimiza la definición precisa del alcance de los proyectos y programas. En primer lugar, está el dueño del requerimiento, que controla las actividades afectadas por el proyecto; Se le asignan además los recursos del proyecto que ayude a articular las necesidades y la clasificación. Lo siguiente paso es el generador del requisito - un experto en la materia que ayuda a desarrollar los requisitos, con el conocimiento tanto del estado actual (como-es) y el estado futuro deseable (como-debe-ser). Por último, está el garante del requisito, cuya aprobación es necesaria sobre los requisitos finales debido a factores tales como las interdependencias con otras iniciativas.
 
La sustancia real de análisis de negocios es examinar todos los niveles de requisitos que definen cómo los resultados de los proyectos cumplirán verdaderamente como soporte de la estrategia:

• Requisitos de negocio: las mejoras especificas en el rendimiento a nivel de empresa que definen el estado futuro deseado (a-ser), y la brecha asociada entre este y el estado actual (como-es);
• Necesidades de los usuarios - las mejoras que los usuarios necesitan en los procesos de negocio y sistemas específicos para el cambio;
• Requisitos funcionales: las pautas de funcionamiento y características técnicas de los procesos o sistemas que soportan las necesidades de los usuarios y de negocios empresariales mejorados;
• Requisitos no funcionales: factores que mejoran el éxito y el valor de las prestaciones del proyecto a los usuarios;
• Requerimientos de transición: La cultura organizacional y otros aspectos para gestionar la transición al cambio.

Una desafortunada estrategia en el análisis de negocio es asumir que el estado actual está adecuadamente entendido o es irrelevante para la mejora del estado final deseado. El argumento es que la definición de lo que se va-a-ser y luego trazar una ruta para el logro es suficiente. Por desgracia, este enfoque agrega riesgo que pudo ser evitable en un proyecto o programa. Entender la situación actual es importante por varias razones:

• Confirma si existen procesos de negocio suficientes ya en el lugar para apoyar la capacidad completa de una nueva solución y sus herramientas asociadas. Tener y también conocer los procesos subyacentes pertinentes ayuda a prevenir la adquisición de una solución que podría ser errónea o infrautilizados, una vez aprobado.
• Determinar tanto el tipo y la magnitud del cambio que tendrá como resultado final. Esto a su vez pone de relieve los factores clave de preparación, tales como:
  • La cantidad de entrenamiento necesario;
  • La preparación cultural requerida para una transición sin inconvenientes y constante;
  • Una cuidadosa y correcta evaluación de las habilidades, en especial aquellos que necesitan ser adquiridos o aumentadas.
• Detectar los puntos débiles o deficiencias en los procesos y las herramientas actuales. Esto hace que sea más fácil de entender claramente, justificar, medir y confirmar las mejoras que serán entregadas por la nueva solución en comparación con el statu quo.
• Por lo que es más fácil y por lo tanto más eficiente para que los proveedores entienden nuestras necesidades, así como nuestra disposición para sus soluciones. En una situación de adquisición, esto es especialmente significativo para el tiempo de ejecución y la metodología (por ejemplo, tradicional vs iterativa).
• El fomento del pensamiento diferente. El análisis de negocios ofrece una oportunidad de oro para una mirada realmente fresca a lo que se hace en la actualidad y si es compatible con la dirección estratégica.
• Entender exactamente cómo una solución propuesta mejorará la situación existente en comparación con el costo de esa solución. Esto es esencial tanto para la selección de la solución como para dar prioridad a las fases de ejecución.

Una vez que apreciamos plenamente el cómo-es-ahora, el siguiente paso es analizar la brecha entre eso y lo que va-a-ser. Esta comparación ayuda a llevar al estado como-va-ser con más claridad y es una estrategia para disminuir riesgos y construir un alcance altamente eficiente.  
 
El análisis profesional de negocios puede parecer inicialmente que frenar el avance del proyecto mediante la adición de la complejidad y trabajo. Sin embargo, durante todo el ciclo de vida en realidad va a mejorar los resultados y el avance constante mediante la reducción de la necesidad de revisar los requisitos - porque habrán sido capturados por completo y con precisión la primera vez. Y si es necesario un proceso de adquisición de una solución externa, el análisis inicial sólida minimiza posteriores inversiones en tiempo y costo.
 
El segundo lado del triángulo se ha completado.

​La gestión profesional de proyectos transforma la visión, metas y objetivos en tareas específicas que entregan el mejorado como-va-ser prescrito por la estrategia de la empresa con el apoyo de análisis de negocio. Además, proporciona la estabilidad necesaria para implementar el cambio en medio de la incertidumbre y los conflictos de prioridades. Esto se hace mediante la aplicación de una comunicación clara, la colaboración, la lógica y la disciplina. 
 
Sorprendentemente, la gestión de proyectos con frecuencia se considera en gran medida una función administrativa - es decir, la creación de horarios, la organización de reuniones, completando las plantillas, el control de cambios, etc. Como resultado, a menudo es visto como un derecho vinculado de que cualquier persona puede realizar esta especialidad de manera adecuada. Esta percepción por desgracia puede convertirse en una profecía del caos que perpetúa la corrupción del alcance, el incumplimiento de plazos y presupuestos descontrolados debido a que la gestión de proyectos fue intentada por personal que carecen de los antecedentes, la formación, o las habilidades fundamentales necesarias para dirigir con eficacia una iniciativa compleja. Los gerentes de proyecto son como directores de orquesta, que comprenden tanto la música del compositor (ámbito de aplicación), así como cada músico y el instrumento (aptitudes de equipo y herramientas), y quien hábilmente puede sincronizar todas las piezas en una sola entidad armoniosa (productos finales). Este no es un papel para todo el mundo.
 
Figura 4: Gestión de proyectos en la empresa presenta el conjunto de proyectos como el puente entre la gestión del negocio y las operaciones. Los tres componentes principales que sirven al director del proyecto profesional en la construcción de este puente son el Charter (plan preliminar), documento de requisitos de negocio, y la declaración de trabajo (SOW) 
 
El Charter (plan preliminar) sirve como el certificado de nacimiento para el proyecto mediante la autorización de trabajo del proyecto y el gasto asociado de recursos en forma de tiempo, personal y fondos. El documento de requisitos de negocio aumenta el Charter con el análisis cuidadoso necesario para la definición del alcance claro y posterior gestión del cambio. La declaración de trabajo (SOW), algunas veces llamado documento del alcance, proporciona la orientación y control central para las tareas del proyecto y por lo general suministra la siguiente:

• Enfoque del proyecto, las tácticas, las prioridades, las etapas, los criterios de éxito, suposiciones y limitaciones,
• Clara definición de lo que es a la vez dentro y fuera de su alcance,
• Presupuesto del proyecto,
• Plan general o cronograma (normalmente una estructura de división del trabajo EDT y Gantt),
• Plan de gestión de la calidad y la métrica,
• Plan de gestión de riesgos y de registro,
• Políticas de extensión escalda,
• Plan de comunicación,
• Pautas de documentación,
• Estrategia de pruebas de entregables,
• Estrategia de capacitación, y
• Plan de adquisiciones, según el caso.

Es de suma importancia que el BA entienda a fondo estas facetas de la gestión de proyectos y entender como son provocados, analizados y validados
 

Fig 4

Cuando el profesional en gestión de proyectos y programas están en su rol, el tercer y último lado del triángulo está completa (Figura 5: Planificación Estratégica), y las principales limitaciones para el éxito de la empresa están interconectados y controlados. El grado en que cualquiera de los tres lados son deficientes afectará negativamente al menos uno de los otros lados.

El verdadero punto final de un proyecto exitoso es el inicio de operaciones de la empresa mejorada - es decir, el deseado estado como-va-a-ser definido en el plan estratégico. Ahí es donde la estrategia se convierte finalmente en realidad.

​Y esto se aplica si la metodología es la tradicional o ágil. En este último, la introducción sucesiva de funcionalidades en pequeños incrementos logra el mismo resultado agregado global una vez que todas las mejoras de cómo-va-a-ser se han completado. 

​Una deficiencia en cualquiera de las tres restricciones empresariales puede tener potencialmente el mismo impacto sin tener en cuenta el enfoque de la gestión de proyectos. La diferencia está en la recuperación: ¿Qué tan pronto se subsane el defecto afectará tanto el costo y retrabajo impuesta en el proyecto / programa. Con la metodología iterativa o cambio impulsado-, la capacidad de reconocer una deficiencia de restricción y luego recuperarse de ella es probable mayor, simplemente porque el progreso del proyecto se evalúa con tanta frecuencia - es decir, a través de reuniones standup diarias. Sin embargo, si la restricción deficiente se realiza y se dirigió suficientemente tarde en el enfoque iterativo, el resultado será esencialmente la misma que con la metodología plan de guiado o tradicional.
 
La triple restricción empresarial también establece el escenario para una eficiente y sensible gestión del portafolio de todas las iniciativas actuales y propuestas en toda la empresa. Cada proyecto puede ser evaluada respecto de los criterios de priorización (como el retorno de la inversión y el riesgo), la trazabilidad de los planes estratégicos y los requerimientos del negocio, y las interdependencias con otros proyectos (Figura 8: gestión de portafolios). El resultado es una clasificación para cada proyecto - que facilita la asignación de recursos humanos y financieros a todo nivel de organización.

el PMO
Uno de los vehículos más efectivos para comunicar, reforzar, y hacer cumplir la triple restricción empresarial es la Oficina de Gestión de Proyectos o centro de excelencia. Un PMO formal proporciona el liderazgo de conocimiento, impulso y continuidad tan esencial para el éxito sostenible a largo plazo en los proyectos. Está en una posición única para explicar la filosofía, la metodología, las normas, los procesos de construcción, y ofrecer las herramientas que influyen en la eficacia de como la gestión de proyectos impulsa la estrategia de la empresa.
 
El Plan del Proyecto ilustrado muestra cómo la PMO puede utilizar la triple restricción empresarial para construir un modelo para el ciclo de vida del proyecto. Aquí, todas las actividades coexisten en un marco integrado, desde su inicio hasta su aplicación, con funciones claramente definidas, entradas, salidas y cada paso del camino. Es un menú completo para mapear un camino práctico para el éxito de prácticamente cualquier iniciativa - que facilita en gran medida el papel y la perspectiva de un analista de negocios.
 
Pero PMO varían en su rol, la madurez, y el lugar dentro de la estructura de la empresa, todo lo cual afecta su capacidad para cuidar de la triple restricción empresarial. Una forma para equilibrar fácilmente sus puntos fuertes y débiles se ilustra en la Figura 9: Entorno de fortalezas y debilidades. La ejecución de este tipo de auto-examen genera un punto de referencia útil para la visualización de progreso hasta la fecha y para trazar futuros hitos de mejora. Por encima de todo, destaca claramente el papel que la paridad de análisis de negocios juega en el desarrollo total de la PMO. 

Un último aspecto que merece atención implica el tipo de experiencia y los conocimientos necesarios para gestionar la triple restricción empresarial. Si el PMO es el lugar óptimo, entonces el cuadro óptimo incluye profesionales de alto nivel con una trayectoria en la planificación estratégica, análisis de negocios, y / o gestión de proyectos. Estos deben ser los profesionales que tienen la formación adecuada, las habilidades y conocimiento de las normas y las mejores prácticas reconocidas. Los grados avanzados y certificación profesional son algunos de los criterios que justifican la consideración, pero la experiencia práctica y la capacidad para dirigir y guiar a los demás ocupan el lugar más alto.    

​En resumen
Sin una planificación estratégica sólida, y su interrelación en el análisis de negocio y gestión de proyectos se convierten en esfuerzos con direcciones no aportantes, y el éxito es difícil de alcanzar. Sin análisis de negocio, el logro de la estrategia de la empresa se vuelve incierto, y el riesgo de fracaso del proyecto aumenta. Sin gestión de proyectos maduros, la planificación estratégica y análisis de negocio se convierten en ejercicios académicos. Pero cuando se sincronizan los tres elementos de la triple restricción empresarial, la visión de la organización, las metas y objetivos tienen una muy alta probabilidad de ser alcanzados. 
 
Dentro de este contexto, el BA juega un papel fundamental en la articulación de los objetivos de la empresa para el equipo del proyecto y debe trabajar en estrecha colaboración con la PM para alinear los requisitos del proyecto con los objetivos y los beneficios que los promueven ( BABOK ® GuíaCapítulo 5: Análisis de Empresas) . Además, el BA define los requerimientos de transición para la organización y por lo tanto ayuda a la empresa a asegurar que el éxito del proyecto, su aporte se extiende más allá del período de aplicación para convertirse en parte de la excelencia operativa en curso (BABOK ® Guía Capítulo 7: Solución de Evaluación y Validación). 
 
 
 

Referencias: IIBA.org
INNOVAXIONES | Tecnosfera
Business Analysis
2017

El 8avo mandamiento del marketing 3.0: sea cual sea tu negocio, es una empresa de servicios.  Una organización luego de experiencias y modelos de  servicio que es colaborador e incluso consumidor, finalmente se dedica a localizar oportunidades de mejoras y cambios para su propio beneficio o para otras organizaciones. Por lo tanto la estrategia de marketing debe estar basado en la diferenciación mediante la innovación de estrategias, soluciones, productos, servicios y modelos de financiamiento para generar valor en las organizaciones donde los ingresos se logren gracias a la rentabilidad lograda de los proyectos que ejecutan, incluso aunque tengamos que esperar el momento financiero.

El modelo de negocio que se debe diseñar es un modelo basado en el servicio, no en el producto (marketing 1.0), los nuestros servicios deben valorarse técnica y financieramente no cuando han sido entregados si no cuando lograron rendir frutos. Es decir cuando el consumidor logro satisfacer e incluso superar sus necesidades gracias al servicio que logro que determinados productos puedan lograr los objetivos estratégicos de las organizaciones clientes. Por lo tanto estamos muy emocionados de aportar esta filosofía que se enmarca en el concepto de marketing 3.0 desde el inicio de este modelo de negocio, con el lema financiero “No cobramos, Ud. nos paga” es decir este modelo se enfoca en el valor que genera el resultado. No solo en el resultado. 

Los productos deben buscar no solo ser diferenciados para lograr posicionamiento en el cliente, si no más allá, permiten y debe ser el objetivo que ese servicio diferenciado pueda generar un resultado diferenciado que permita obtener valores diferenciados.

Generar valores organizacionales.
El objetivo máximo para nuestra propuesta es lograr la confianza con los clientes (marketing del significado). Como ejemplo : Uno de los servicios tecnológicos que brindamos permite la interconexión entre las infraestructuras de las organizaciones, servicio y productos de mucha demanda y oferta , sin embargo llevamos a otro nivel este tipo de proyectos, los valoramos por el resultado que permite el trabajo colaborativo de estas soluciones interactuando incluso como prosumidores (productos + consumidor) de modo interactivo, simple pero directo.

En marketing 3.0 se revela una forma distinta de mostrar la Pirámide de Maslow para personas con características creativas: Es decir que la autorrealización como necesidad básica para todo ser humano. En la estrategia planteada y la visión de la misma
debemos reflejar esta definición, en este modelo de negocio es  indispensable la creatividad pero creando productos y servicios consumibles que sus resultados entregen valor.

Se deben incluir los siguientes objetivos a los planeamientos estratégico: Adecuar misión, visión y valores (Marketing de valores) Marcar la diferencia.

Se ha detectado ademas que no es común no haber trabajado en la definición de valores a transmitir a los empleados. Con el objeto de ser marketeramente atractivos para captar y retener el talento. Aunque tampoco debemos llegar a niveles filantrópicos, hemos detectado y sugerimos aplicar transcendencia en las acciones y resultados que se realizan como recomienda marketing 3.0. del siguiente modo, el primer factor según marketing 3.0 es tecnologías de la información y más que un modelo de negocio, si el negocio esta orientado aentregar este tipo de servicios , debe ser la responsabilidad con la sociedad el motivador intrínseco para la organización. Por ejemplo el aporte debe poder localizar oportunidades a comunidades de escasos recursos o expandir el alcance de los beneficios mediante los clientes, es decir apoyar desde la tecnología a la trascendencia de apoyo social de nuestros clientes. En minería por ejemplo es común lograr participativamente algunos de estos proyectos antes considerados “ad honoren” hoy de Valor social, según marketing 3.0.  Sobre el segundo factor de oferta , El factor diferenciador para marketing 3.0 aporta poder desde otra perspectiva , no solo de resultados financieros si no que es posible cubrir nuevos mercados incluso emergentes y de bajos ingresos.

Hemos elaborado una matriz Gap que nos permite medir cuan cerca puede estar una organización a las recomendaciones de marketing 3.0: Los 10 mandamientos del marketing 3.0 (figura 2)
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Referencias:
Philip Kotler.      2012, Marketing 3.0, segunda edición, España
ISBN 978-848-356-425-7
Estrategia Innovaxiones    2013, http://www.innovaxiones.com/estrategia-btm.html