Priorizar las mejoras de ITSM en función del impacto en la experiencia de los empleados

Tradicionalmente, los esfuerzos para mejorar las prácticas de gestión de servicios de TI (ITSM) estaban vinculados principalmente a modelos de madurez objetivos o donde hay deseo u oportunidad de mejorar. En este artículo, describiré por qué todos los esfuerzos de mejora deben apoyar la experiencia del empleado (EX) y luego introduciré el concepto de mapear puntos EX específicos a las prácticas de ITSM que contribuyen más directamente a ese elemento. 
 
Vale la pena hacer una pausa para señalar que el arte y la ciencia de la experiencia del cliente (CX) a menudo se entremezclan con EX. Para todos los propósitos de la práctica, son lo mismo; pero cuando un departamento interno de TI habla de clientes de sus servicios, la mayoría de las veces se refieren a empleados que no son de TI de la misma organización. La oportunidad, entonces, es que una excelente experiencia de los empleados permite a los empleados proporcionar un mejor valor a los clientes de la organización (a lo que ITIL 4 se refiere como cocreación de valor). 
 
No abordaré los acuerdos de nivel de experiencia (XLA) ni el mapeo del recorrido del usuario/flujo de valor, pero haré referencia a ellos. Esto no será un procedimiento típico, sino más bien la introducción de una nueva forma de priorizar el trabajo de mejora en alineación directa con EX. 
 
La cuestión de dónde y cómo mejorar las prácticas de ITSM ha sido un enigma durante muchos años. 
No es raro comenzar con evaluaciones de madurez, donde las áreas de práctica se comparan con modelos de madurez establecidos (como CMMI, modelo de madurez ITIL, etc.). Una vez que se establece la madurez actual, se planifica la madurez objetivo en áreas de práctica clave. Con los estados actuales y futuros deseados definidos, es sencillo desarrollar un plan de mejora para llegar de aquí para allá. 
 
Este enfoque tiene la ventaja de ser independiente, objetivo y medible. Yo mismo he utilizado este método, y puede ser especialmente útil cuando las mejoras específicas a prácticas completas de ITSM son el resultado deseado: "queremos mejorar nuestro proceso de gestión de incidentes", por ejemplo. 
 
Desafortunadamente, sin embargo, la "madurez" deja algo que desear, especialmente si considera que es muy posible tener un proceso que es altamente maduro y, sin embargo, perder la marca de manera significativa para la cultura y el contexto de la organización. También tiende a ser de naturaleza algo amplia, dando una evaluación general de toda el área de práctica. 
 
Si duele, arréglalo 
Otro enfoque popular es lo que comúnmente se conoce como análisis de "puntos débiles". Todo el mundo ha utilizado este punto. En resumen, descubra qué partes de nuestras prácticas son dolorosas para los clientes y usuarios y las hacen menos dolorosas. 
Me gusta porque al menos intenta establecer cómo nuestras prácticas impactan a las partes interesadas clave. Si es doloroso para ellos, es probable que hacer una mejora específica reduzca el dolor y la frustración, que se está moviendo en la dirección correcta, más cerca de nuestros clientes. 
 
Personalmente, he usado esto mucho para hacer mejoras incrementales. Nunca puede equivocarse al preguntar a sus clientes qué podría hacer mejor y comenzar a hacer esas mejoras. 
Si bien es un paso en la dirección correcta, donde ambas técnicas a menudo se quedan cortas es tener una visión holística de la experiencia general de los empleados con TI y servicios de TI. 
 
Adoptar una visión holística 
Fue mi tiempo como CIO lo que me dio un punto de vista diferente sobre la mejora de ITSM. Mi organización tenía desafíos comerciales y necesitaba realizar mejoras de TI rápidamente. Había una tremenda presión para arreglar las cosas que más importaban: para mis colegas. No tenía el lujo de un esfuerzo de mejora amplio o a largo plazo. 
 
"Customer Experience" y su primo cercano "Employee Experience" están tomando el mundo de TI por asalto. La gestión de la experiencia se ha convertido en una cosa en los últimos años. Happy Signals, QSTAC, XLACollab y otros están haciendo un gran trabajo para llevar la gestión de la experiencia a la vanguardia de la excelencia de TI. 
 
Y si bien es posible que los XLA no reemplacen a los acuerdos de nivel de servicio (SLA) tradicionales en el futuro cercano, representan una nueva frontera en formas que son completamente prácticas. 
Déjame explicarte. 
 
Una cosa es comprender el sentimiento general de los empleados y la percepción de TI. Ha habido un creciente interés en la satisfacción del cliente, a menudo medido por medidas transaccionales como Net Promoter Score (NPS), que está bien hasta donde llega, pero donde comienza la verdadera magia es donde podemos mapear elementos de experiencia, a un nivel bastante granular, a componentes muy específicos de nuestras áreas de práctica de ITSM que impactan más directamente ese elemento. 
 
Asignación de CX a mejoras de ITSM 
No es una simple cuestión de estudiar cómo se sienten sus clientes, y girar la manivela y mágicamente viene un plan de mejora personalizado. 
 
El enfoque de QSTAC es bastante sencillo: califique a TI en 5 categorías clave que QSTAC cree que representan dimensiones significativas de la experiencia de los clientes de TI. Una de esas categorías es la velocidad (la 'S' en QSTAC). 
 
Digamos que la puntuación de velocidad es notablemente más baja que otros elementos (como Accesibilidad y Comunicación, por ejemplo). Esto sugeriría que, por alguna razón, los empleados sintieron que TI tenía un rendimiento inferior (en su percepción) en el área de velocidad. 
 
Pero, ¿qué significa esto? 
 
Bueno, sin más información, es imposible decirlo con certeza. 
 
Podría ser cualquiera de estos: 

• Incidentes que no se resuelven de manera oportuna 
  

• La mesa de servicio tarda demasiado en reconocer a una persona que llama 
  
• Las solicitudes de mejora del servicio tardan demasiado en aprobarse e implementarse 
  
• Los nuevos empleados no tienen el equipo que necesitan en su primer día 
  
• El CIO tiene demasiados correos electrónicos y tarda demasiado en responder a preguntas e inquietudes 
  
• Las redes o la tecnología pueden ser lentas o ineficientes. 
  

La verdad es que puede ser cualquiera, varios o todos estos, y más. 
El desafío, entonces, es ir a trabajar tratando de comprender las causas subyacentes de la creencia de que la TI es lenta. "Más información" puede venir en forma de comentarios de forma libre. Puede provenir de conversaciones personales con los empleados. Puede provenir de paneles focales y entrevistas de seguimiento. 
 
Una vez que haya mapeado múltiples causas potenciales de los elementos de experiencia, puede usar otras evaluaciones (como las mencionadas al principio) para intentar ser lo más preciso posible sobre qué áreas de su prestación de servicios pueden estar afectando más directamente a los elementos de experiencia señalados. 
 
La experiencia de los empleados debe convertirse en un circuito de retroalimentación que proporcione información regular sobre los esfuerzos de mejora, no un solo punto en el tiempo. Si las mejoras no están "moviendo la aguja" en la experiencia de los empleados, debemos intentar determinar por qué. ¿Estamos equivocados en nuestro análisis de las causas subyacentes? ¿Nuestros esfuerzos están empeorando su experiencia (en las áreas objetivo previstas o en otros lugares)? ¿No ha habido tiempo suficiente para que se noten las mejoras (o lo suficiente como para cambiar los sentimientos anteriores (desfavorables)?) 
 
Recuerde que la experiencia de los empleados se mide tanto formal como informalmente. El liderazgo de TI, todo el personal de TI, en realidad, debe estar en comunicación regular con los empleados. Cada interacción es una oportunidad para evaluar cómo va su experiencia. ¿Mismo? ¿Mejorar? ¿Declinante? 
 
Cada uno se convierte en un ciclo de retroalimentación corto y directo que puede proporcionar retroalimentación casi en tiempo real sobre cómo se reciben los esfuerzos de mejora. Esto abre la puerta a correcciones de cursos basadas en la experiencia en tiempo real en los planes de mejora. 
 
Al final, todos los esfuerzos de mejora de ITSM deben comenzar con una sólida comprensión de cómo los empleados experimentan TI. Esto es lo que aprendí como CIO que necesita impulsar mejoras rápidamente. Los bucles cortos de retroalimentación (información de experiencia continua) son críticos para validar y / o alterar el curso y producir resultados lo más rápido posible. ​