¿Qué es la gestión del cambio organizacional y por qué deberían molestarse los profesionales de ITSM?

¿Alguna vez se ha preguntado por qué sucede que cuando su departamento de TI presenta una nueva tecnología basada en la promesa de grandes beneficios, la realidad es algo apagada? Que la tecnología no tiene el impacto que esperaba, principalmente debido a la falta de aceptación por parte del usuario final.

Si es así, el uso de herramientas y técnicas de gestión del cambio organizacional (OCM) le ayudará. No se limite a creer en mi palabra, la última guía de ITIL 4 ha incluido OCM como una de sus 34 prácticas de gestión.

Entonces, ¿qué es OCM?La mayoría de los profesionales de la gestión de servicios de TI (ITSM) probablemente ya conozcan la gestión de cambios , o la habilitación de cambios como la llama ahora ITIL 4, después de todo, es una parte importante de la formación y los exámenes de ITIL que probablemente hayan realizado. Pero OCM es algo totalmente diferente a la gestión de cambios de ITIL.
OCM se trata de gestionar el cambio de forma eficaz, pero el cambio está relacionado con las personas y cómo se comportarán o no cuando estén sujetos a cambios.

La Fundación ITIL: ITIL 4 Edition establece que:
"El propósito de la práctica de gestión del cambio organizacional es garantizar que los cambios en una organización se implementen sin problemas y con éxito, y que se logren beneficios duraderos mediante la gestión de los aspectos humanos de los cambios".
OCM no es algo que se aplique solo a cambios / proyectos impulsados ​​por TI; debería ser una parte clave en cualquier cambio que afecte a las personas.
Portal de autoservicio: un ejemplo de error de cambio relacionado con OCM“Fallo” puede parecer una palabra dura de usar, pero sería incorrecto diluir lo que sucedió con la introducción de los portales de autoservicio de TI . O para ser más precisos, la introducción de la tecnología de autoservicio.
Esto se puede explicar rápidamente observando las estadísticas clave relacionadas con el uso del portal de autoservicio de TI:

• Los resultados de las encuestas de HDI y Service Desk Institute (SDI) muestran que al menos el 80% de las organizaciones han implementado alguna forma de tecnología de autoservicio de TI.
• Sin embargo, los niveles de adopción del autoservicio, en términos de uso por parte de los empleados, han sido bajos, y muchas organizaciones tienen la suerte de que más del 10-20% de los empleados usen regularmente las capacidades de autoservicio y autoayuda ofrecidas.
• Los datos de experiencia de los empleados muestran constantemente que el canal de soporte de TI de autoservicio, aunque se introdujo para ahorrar tiempo y dinero, y para mejorar la experiencia de los empleados, pierde tiempo y productividad de los empleados (en comparación con los canales de teléfono y correo electrónico) y ofrece una experiencia relativamente peor.

¿Cuál es la razón de esto? 
Es probable que se trate de fallas relacionadas con OCM.
Por lo general, no hay suficiente conciencia y atención a la importancia de las personas para lograr el éxito del cambio, en este caso, el éxito del autoservicio. Y la introducción de nuevas capacidades de autoservicio a menudo se ve como un nuevo proyecto de entrega de tecnología más que como una iniciativa para cambiar la forma de trabajar de las personas, es decir, un cambio relacionado con las personas.
Los problemas clave de OCM incluyen:

• Falta de participación de las partes interesadas, incluidos los usuarios finales (probablemente debido al enfoque excesivo de TI en la tecnología de autoservicio).
• No hay recursos dedicados y ambición para abordar los riesgos y problemas relacionados con OCM.
• Comunicación insuficiente: del qué, por qué, cómo, cuándo, dónde y quién del cambio.
• Educación y orientación mínimas sobre lo que implica la nueva forma de trabajar y cómo beneficiará a las personas.

El resultado es una falta de aceptación (y en este caso, uso de autoservicio). En particular, porque los esfuerzos de OCM, o la falta de ellos, no han provocado el cambio de comportamiento correcto (y requerido), y los empleados no tienen idea de "¿Qué hay para mí?" Que necesitan para aceptar completamente el cambio.
Principios de éxito de OCMLa Guía de práctica de ITIL 4 OCM también describe sucintamente cómo OCM ayuda a promover el cambio de personas requerido para que las iniciativas / proyectos comerciales tengan éxito, comenzando con cuatro principios de éxito:

1. Objetivos claros y relevantes , y que se comuniquen periódicamente.
2. Liderazgo fuerte y comprometido , desde la mensajería hasta "liderar con el ejemplo".
3. Participantes dispuestos y preparados : que las personas estén listas y dispuestas (y sean capaces) de "seguir" el cambio deseado.
4. Mejora sostenida : por ejemplo, es posible que la primera iteración de cambio no sea perfecta o que la gente vuelva a "las formas antiguas de hacer las cosas" por diversas razones.

Todos estos pueden relacionarse con las causas fundamentales de la falta de éxito del autoservicio de la industria enumeradas anteriormente.

3 consejos para lograr el éxito de OCM
También cubro los cuatro principios mencionados anteriormente en las siguientes tres secciones: tres conjuntos de consejos para lograr el éxito de OCM ...

1. Vender el cambio (y comprender qué requiere la participación)
Probablemente suene obvio que, para que alguien compre algo (nuevo), el "algo" tiene que ser "vendido" a ellos. Pero, ¿cuántas veces ha sentido que se le ha impuesto un cambio? ¿Cómo te sentiste? ¿Y como reaccionaste? Probablemente también fueron fallas clásicas de OCM.
OCM, a través de la necesidad de objetivos claros y relevantes, y un liderazgo fuerte y comprometido, guía a las organizaciones a través del proceso de dar sentido al cambio propuesto para aquellos que se verán afectados por él.
Incluso cuando el cambio es muy favorable para las personas afectadas, no se puede suponer que la aceptación será automática o que no habrá resistencia al cambio (a menudo causado por el miedo a lo desconocido). Por lo tanto, es muy importante exponer, en términos simples, el qué, el por qué y el cómo del cambio lo antes posible. Y siga repitiéndolos y comunicándolos, pero hágalo de manera inteligente: ajuste los mensajes y los canales de comunicación según sea necesario, en función de los comentarios y la participación de la audiencia. Es importante destacar que hablar en términos de lo que la audiencia valora, no lo que el creador del cambio ve como los beneficios. Además, el liderazgo de la organización debe hacer más que solo patrocinar o aprobar el cambio también (consulte el principio de éxito de OCM # 2 más arriba).

En el caso del ejemplo del autoservicio, ¿cuántas iniciativas de autoservicio se vendieron como una forma de que la organización redujera costos? Piense en cómo los objetivos de cambio se habrían recibido de manera diferente si los mensajes hubieran sido para mejorar la velocidad y reducir la productividad perdida de los empleados, aumentar la disponibilidad (de soporte) y mejorar la experiencia de los empleados. No hubo necesidad de mencionar el ahorro de costos a las personas a las que probablemente no les importe; recuerde que es "¿Qué gano para mí?"

2. Preparar a las personas para el cambio
Obviamente, la comunicación temprana y regular del qué, por qué y cómo ayudará a preparar a las personas para el cambio que se avecina. Al igual que el respaldo y la participación visibles de los principales interesados. Pero el OCM debe utilizarse más para crear participantes dispuestos y preparados.
En términos de disposición, este es el "ganar aceptación" antes mencionado: los esfuerzos realizados para convencer a los empleados de que el cambio es algo bueno y que los beneficiará (idealmente en múltiples niveles). Pero también incluye la eliminación de los obstáculos al cambio: las cosas que causarán, o podrían, causar resistencia al cambio. Es necesario identificarlos, considerarlos y abordarlos activamente para reducir la probabilidad de que la “resistencia al cambio” afecte negativamente al cambio.

En términos de preparación, la mayoría de nosotros probablemente admitiría que somos mejores para “entrar en lo desconocido” cuando nos sentimos adecuadamente preparados. La OCM ayuda a garantizar, a través de una educación y formación adecuadas (y una nueva formación si es necesario), que la gente se sienta preparada para el cambio que se avecina.

En el caso del ejemplo de autoservicio, ¿los proveedores de tecnología (es decir, el personal de TI involucrado) simplemente esperaban que los empleados usaran la nueva tecnología de autoservicio porque usan capacidades de autoservicio fuera del trabajo? A pesar del hecho de que las capacidades corporativas pueden no ser tan buenas, en términos de intuición y facilidad de uso, como los éxitos del mundo del consumidor, ¿esperaría que los empleados pierdan el tiempo tratando de aprender por sí mismos cómo usar el autoservicio cuando sea necesario? parece más fácil simplemente levantar el teléfono o enviar un correo electrónico, como lo han hecho anteriormente?

3. Mantener y mejorar los éxitos iniciales
Como ocurre con muchos aspectos de la vida, es posible que las cosas no sean perfectas al principio (y esto está bien). También pueden necesitar mejoras continuas a medida que cambian las circunstancias.

En el caso del ejemplo del autoservicio, es posible que haya habido una prisa inicial para utilizar la nueva capacidad que luego desaparece con el tiempo. Es importante comprender por qué y crear respuestas que mantengan altos los niveles de interés y uso.
Por ejemplo, ¿la gente está luchando por entender cómo usarlo? ¿Hay algunos aspectos en desacuerdo con la forma de trabajar de los empleados (aunque a TI le parezcan lógicos)? O, lo que es más importante, ¿el autoservicio está tardando mucho más que llamar o enviar un correo electrónico a la mesa de servicio?
Por supuesto, podría haber muchos otros factores que afecten la aceptación inicial del cambio y la aceptación continua; lo importante es reconocer esto, detectar problemas (incluida la reversión del empleado a formas antiguas de trabajo) y tener estrategias formales para abordar el problema. causas raíz de una manera priorizada.